涮火鍋與成功投資

蟻新醅酒，紅泥小火爐，晚來天欲雪，能飲一杯無?

白樂天這首詩說的乃是最樸實的食火鍋之樂：用山泉水新釀成的米酒一個不大的紅泥小爐，爐上架著一只赤銅的鍋，天欲落雪，有朋遠來，清冷的風和著爽朗的大笑卷進屋里……曾經自己也是一個忠實的火鍋食客，在京城求學的歲月里，最愛在凜冽的寒風中與三五兄弟踩著厚厚的新雪走到學校附近胡同里的火鍋店，濃濃的京腔：來了您，里面請!

幾年下來，也曾跑遍全城的大小火鍋店，千奇百怪的東西都涮過，卻再找不到當年清華北門的滋味，相反留心的卻是火鍋之外的另番味道。或許是做投資經理時的職業病所致，每次步入反觀，從銷售、管理到物流，心里都會自動做一次模擬的投資價值評估。有一日看到火鍋連鎖小肥羊私募作價甚高，又有一日看到北京海底撈火鍋又稱為VC追逐的熱門，不禁技癢，為何在中國迅速做大的餐飲企業多為火鍋店，而不是川魯粵蘇做席面大餐的館子，其實自由奧妙。

首先，主營業務或主打產品有較高的銷售利潤率。火鍋原料多為常見食料，原料價格信息相對透明，消費者多為日常性消費心態，精心細算的成份較大；而席面大餐則多屬于炫耀性消費，非理性成份較高，品類眾多，原料復雜且價格信息較少。從單純的物料進銷差價來說，火鍋可能低于席面大餐，但火鍋的營業模式在其他成本方面優勢明顯，食料加工過程為消費者自行處理，故廚師工資、水電費的等加工環節生產費用低廉。工序相對簡單，存儲條件要求不高，設備復雜性低且價格較低，因此每一元銷售額中，固定資產的折舊遠低于席面大餐。另外，不同火鍋之間的差異性并不如席面大餐之間的差異大，故一家火鍋新店的推廣難度較低，銷售費用占銷售收入比例較低。因此綜合看來，火鍋銷售利潤率并不低于席面大餐。

其次，主營業務對資產投入的要求較低。輕資產運行，也就是資產周轉率較高，同樣完成1000元的銷售額，席面餐大致需要占用包房一個晚上，而火鍋的同等包房面積在一個晚上平均可以輪臺2次，同時容納人數可為席面餐2倍。雖然人均消費火鍋為低(假設為席面餐半)，但同等營業面積火鍋可大致獲得席面餐2倍銷售收入以上，再加上火鍋對廚衛設備要求較低，所以要實現同等銷售收入，火鍋對固定資產的要求更低。此外，席面餐菜品種類多、單品種量少，酒水多為白酒、紅酒，對常備食料、酒水存貨的要求高：而火鍋則相反，食料種類少，酒水多為外送上門的啤酒(接近零庫存)。并且席面餐有機構消費現象，餐費時有定期結算的情況，而火鍋多為付現，對流動資金的占用更少。

再次，經營主體可盡可能借用外部資源，形成杠桿效應。火鍋餐的品類少，單一采購量大酒水以啤酒、軟飲料為主，更有優勢要求供應商壓價，送貨或者延遲付款。現實來講，一家20張臺面以上的火鍋店業務穩定后，基本上食料、酒水等流動資產大部分可來自供應商賒銷。供應商融資的存在，使得一個火鍋店對投資者的啟動資金要求更低。

最后，成功的業務模式可有效復制，形成病毒型增長，且可擴張至外圍衍生產品。火鍋店的工藝相對簡單，更易實現標準的工程化，其差異化多體現在品牌形象、湯料配方或火鍋設計上，總店較容易實現對分店的品質控制，服務人員培訓較簡單，人力資本可短期擴充。此外，火鍋也是家庭聚餐的常見形式，形成品牌的火鍋店較易開發其同品牌的火鍋系列產品，例如火鍋廚具、湯料、羊肉等超市銷售產品，品牌的延伸性足夠好，衍生市場總量較大，這也是席面餐所不能比的。

文至此處，受過投資教育的讀者必然會心一笑，這里面的邏輯不正和有名的杜邦財務分析力的觀點契合么，即凈資產收益率等于銷售利潤率、總資產周轉率與總資產權益比的乘積，也就是一個投資的成長性取決于產業鏈上下游、競爭、替代品對主營業務銷售利潤的擠壓情況，以資產周轉率為代表的公司內部管理水平，該公司資本金對外部經濟資源的調動力度。

由此可見，大道本相同，拈花微笑是禪，吃飯睡覺亦是禪，成功的投資就是更透徹的洞察司空見慣的常識。