貿(mào)易商變臉

在日本人開發(fā)的著名電腦游戲“大航海時代”中，商人幾經(jīng)努力，甚至成立軍隊，充其量只是為了能夠成功地獲得經(jīng)商的自由，以及掌握不同區(qū)域的產(chǎn)品價格信息。因為受到中華文化的深刻影響，整個東亞都是輕視商人的環(huán)境。不僅中國，在日本，明治時代之前的商人們雖然富可敵國，卻最多只能成為幕府的贊助者，以圖獲得一點點經(jīng)商的自由。

信息，這個一度被視為決定國家競爭力的名詞，在互聯(lián)網(wǎng)時代卻成了不值錢的代名詞。信息泛濫像洪水一樣包圍了那些靠出售信息生存的貿(mào)易商們。當(dāng)核心價值鏈被切斷之后，下一步究竟應(yīng)該怎么走？

在中國，貿(mào)易商從興起到面臨新的決擇，只有短短十余年的發(fā)展時間。從爭戴“紅帽子”到現(xiàn)在的自由貿(mào)易，貿(mào)易商是否積累了足夠的轉(zhuǎn)型資本，是否找到了適合自己的新型生存方式？而在帶領(lǐng)中國制造向中國創(chuàng)造躍遷的過程中，新型貿(mào)易商是否能重新成為貿(mào)易鏈上最有價值的一環(huán)？

計劃經(jīng)濟時代的烙印深深地刻在了那些貿(mào)易商身上，又在隨后消失得無影無蹤

貿(mào)易商的冷暖變遷

如果要分析中國貿(mào)易商，首先得把他們分為外貿(mào)商和內(nèi)貿(mào)商。這樣分類的原因很簡單：在計劃經(jīng)濟體制遺留下來的貿(mào)易格局影響下，外貿(mào)商與內(nèi)貿(mào)商的關(guān)系徑渭分明。雖然如今計劃經(jīng)濟早已成為歷史，但歷史仍然在這兩類商人身上深深地刻下了烙印。而他們又有著諸多的相同點。如今，隨著電子商務(wù)大潮的涌進，外貿(mào)商——這個遲一步變革的群體，首先感受到了來自互聯(lián)網(wǎng)信息泛濫的寒意。而內(nèi)貿(mào)商也在悄然發(fā)生著改變。

義烏的貨代

2007年的一天，浙江義烏，這個小小的縣級市的某家賓館里，一位外國商人因病去世了。

如果這樣的事情發(fā)生在其他縣城，尤其是發(fā)生在西部，將會是一條重大新聞，并成為該區(qū)域一段時間內(nèi)的熱門話題。但在義烏，這件事僅僅是被大家“知道”，然后又歸于平靜。見慣了各種膚色、聽?wèi)T了各種語言的義烏人絲毫不會因該事件而驚詫。

在義烏這個縣級市的賓館、出租屋中，居住著大量國外商人，“常住的外國客商少說也有1萬人。”一位義烏人說，同時期的官方數(shù)字顯示，有超過8000名外國商人常年在義烏經(jīng)商。吸引如此大量外國人的原因就是義烏這個世界級的小商品批發(fā)市場。而支撐起義烏這個世界級小商品批發(fā)城的則是遍布全國的小商品加工廠。中國這個“世界工廠”生產(chǎn)的小商品匯聚到義烏，再由義烏銷售到全世界。而為了方便做生意，大量國外商人涌入了義烏。

大量國外商人涌入義烏，自然有著他們的道理。這些國外貿(mào)易商們在此之前都是通過與國內(nèi)貿(mào)易商聯(lián)系的辦法獲得生意。隨著國外貿(mào)易商之間的競爭加劇，走出國門成為這些國外貿(mào)易商中先知先覺者的選擇。而走出國門來到義烏，目的只有一個：壓縮采購成本。

在以往的貿(mào)易經(jīng)歷中，這些小商品貿(mào)易商們要同國內(nèi)的外貿(mào)商合作，國內(nèi)外貿(mào)商幫助他們尋找合適的生產(chǎn)廠家，然后下訂單生產(chǎn)，出口獲利。而當(dāng)他們來到義烏后，就有了新的選擇：要么直接同生產(chǎn)廠家合作，從工廠采購產(chǎn)品；要么選擇與義烏的大量內(nèi)貿(mào)商合作。同這些內(nèi)貿(mào)商做生意顯然能夠降低成本，更何況，在內(nèi)貿(mào)商被利用之后，外國客商可以越過內(nèi)貿(mào)商直接與廠家達(dá)成交易。外貿(mào)商以及內(nèi)貿(mào)商都面臨著共同的境遇：每做成一筆生意，就可能失去一位客戶，這種自殺性的做生意方式威脅著貿(mào)易商的利益。

“在義烏，很多代理商往往只能做一次交易。”華夏禮品網(wǎng)總裁孫自強說，孫自強創(chuàng)辦了為義烏禮品行業(yè)服務(wù)的行業(yè)網(wǎng)站“華夏禮品網(wǎng)”，他對義烏的小商品市場格局了如指掌。“外國客商找到了滿意的產(chǎn)品，如果發(fā)現(xiàn)是代理商做的，下次他就會想辦法繞過代理商，直接和生產(chǎn)商打交道。”

“在義烏有大量的貿(mào)易商。”義烏一家小商品網(wǎng)站的老總對記者說，言語中有一些不屑，這個“不屑”是針對那些貿(mào)易商過低的技術(shù)含量。盡管他們中，掙到了錢，開著奔馳者隨處可見，但生意正越來越難做。尤其是義烏的外貿(mào)商，在國外客商已經(jīng)直接來到了義烏的情況下，義烏的外貿(mào)商們處境艱難。

“現(xiàn)在義烏的好多外貿(mào)公司其實就是貨代。”一位知情人士說，他這句話的意思是這些外貿(mào)公司已經(jīng)從一個貿(mào)易公司降格為“搬箱子的”。以往，外貿(mào)公司會參與到交易的整個流程中，尤其是牢牢把握住了采購商與供應(yīng)商之間的溝通渠道。而如今，能夠供他們參與的只剩下了貨物的報關(guān)和托運。生意是已經(jīng)談好了的，并不需要經(jīng)過外貿(mào)商。在這種情況下，選擇哪家外貿(mào)公司就是供應(yīng)商的權(quán)利，而外貿(mào)公司在失去了提供信息和完成交易這兩個主要功能之后，利潤也極度縮水。

義烏是國內(nèi)為數(shù)不多的，集中了大量國外客商的一個小城市，在全國其他區(qū)域，國外采購商們主要通過在國內(nèi)設(shè)置代理采購商或者直接由國內(nèi)采購商幫助采購的方式采購產(chǎn)品。但是，這樣的采購鏈條已經(jīng)越來越靠不住了。隨著類似沃爾瑪這樣的大型國際采購巨頭更多地選擇同生產(chǎn)廠直接合作采購，貿(mào)易商的地位正在逐漸下降。甚至在電子商務(wù)越來越普及的今天，外貿(mào)商已經(jīng)漸漸失去了以往的神秘色彩。而在幾年前，貿(mào)易公司還正在享受其特權(quán)帶來的風(fēng)光。

外貿(mào)體制改革

在1978年以前，中國外貿(mào)體制是延襲前蘇聯(lián)模式的計劃經(jīng)濟體制，所有外貿(mào)企業(yè)屬國有，由國家外貿(mào)部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，外貿(mào)實行專營。實際上，外貿(mào)在當(dāng)時是一種政府行為，與市場經(jīng)濟無任何關(guān)系。

之后，隨著國家改革開放，對外貿(mào)易開始實現(xiàn)公司化運營，外經(jīng)貿(mào)部之外的一些部委以及省一級紛紛成立外貿(mào)公司。在這樣的政策刺激之下，到1987年，中國外貿(mào)企業(yè)迅速增加到2200多家。但當(dāng)時的外貿(mào)仍然是特權(quán)行為，行使著國家計劃，民營資本難以進入，也就更加難以參與國際貿(mào)易。外貿(mào)企業(yè)以行業(yè)壟斷、地域壟斷為特色，與市場經(jīng)濟并無直接關(guān)系。

1988年以后，國家對外貿(mào)企業(yè)實行承包經(jīng)營，向國家上交一定的外匯。此時的外貿(mào)企業(yè)重點是出口創(chuàng)匯，仍然與民營經(jīng)濟沒有直接關(guān)系。反而在這樣的環(huán)境下，因為部門、條塊的分割，造成了地域和行業(yè)壟斷，以及地域間的惡性競爭。

1991年開始，外貿(mào)企業(yè)自負(fù)盈虧、自主經(jīng)營，從而也迎來了活躍的民營資本的青睞。李信亮，作為全國第一批以民營資本方式進入外貿(mào)領(lǐng)域的商人，他的舉動不可謂不大膽。

李信亮身處中國最有商人特質(zhì)的溫州，1993年，敢于設(shè)想的他通過與國有外貿(mào)公司合作，掛靠成為其經(jīng)營分部的方式，開始做外貿(mào)生意。

溫州人向來以敢想和敢干著稱。早在20世紀(jì)80年代，一批溫州人就靠勤勞發(fā)家，但在原始積累的艱難起步中，溫州經(jīng)歷了假貨風(fēng)波，并且這一風(fēng)波影響到了全國。“溫州假皮鞋”一度成了溫州的標(biāo)簽。同時，20世紀(jì)80年代，因為受經(jīng)濟姓“資”還是姓“社”的爭論大環(huán)境影響，溫州“八大王”作為“投機倒把罪”被抓捕的事件更使溫州民營經(jīng)濟發(fā)展一度停滯。在這種背景下，溫州商人一度有著一種難以解開的赴難情結(jié)。李信亮的大膽嘗試，也是在這樣的背景下進行的。

李信亮比“八大王”幸運。時值國家外貿(mào)體制不斷進行市場經(jīng)濟化的改革，李信亮不僅趕上了這個先潮，還為自己賺得了第一桶金。在他之后，溫州民營資本紛紛以類似的方式進入外貿(mào)行業(yè)，短期內(nèi)便出現(xiàn)了1000多家國有外貿(mào)公司“下屬”的外貿(mào)經(jīng)營部。而與此同時，國內(nèi)具有外貿(mào)資格的企業(yè)也迅速擴大到了8000余家（其中不包括外商獨資企業(yè)）。

漸進式的改革早期，受長時間以來計劃經(jīng)濟的影響，外貿(mào)仍然屬于較高難度的業(yè)務(wù)，無論是外貿(mào)資質(zhì)的獲得還是外貿(mào)業(yè)務(wù)的專業(yè)性，都把廣大的中小企業(yè)排擠在了門外。外貿(mào)商們只需要提供國外采購商的信息便可以獲得豐厚的收入。國內(nèi)中小企業(yè)雖然知道出口產(chǎn)品可以賺得更多的錢，但苦于沒有外貿(mào)資質(zhì)，同時自身也不具備尋找國外采購商的能力和實力，與外貿(mào)商合作是他們惟一的選擇。

民營經(jīng)濟求生存的原始沖動，使李信亮在之后的打火機外貿(mào)生意中又賺得了一桶金。一時之間，外貿(mào)已經(jīng)成為中小企業(yè)的熱門詞匯，一些先知先覺者紛紛投身外貿(mào)公司，于是外貿(mào)公司遍地開花。在這些外貿(mào)公司中，好一些的可以找到海外的真實買家，并依靠向供應(yīng)商提供買家信息獲得收入，差一些的找不到真實的海外買家，并逐漸退化為騙子公司，以假造的外貿(mào)采購訂單欺騙供應(yīng)商。如今的互聯(lián)網(wǎng)上流行著大量的外貿(mào)加工信息，大多是類似的所謂外貿(mào)公司的手筆。

危機到來

外貿(mào)公司的迅速興起又因為一場意外而突然中止了。2003年，一場突然發(fā)生的SARS病毒危機，使國內(nèi)出行成為難事。也是在這一年，大量沒法用傳統(tǒng)手段做生意的工廠意識到了互聯(lián)網(wǎng)能幫助他們，中國的電子商務(wù)借勢迅速發(fā)展起來。走在前面的中小制造企業(yè)紛紛上網(wǎng)尋找商機。當(dāng)他們上網(wǎng)之后才發(fā)現(xiàn)，原來以前需要通過外貿(mào)公司幫助他們引薦的買家，正在互聯(lián)網(wǎng)上瘋狂地尋找著他們。

中小企業(yè)不干了。很簡單，外貿(mào)公司僅靠手中掌握的供應(yīng)商信息就大發(fā)橫財，而作為真正上游的制造商，卻在整個貿(mào)易鏈中處于最弱勢的地位，這顯然難以平衡。于是，眾多生產(chǎn)型企業(yè)開始了自主貿(mào)易的艱難起步。義烏浦江誠興公司就是其中的一個典型。最早從制造電源起家的浦江誠興在進入電子燈具領(lǐng)域時，首先就遭遇了被外貿(mào)公司“盤剝”的經(jīng)歷。痛下決心之后，公司創(chuàng)始人李飛花高價“挖”來了一位有外貿(mào)業(yè)務(wù)經(jīng)驗的人才，并在此基礎(chǔ)上成立了外貿(mào)部門，在網(wǎng)上做外貿(mào)。如今，浦江誠興的產(chǎn)品主要通過自己的外貿(mào)部門向國外銷售，而原先幾乎能夠起到掌握浦江誠興命運作用的外貿(mào)公司卻成了“搬運工”。“很方便，有貨要往國外發(fā)，只需要給外貿(mào)公司打個電話。”浦江誠興一名外貿(mào)人員說。

廣州市新塘鎮(zhèn)，這個以生產(chǎn)牛仔服而聞名世界的小鎮(zhèn)里，諸多工廠都在自主做外貿(mào)。以往，一家500人左右的牛仔服工廠至少需要十多名跟單員，他們的工作就是與當(dāng)?shù)鼗蚱渌胤降耐赓Q(mào)公司保持密切聯(lián)系，當(dāng)有生意上門時迅速跟進。而如今，這種局面已經(jīng)發(fā)生了改變：一些有經(jīng)驗的外貿(mào)人員跳槽到牛仔服生產(chǎn)廠，成為廠屬外貿(mào)部門的骨干人員，而工廠原有的外貿(mào)跟單員的作用正在下降，外貿(mào)公司的生意越來越難做。

很顯然的發(fā)展格局是：類似珠三角、長三角等經(jīng)濟發(fā)達(dá)區(qū)域，外貿(mào)公司的地位正在迅速下降，從以前提供采購商信息，并且參與到交易的整個環(huán)節(jié)中，到如今只負(fù)責(zé)貨代業(yè)務(wù)。在緊隨珠三角和長三角之后發(fā)展起來的環(huán)渤海經(jīng)濟區(qū)，外貿(mào)公司仍然扮演著重要角色。“我們的外貿(mào)主要是跟單。”山東一位網(wǎng)商說，“外貿(mào)公司會給我們下訂單。”但外貿(mào)商的地位下降將不可避免。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)上擁有了足夠多的信息，電子商務(wù)深入人心時，外貿(mào)企業(yè)再想依靠出賣信息獲得利潤，就不再可能了。

內(nèi)貿(mào)商的第一次商機來自于1978年改革開放，同樣是溫州人開始了這樣的嘗試。在經(jīng)歷了“八大王”事件之后，又經(jīng)歷了“八大王”無罪釋放，市場經(jīng)濟大潮不可阻擋，內(nèi)貿(mào)商迅速發(fā)展起來，1990年前后，“皮包公司”和“十億人民九億商”成為熱鬧話題。這說明了內(nèi)貿(mào)門檻已經(jīng)足夠低，并且商業(yè)機會也足夠多。

但內(nèi)貿(mào)商在完成了競爭的整合，淘汰了一大批不合格者之后，同外貿(mào)商一樣遭遇了來自整個交易鏈的擠壓。而電子商務(wù)則更是使得大量依靠販賣供求信息生存的“皮包公司”失去了市場。B2B網(wǎng)站包攬了交易雙方的信息發(fā)布，順便也把信息的價格降到了最低。

在IT產(chǎn)品行業(yè)，這樣的變化最為明顯。當(dāng)其他行業(yè)的貿(mào)易商還在大賺其錢的時候，IT行業(yè)的貿(mào)易商（渠道商）們漸漸失去了其控制區(qū)域市場的能力。在品牌商的控制下，渠道商變成了物流商。2003年，日本一知名筆記本電腦品牌試圖改變以往在全國只有一家總代理的渠道運營方式，其以產(chǎn)品線為分類，尋找了3家總代理，立刻引起了渠道商與品牌商之間的矛盾，渠道商試圖利用其掌握的全國銷售下線要挾品牌商。其結(jié)果是，最后渠道商被更換，品牌商大勝。

上游廠商與貿(mào)易商的斗爭已經(jīng)不僅僅是簡單的“店大欺客”或“客大欺店”，尤其是在信息不對稱時代發(fā)展起來的，以信息販賣為核心競爭力的貿(mào)易商更是處境艱難。信息不再“值錢”，因為互聯(lián)網(wǎng)上無所不有。所以，如今的那些所謂的掌握了供求信息的商人們正越來越多地成為騙子的代名詞。無論是在互聯(lián)網(wǎng)上還是在現(xiàn)實生活中，都是如此。貿(mào)易商開始面臨轉(zhuǎn)型，他們的轉(zhuǎn)型是以脫離信息販賣為標(biāo)志，轉(zhuǎn)而靠提供貿(mào)易服務(wù)的方式獲得生存空間。

最后的緩沖區(qū)

“國外的采購商很多還是更愿意同貿(mào)易商打交道。”一家貿(mào)易公司的負(fù)責(zé)人這樣說，他的觀點是基于自己向國外采購商提供的服務(wù)。

不僅僅是國外采購商，一些小型工廠也在依賴外貿(mào)公司幫助他們完成出口。雖然這些小型工廠可能已經(jīng)直接掌握了客戶資源，但他們其實并不懂得外貿(mào)手續(xù)、報關(guān)知識以及貨物出關(guān)程序等，他們甚至難以控制收款風(fēng)險，而一些成熟的外貿(mào)公司可以很好地幫助他們解決這一點。

“比如我開一間外貿(mào)公司，假如貨款收不回來，我的風(fēng)險就很高。”廣東一家小型服裝企業(yè)的老板對記者說，從外貿(mào)公司收款則容易得多，較好控制，因為大家都是中國人，商業(yè)程序比較容易操作。

國外采購商在直接接觸生產(chǎn)商時，也面臨著難以順利溝通的困境。這是在貿(mào)易商被排斥在外之后產(chǎn)生的新問題。采購商，尤其是國際貿(mào)易中的采購商在采購成本可以承受的條件下，也樂意通過外貿(mào)商這個緩沖地帶降低其與工廠直接接觸而可能產(chǎn)生的采購風(fēng)險。這也許是外貿(mào)商除了轉(zhuǎn)型之外最有可能在貿(mào)易中承擔(dān)的角色。相比以往貿(mào)易商直接控制采購商信息而言，這樣的角色使貿(mào)易商失色，但提供的專業(yè)性服務(wù)又使他們不可或缺。

另一方面，因為互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)也帶來了信息泛濫。在信息價值貶值的同時，尋找有效信息將成為一項專門的服務(wù)。在這時，貿(mào)易商會不會重新找到自己的位置？

從貿(mào)易必不可少的中間商變成了提供服務(wù)的“邊緣商”，貿(mào)易商的變遷意味著電子商務(wù)對整個產(chǎn)業(yè)鏈的大調(diào)整。從另一個角度來看，貿(mào)易商本來就是走在中國市場經(jīng)濟前列的弄潮兒。李信亮以個人資產(chǎn)戴“紅帽子”的方式進入了外貿(mào)領(lǐng)域，如今的他則早已經(jīng)從中退出。他直接選擇了做終端商家，成為生產(chǎn)廠家和消費者之間的“緩沖區(qū)”。李信亮創(chuàng)辦的歐諾眼鏡網(wǎng)試圖消滅眼鏡行業(yè)的中間商，直接從生產(chǎn)商處拿貨，再銷售給消費者。這個在國內(nèi)并不很知名的網(wǎng)站，已經(jīng)成功地得到了很多用戶的認(rèn)可。同樣地，在貿(mào)易先潮中賺取了第一桶金的貿(mào)易商們，在向其他方面轉(zhuǎn)型時，也顯得無比輕松。他們的轉(zhuǎn)型，似乎也意味著“中國制造”向“中國創(chuàng)造”邁出了一步。

對于那些“貼心”的貿(mào)易商，買家有什么理由放棄？

貿(mào)易精耕空間有多大？

“沒有。”一位不愿透露公司名稱的貿(mào)易公司經(jīng)理謝明在被問及“互聯(lián)網(wǎng)是否沖擊了貿(mào)易商”時，干脆地回答。同時，他向《電子商務(wù)世界》聲明，“我們不是中間商，而是貿(mào)易商。”

這位年輕的貿(mào)易人進一步向《電子商務(wù)世界》透露，如今公司的采購和銷售都是通過網(wǎng)絡(luò)進行，“網(wǎng)絡(luò)不僅沒有給我們造成威脅，反而成為我們生存、發(fā)展的契機。”

為何在許多“倒?fàn)敗币驗榛ヂ?lián)網(wǎng)而日益走向沒落的時候，又有不少新的貿(mào)易商誕生于網(wǎng)絡(luò)之上呢？

事實上，這些新興的“謝明們”大部分仍然吃著“信息飯”，只是在網(wǎng)絡(luò)時代，“貿(mào)易信息”無論是在“質(zhì)”還是“量”的方面都對貿(mào)易商提出了更高要求，而信息技術(shù)正是保證“質(zhì)”與“量”的重要手段；同時，“謝明們”更加清楚：要成為一個廣受歡迎的貿(mào)易商，而非買賣雙方唾棄的中間商，貿(mào)易服務(wù)是關(guān)鍵。

貿(mào)易信息化

2007年著實讓男士襯衣在網(wǎng)上火了一把。這一依托網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫營銷的男士襯衣銷售模式，不僅創(chuàng)造了PPG曾經(jīng)一天銷售1萬件襯衣的神話，更引得一大批“PPG們”瘋狂追逐男士襯衣的網(wǎng)絡(luò)零售市場。盡管PPG的神話猶如曇花一現(xiàn)，但是，如果沒有網(wǎng)絡(luò)，男士襯衣能如此熱銷嗎？

“沒有網(wǎng)絡(luò)，我的產(chǎn)品也不會熱銷。”魏斌笑得很沉著。

的確，這位上海紐沃柯電子科技有限公司的總經(jīng)理，提起當(dāng)初抱著厚重的電子產(chǎn)品目錄、僅靠兩條腿同公司其他銷售人員在上海各大樓宇間穿梭的日子，言語里透著辛酸——一本電子產(chǎn)品目錄重達(dá)好幾斤，一天下來腿腳都腫了，還發(fā)不到10家公司。后來，魏斌接觸了網(wǎng)絡(luò)，他想：如果把厚如磚頭的產(chǎn)品目錄無紙化，效率不就能提高很多嗎？

2005年，魏斌的紐沃柯電子科技有限公司在他上海的家中成立，客廳成為他和其他4名員工辦公的場所。很快，魏斌就將其所能采購到的電子產(chǎn)品的所有信息做成電子目錄搬上了網(wǎng)。盡管連同他在內(nèi)只有3名銷售人員，但是魏斌明顯地感覺到：在解除了整天到處奔波、累得像“搬運工”一樣的身體勞頓之后，他們更能集中精力了解客戶需求。而這使得曾經(jīng)因溝通障礙而引起的供貨問題越來越少，同時，他們也有更多的精力為客戶做產(chǎn)品的售后服務(wù)。

接著，魏斌又通過網(wǎng)絡(luò)拿到了同樣做目錄式分銷的英國Farnell Inone和美國Newark Inone公司在中國的代理權(quán)，紐沃柯?lián)u身變?yōu)槿螂娮庸I(yè)產(chǎn)品的目錄式分銷商。同時，魏斌將自己的公司網(wǎng)站鏈接到這兩家全球知名的電子產(chǎn)品“超市”，這樣，在紐沃柯的網(wǎng)站上，客戶可以方便地查詢到來自全球1000多家電子產(chǎn)品專業(yè)生產(chǎn)廠商的25萬種產(chǎn)品信息，甚至連許多國外客戶都到他的網(wǎng)站上訂貨。而誰又能想到能夠提供如此海量產(chǎn)品信息的供應(yīng)商卻是這樣一家“微型”貿(mào)易企業(yè)呢？

互聯(lián)網(wǎng)放大了貿(mào)易商所能供應(yīng)的產(chǎn)品數(shù)量，盡管買家自己也能夠在網(wǎng)上“扒”得這些數(shù)字，但是就目前看來，他們更愿意花錢而非時間。甚至很多時候，買家即使耗費了時間也不一定能得償所愿。

“許多良好的貿(mào)易商擁有行業(yè)最優(yōu)秀的后備生產(chǎn)商，而價格只比市場價格高出1%左右。”一位業(yè)內(nèi)人士一針見血地指出了這種買家心理，“貿(mào)易商不僅能保證產(chǎn)品的貨期和質(zhì)量，甚至比一般的生產(chǎn)型供應(yīng)商更加可靠。”除此之外，如果買家能與優(yōu)秀的貿(mào)易商建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，還可以減少企業(yè)的采購人員數(shù)量，從而大大降低了企業(yè)的管理成本。

互聯(lián)網(wǎng)不僅為貿(mào)易商們提供了海量的信息，更解放了類似魏斌一樣的“掃樓”大軍的身體，使得他們有更多的精力將工作重心轉(zhuǎn)移至對客戶的服務(wù)上。

對于這一點，劉波感同身受。這位有著6年“掃樓”經(jīng)驗的廣州市春暉園藝有限公司總經(jīng)理，為了推銷公司的室內(nèi)植物租擺業(yè)務(wù)，曾帶領(lǐng)公司的業(yè)務(wù)員跑遍了廣州大大小小的寫字樓。而自從他將網(wǎng)絡(luò)搬進公司取代了“掃樓”之后，劉波的心思更多地用在了接單后的客戶服務(wù)上。“在我們這個行業(yè)，客戶對園藝布置的需求往往千差萬別，經(jīng)常會遇到從未布置過的式樣，更何況園藝布置的效果就是我們服務(wù)的質(zhì)量，租擺是否受歡迎是顯而易見的，所以我們更加馬虎不得。”如今，劉波的許多“回頭客”都是沖著他的服務(wù)而來。

贏在供應(yīng)

事實上，除了買家愿意與貿(mào)易商合作之外，許多生產(chǎn)商也并不想直接與下游買家接洽。“在國內(nèi)怕遇上騙子，做外貿(mào)又擔(dān)心匯率變化、信用問題以及單證遺失等風(fēng)險。”一位生產(chǎn)企業(yè)負(fù)責(zé)人就這樣很自然地將那些潛在的危險踢給了貿(mào)易商，而多年積累的預(yù)防風(fēng)險和防騙的經(jīng)驗也讓貿(mào)易商們坐穩(wěn)了自己的那把交椅。

朱蘊忠——一位在對日貿(mào)易中摸爬滾打5年有余的單幫貿(mào)易商，不僅不用擔(dān)心會被生產(chǎn)商“甩掉”，反倒往往被工廠視為上賓。朱蘊忠算過這樣一筆賬：假如工廠想踢掉他，就至少要招聘1名日語翻譯、1名外銷員，并且他們要懂英文、能簽外銷合同、會制作單證以及會操作電腦等。而事實上，懂得在對日合同及貿(mào)易過程中盡量減少風(fēng)險的貿(mào)易人本來就少之又少。而當(dāng)工廠知道即使招聘了幾個人也抵不上朱蘊忠一個人的熟練程度時，工廠就會反過來考慮怎樣才能將他牢牢抓住。

貿(mào)易商的“技高一籌”，使得許多生產(chǎn)商無法跨越貿(mào)易商做生意，于是越來越多的貿(mào)易商意識到，“專業(yè)”才是真正的“鐵飯碗”。

劉植就是其中之一。2006年，這位佛山市塑杰貿(mào)易有限公司的總經(jīng)理從阿里巴巴眾多網(wǎng)商中脫穎而出，成為“阿里巴巴十大網(wǎng)商”。而在塑杰貿(mào)易有限公司里，劉植也同樣要求員工“幾個月成為專家”。每當(dāng)客戶需要了解新產(chǎn)品的供貨情況時，劉植會先在珠江三角洲搜索大大小小的工廠，經(jīng)過篩選之后，再對每家生產(chǎn)商進行聯(lián)絡(luò)、拜訪、詢價和報價。很多時候，整整一個月他都和員工扎在工廠和生產(chǎn)線上，以學(xué)習(xí)者的身份熟悉產(chǎn)品的整個生產(chǎn)過程。有時，他還用視頻會議讓自己、買家和廠商三方進行直接溝通，共同研討新的生產(chǎn)或包裝技術(shù)。

除此之外，貿(mào)易商的“一站式”服務(wù)，更是讓生產(chǎn)商無法望其項背的“殺手锏”。

聯(lián)合國兒童基金會曾經(jīng)需要采購一種兒童用具的打包產(chǎn)品，要求每包都裝有練習(xí)冊、鉛筆和其他文體用品，然而，鮮有生產(chǎn)商能同時完成這些產(chǎn)品的生產(chǎn)制做。盡管，從價格上，聯(lián)合國更愿意與生產(chǎn)商直接打交道，但是，只有貿(mào)易企業(yè)能提供最終的打包產(chǎn)品——他們先分別從各個生產(chǎn)商進貨之后，再統(tǒng)一打包交給兒童基金會。

盡管經(jīng)驗和“一站式”服務(wù)讓貿(mào)易商們爭取到一部分的供貨商，但是彼此類似的經(jīng)驗卻無法避免貿(mào)易商之間的競爭。于是，有的貿(mào)易商開始從新的角度“籠絡(luò)”供應(yīng)商。

劉植的做法是：先讓自己的供應(yīng)商盈利，然后自己盈利。劉值常常將在展會和市場上收集到的最新信息傳達(dá)給工廠，使他們降低成本，更新款式，以便讓產(chǎn)品更好地贏得市場。有一次，劉植注意到，美國人用作臺面的一種3厘米厚的板材是由一種1.6厘米厚的人造石板材加厚而成。他們?yōu)楹尾恢苯蛹庸こ珊穸葹?厘米的板材呢？經(jīng)過調(diào)查，劉植發(fā)現(xiàn)當(dāng)時的顆粒沉淀技術(shù)限制了厚板材的加工。不過，劉植并沒有因此放棄對顆粒沉淀技術(shù)的研究，后來他從別的產(chǎn)品上受到啟發(fā)，便立即找來自己的供應(yīng)商一起琢磨，終于研發(fā)出一種新型板材。接著，劉植還進一步幫助該生產(chǎn)商申請了新產(chǎn)品專利，并和他簽定了該產(chǎn)品的專銷合約。

無論是對供應(yīng)商還是對客戶，讓服務(wù)更加精細(xì)化，對于貿(mào)易商來說，是一項沒有止境的工作。而對于這些“貼心”的貿(mào)易商們，買家又有什么理由放棄呢？

信息只有發(fā)生了“化學(xué)變化”才能產(chǎn)生新的價值，而貿(mào)易商自身也會升華為真正的“價值商”

蝶變“價值商”

香港貿(mào)易界的泰斗——香港利豐集團（Li Fung）董事長William Fung有一個著名的“3美元”論斷：“平均來講，在1美元的出廠價和4美元的零售價之間存在3美元的差價，與其去拼搶那一部分已經(jīng)少得可憐的1美元制造成本，不如集中精力去瓜分這個3美元的蛋糕。”

然而長久以來，國內(nèi)許多貿(mào)易商往往把較多精力投入在壓低這1美元的成本上，僅僅只想通過單純的倒買倒賣，就奢望從3美元的差價中分得一杯羹。

事實上，這就是歷史對傳統(tǒng)貿(mào)易商的定位，作為信息鏈的主要承載者，他們曾經(jīng)的首要任務(wù)就是在這條鏈上從事“物理”性工作——收集、過濾、整理信息，最后傳達(dá)給下游買家。然而，當(dāng)信息技術(shù)將這條信息鏈變得越來越短時，為了生存，一小批先行者們已經(jīng)在這條信息鏈上開始了新的嘗試。因為，信息只有發(fā)生了“化學(xué)變化”才能產(chǎn)生新的價值，而他們自身也在這場“質(zhì)變”中升華為真正的“價值商”。

“質(zhì)變”信息

徐堅一就是這些先行者中的一員。

在禮品行業(yè)摸爬滾打15年的徐堅一，入行3年就做起了禮品批發(fā)的買賣，當(dāng)年他的公司——上海堅一文化投資發(fā)展有限公司，就曾是許多江浙、沿海一帶工藝品生產(chǎn)廠家在上海的一級代理商。

然而，1999年，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)的狂風(fēng)暴雨席卷而來時，電子商務(wù)不僅讓許多生產(chǎn)商直接接觸到了終端客戶，更帶來了一大批禮品批發(fā)市場的闖入者。為了爭奪客戶，批發(fā)商的價格紛紛跳水，徐堅一開始謀求“轉(zhuǎn)型”。

“在禮品行業(yè)，貿(mào)易商的地位是很難被取代的。”說是“轉(zhuǎn)型”，但徐堅一一直堅信禮品貿(mào)易商的生存價值。“禮品業(yè)是買家形成的市場，換句話說，如果買家購買商品的目的不是送禮的話，那么，這件商品就不能算是禮品。所以，任何工藝品或者其他商品沒有送禮這個動作發(fā)生都不能算是禮品，也就是說，大部分生產(chǎn)廠商都不能稱為禮品生產(chǎn)商，因為他們只是負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)品，不會管這些產(chǎn)品到底是作為禮品還是家居用品或是收藏品。”正因為如此，當(dāng)生產(chǎn)商將工藝品生產(chǎn)出來之后，只有經(jīng)過專業(yè)禮品公司的“包裝”送到用戶手中，才能算作禮品。而禮品公司的價值就恰恰在這“包裝”二字上。

如今，大部分禮品貿(mào)易商用兩種做法來詮釋這“包裝”二字：或是定制漂亮的包裝盒；或是在工藝品上用模子加上客戶的標(biāo)識，類似“某公司紀(jì)念”的字樣。“目前在北京，大約70%的禮品公司都是簡單的‘二道販子’，最多再做一些這樣的二次加工而已，利潤空間有限，但競爭卻很激烈。”一位在北京萬通新世界擺攤的禮品攤主告訴《電子商務(wù)世界》。

而徐堅一卻并不甘于做這樣的“二道販子”，他決定要把禮品的設(shè)計囊括到自己的貿(mào)易業(yè)務(wù)之內(nèi)。“盡管設(shè)計是禮品的核心，但貿(mào)易商自己做設(shè)計卻不太現(xiàn)實。”一位業(yè)內(nèi)人士并不看好徐堅一的計劃，他給出的理由也似乎很有道理：禮品公司的主要客戶一般為兩類，一是終端企業(yè)客戶，二是廣告公司。前者的禮品大多為突出企業(yè)文化而要求設(shè)計個性化，難度較大，所以稍有不慎反倒會丟了客戶；而后者本身就有自己的設(shè)計部門，禮品公司沒必要多此一舉。

面對這樣的質(zhì)疑，徐堅一非常冷靜：“的確，在我們公司，購買禮品額度最大的客戶就是企業(yè)客戶，而廣告公司是交易次數(shù)最多的客戶，所以我們必須把這兩類客戶牢牢抓住。”經(jīng)過多年的行業(yè)積累以及深入調(diào)查，徐堅一發(fā)現(xiàn)：盡管廣告公司有設(shè)計部，但是因為廣告公司的設(shè)計人員對禮品工藝不了解，所以其設(shè)計很多時候都是空中樓閣，廠商難以完成生產(chǎn)，同時，一般廠商的設(shè)計人員也不一定能理解廣告公司的設(shè)計理念，所以，只有通過禮品公司專業(yè)的設(shè)計人員修改之后，這些圖紙才能送到工廠加工生產(chǎn)。而像上海堅一這樣的禮品公司的設(shè)計人員，因為有長期做禮品策劃和設(shè)計的經(jīng)驗，所以不僅擁有專業(yè)的設(shè)計理念，而且懂得禮品生產(chǎn)工藝。至于那些有特殊設(shè)計要求的終端企業(yè)客戶，如果禮品公司無法提供設(shè)計服務(wù)的話，他們一般也會去找廣告公司幫忙，所以就又出現(xiàn)了前面類似的情況。這樣，與其兜一個大圈子還解決不了問題，不如禮品公司自己來做設(shè)計。

如今，徐堅一已經(jīng)創(chuàng)辦了一家專業(yè)設(shè)計公司——上海堅一禮品設(shè)計有限公司，這個13人的團隊每年設(shè)計開發(fā)的禮品新品種達(dá)300多款。而正是因為有了自己的設(shè)計，堅一文化投資發(fā)展有限公司已經(jīng)躋身于上海、甚至全國知名的禮品公司行列。

艱難品牌路

中國從來不缺少工廠，但始終缺少品牌。

在“領(lǐng)帶之鄉(xiāng)”浙江省嵊州市，平均每條成本只需要5元的領(lǐng)帶，貼上國內(nèi)品牌后可以賣到500元以上，若是貼上國際名牌則價格至少在1300元以上。

做品牌并不是貿(mào)易商的責(zé)任，但一定可以成為貿(mào)易商發(fā)展的一大方向。一位不愿透露姓名的貿(mào)易商告訴《電子商務(wù)世界》：“國外的商業(yè)零售終端很發(fā)達(dá)，做品牌的大部分是貿(mào)易商；而中國是制造大國，更多的是生產(chǎn)商在做品牌。”的確，比如全球知名運動品牌耐克，早在20世紀(jì)70年代就與日本廠商簽訂了合同，美國人設(shè)計，日本廠商生產(chǎn)。而據(jù)一項調(diào)查顯示，當(dāng)前，在我國勞動密集型產(chǎn)品的利潤分配中，中國工廠只有10％的加工費，另外40％～50％的利潤被一層層的貿(mào)易商與零售商搶食，而30％～40％的利潤卻被品牌所有者獨占。“所以，我們要改變‘貿(mào)易只是替別人銷售產(chǎn)品’的觀念，貿(mào)易商要開始在貿(mào)易中建立自己的品牌。”這位貿(mào)易人員由衷感慨。

年銷售額近40億元的美特斯·邦威正是國內(nèi)貿(mào)易商開創(chuàng)品牌的典范。1994年，現(xiàn)為美特斯·邦威董事長的周成建決定放棄傳統(tǒng)的加工廠，創(chuàng)立品牌美特斯·邦威，開始自己的品牌征程。如果按照傳統(tǒng)服裝企業(yè)的做法，一個品牌的創(chuàng)立需要涵蓋設(shè)計、制造及銷售等各個環(huán)節(jié)，動輒就需要上千萬元甚至更多的資金，而當(dāng)時的周成建只有幾百萬元的啟動資金。從過去的經(jīng)驗中，周成建知道國內(nèi)服裝加工廠數(shù)不勝數(shù)，所以，他覺得可以嘗試一種新做法：把有限的資本聚焦到一個點——塑造品牌，而把服裝的制造交給國內(nèi)眾多的廠家完成。這也就是美特斯·邦威著名的“虛擬經(jīng)營”模式。

其實，貿(mào)易商的確有著諸多“做品牌”的優(yōu)勢：首先，一般而言，一個品牌要想廣為流傳其整個營銷方案的策劃、組織和實施就是一項浩大的工程，且不論花費巨大，光是營銷人力資源的投入就不是許多工廠所擅長，而像美特斯·邦威一樣將有限的資源集中使用，才有勝算的把握。其次，相比生產(chǎn)商而言，貿(mào)易商更接近消費者，也更加了解消費者需求，所以貿(mào)易商更容易將品牌植根于消費者心中，避免了產(chǎn)品脫離消費者的畸形發(fā)展。

房長君也是一位立志要自己做品牌的貿(mào)易商。這位因做服裝庫存生意而聲名鵲起的網(wǎng)商，并不滿足于此。“從本質(zhì)上說，庫存生意就是一個中間商，當(dāng)更多的廠家和商戶開始應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)之后，我的發(fā)展空間會越來越小。”房長君說，“服裝是一個競爭激烈的行業(yè)，賣庫存、做銷售可能是一個掙錢的手段，但是一個企業(yè)要繼續(xù)發(fā)展，一定要有自己的核心競爭力，而打造自己的設(shè)計、品牌正是關(guān)鍵的一步。”于是，房長君的本心服裝公司開始向品牌路線進軍。如今，一位韓國設(shè)計師老安和另一位韓日混血設(shè)計師樸南熙已經(jīng)成為這個“trueheart”品牌的設(shè)計主力。盡管目前他們的頭一批產(chǎn)品已經(jīng)受到了客戶的好評，不過，要真正實現(xiàn)房長君心中的目標(biāo)——做亞洲品牌的服裝，房長君和他的團隊還有很長的路要走。

無論是專注設(shè)計、還是創(chuàng)建品牌，真正能成長為“價值商”的貿(mào)易商們，都對本行業(yè)有著超出常人的深刻理解，他們在看清整個行業(yè)的價值鏈之后，開始在這個鏈條上探索其真正的核心競爭力——盡管艱難，但卻很“值”。

向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸發(fā)展是貿(mào)易企業(yè)規(guī)模化經(jīng)營的必經(jīng)之路

開拔！貿(mào)易商整合工廠

“企業(yè)經(jīng)營規(guī)模化”是4000多萬中小企業(yè)向往的發(fā)展目標(biāo)之一。互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用逐漸普及后，生產(chǎn)商和貿(mào)易商之間的界限更為模糊，有些生產(chǎn)商創(chuàng)建了貿(mào)易部門做貿(mào)易，有些貿(mào)易商收購或自建工廠做生產(chǎn)。而在競爭越來越激烈的市場環(huán)境中，一些有創(chuàng)新思想并掌握了產(chǎn)品核心工藝的貿(mào)易商更為活躍，他們急需利用自己的優(yōu)勢擴大在產(chǎn)業(yè)鏈上的話語權(quán)。一家已經(jīng)成功收購工廠的箱包貿(mào)易公司老板李叢煥告訴記者：“作為貿(mào)易商，大家都知道自主控制生產(chǎn)流程后再和外商談生意更為容易，而且在公司發(fā)展穩(wěn)定后，自產(chǎn)自銷會帶來更多的利潤空間。”像李叢煥一樣，很多貿(mào)易商都在進行自己的產(chǎn)業(yè)鏈整合。

角色回歸的渴望

2004年，對于陳洪來說是遺憾的一年。在這一年，與陳洪一起建立食品機械生產(chǎn)廠的投資人由于個人原因離開了工廠。因短時間內(nèi)找不到合適的合伙人，經(jīng)營了7年多的工廠歸于他人名下，這讓陳洪難以釋懷。不久之后，陳洪憑借自己在該行業(yè)生產(chǎn)領(lǐng)域多年的經(jīng)驗，獨資創(chuàng)建了杭州曼頓食品設(shè)備有限公司，開始從事食品機械的貿(mào)易生意。

通過電子商務(wù)，陳洪在網(wǎng)上做生意的效果還不錯，但他并不滿足。無論是搞生產(chǎn)還是做貿(mào)易，陳洪認(rèn)為自己的優(yōu)勢除了網(wǎng)絡(luò)營銷之外，更重要的是自己有食品設(shè)備的生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)經(jīng)驗。而現(xiàn)在，這些知識和技術(shù)只能作為幫助供應(yīng)商接單的砝碼。陳洪回憶說：“2006年，有個非洲客戶需要一條棒棒冰機生產(chǎn)線，他帶著在韓國生產(chǎn)并在當(dāng)?shù)責(zé)徜N的棒棒冰樣品來中國選擇合適的設(shè)備。客戶在考察了杭州幾家工廠的設(shè)備后，提出這些設(shè)備生產(chǎn)的棒棒冰口味不好。為了拿下這單生意，其中一個工廠甚至請了上海一家有名的食品研究所去配制口味配方，但客戶還是不滿意。”其實這是由于我國當(dāng)時生產(chǎn)的棒棒冰所用的增稠劑無法與國際流行產(chǎn)品接軌。而當(dāng)陳洪調(diào)配出新配方時，外商品嘗后表示非常滿意。這筆50多萬元的訂單也順利接了下來。

這樣的事情越來越多，陳洪覺得應(yīng)該把自己的長處繼續(xù)發(fā)揮。“以前有工廠的時候，設(shè)備即將生產(chǎn)出來時我會對設(shè)備生產(chǎn)食品的技術(shù)工藝把關(guān)，適當(dāng)?shù)卣{(diào)整后再完成設(shè)備生產(chǎn)。但現(xiàn)在我只能作為一種服務(wù)去幫助外商對供應(yīng)商提供的產(chǎn)品進行完善，這樣帶給我自身的效益太低。”陳洪在苦思如何利用自己的優(yōu)勢進一步發(fā)展時，他又想到了工廠。

在做貿(mào)易商的幾年中，陳洪也試著去承包同行業(yè)的網(wǎng)絡(luò)營銷部門，但終因雙方在營銷理念和管理體制不一致而沒有結(jié)果。“我很想重新辦個工廠，因為運用自己的食品機械加工工藝，在有實體工廠的基礎(chǔ)上，加上網(wǎng)絡(luò)營銷部門的這種模式極容易把企業(yè)做大。這樣一來，貿(mào)易商和工廠的利潤就都不會留給外人。”

從小廠到大廠

當(dāng)陳洪還在籌劃辦廠的時候，劉翰龍已經(jīng)成為了生產(chǎn)商的股東。2006年4月，以收購服裝尾貨聞名的青島世紀(jì)安泰科貿(mào)有限公司總經(jīng)理劉翰龍接到一個電話，對方是一家工廠的廠長。溝通后劉翰龍得知，這家工廠已經(jīng)瀕臨倒閉，廠長有意把整個廠房、設(shè)備以及服裝尾貨一并低價轉(zhuǎn)讓給他。一直做自由貿(mào)易商的劉翰龍抓住了這個好機會，“當(dāng)時我已經(jīng)注冊了ESEND商標(biāo)，正好用這個工廠作為‘試點’，把公司做成有自主品牌、自產(chǎn)自銷的企業(yè)。”于是劉翰龍用50萬元的低價成功收購了這家不算大的工廠。

提升了自己在產(chǎn)業(yè)鏈上的地位后，劉翰龍逐漸把注意力從尾貨交易轉(zhuǎn)移到自己經(jīng)營的品牌上來。劉翰龍開始有意識地通過自己擅長的網(wǎng)絡(luò)營銷來推廣自己的ESEND品牌，并承接一些訂購自己品牌服裝的訂單。“有了工廠最大的好處就是在和采購方談的時候更有話語權(quán)，對方會認(rèn)為你有一定的實力，打消認(rèn)為你是皮包公司的顧慮。”有了工廠這個堅實的后盾后，客戶看廠已是家常便飯，劉翰龍的ESEND品牌服裝銷售量也明顯增加。光靠這家小工廠已經(jīng)不能滿足生產(chǎn)需求，劉翰龍開始尋求機會把工廠擴大。

2007年機會來了，一家青島箱包廠商在接外商訂單時出現(xiàn)意外，這筆價值600多萬元的訂單沒有順利完成，直接導(dǎo)致了工廠停工，并隨時都有倒閉的危險。劉翰龍認(rèn)為此時入手這家?guī)装偃说墓S正是時候。經(jīng)過和工廠負(fù)責(zé)人商談后，劉翰龍注資購買了工廠51%的股份。就這樣，他從一個做尾貨生意的貿(mào)易商一躍成為一家有數(shù)百人規(guī)模工廠的大股東。隨后，劉翰龍把他之前收購小廠的所有設(shè)備和員工都帶到新工廠來，繼續(xù)生產(chǎn)ESEND品牌的產(chǎn)品，而原來的工廠則成為了劉翰龍的倉庫。這樣一來，劉翰龍就有實力接一些更大的訂單，而且自己能親自掌控生產(chǎn)流程和時間。

“有了工廠和倉庫，我還做了一些小生意。”在2006年，劉翰龍聽說未來國內(nèi)將會對超薄塑料袋進行整頓，限制一部分規(guī)格塑料袋的生產(chǎn)和銷售并提倡使用環(huán)保的布包裝袋。他從中看到了商機，并從2006年開始陸續(xù)收購尼龍布尾貨，存放在自己的倉庫內(nèi)。現(xiàn)在，通過自己工廠加工成的尼龍布包裝袋，已經(jīng)由原來幾角錢的成本飆升到市價3元以上。“如果現(xiàn)在買尼龍布委托其他工廠加工，直接利潤不會這么高。”劉翰龍說到。

規(guī)模化經(jīng)營之路

在劉翰龍得知國內(nèi)欲對塑料袋造成的白色污染有所行動之前，有人早已扎根環(huán)保包裝行業(yè)，并通過互聯(lián)網(wǎng)把自己經(jīng)營的環(huán)保包裝袋賣到日本、歐洲，這個人就是瑞爾國際集團董事長路天云。

2002年路天云承包了康發(fā)編織彩印廠的外銷部，專門負(fù)責(zé)銷售康發(fā)生產(chǎn)的環(huán)保包裝袋。一年后，路天云創(chuàng)建了瑞爾實業(yè)有限公司，繼續(xù)做環(huán)保包裝袋貿(mào)易，并通過網(wǎng)絡(luò)把公司2005年的銷售額提升到6000多萬元。看到快速增長的利潤，路天云開始考慮把自己的瑞爾公司進一步做大。他認(rèn)為自己選擇的環(huán)保包裝袋市場前景毋庸置疑，“那時經(jīng)常思考的問題就是能否自己生產(chǎn)產(chǎn)品并自行銷售。因為環(huán)保包裝袋比一般塑料包裝袋成本高，而且國內(nèi)具有生產(chǎn)能力的同類企業(yè)不多，所以我把產(chǎn)品定位在對環(huán)保產(chǎn)品接受程度高的歐洲和日本地區(qū)。”要做有生產(chǎn)能力的外貿(mào)商需要雄厚的實力，路天云認(rèn)為企業(yè)規(guī)模化發(fā)展需要企業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈的上游延伸。從純貿(mào)易商發(fā)展為有生產(chǎn)能力的企業(yè)，將是不錯的選擇。

但是建立工廠意味著大量的資金投入，精明的路天云沒有把整個產(chǎn)品生產(chǎn)線流程全部納入自己建廠的范疇。“環(huán)保包裝袋除了個別工藝有技術(shù)含量之外，其他流程和普通塑料袋沒有不同。以前做純貿(mào)易商時，產(chǎn)品生產(chǎn)流程全部委托工廠進行。但因為這些工廠的技術(shù)水平有限，而且畢竟只是給我們做OEM，所以產(chǎn)品的質(zhì)量不太令人滿意；另外，由于個別流程有一定技術(shù)含量，我們付給這些工廠的費用也著實不低。”花費不低，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品質(zhì)量又不盡如人意，路天云決定不再坐以待斃。2005年下半年，他在東莞籌建了屬于瑞爾的加工工廠，該工廠只負(fù)責(zé)加工有技術(shù)含量的環(huán)節(jié)，而其他普通流程繼續(xù)交由幾個信得過的工廠操作。

談到工廠帶來的實際效益問題，路天云毫不隱諱：“目前工廠的人力、物力開銷都不能在短期收回，所以工廠本身還是在虧損，但是虧損幅度在逐年減少。”雖然工廠沒能盈利，但是路天云心里明白，這樣的虧損比外包給其他廠要好得多。他舉了個例子：如果把關(guān)鍵技術(shù)工藝外包給其他生產(chǎn)商來做，瑞爾虧損20個百分點，但如果自己建廠生產(chǎn)，瑞爾只虧損5個百分點，無形中是賺了15個百分點。

在路天云看來，自建工廠的“虧本”是必然的階段，建立自己的工廠是企業(yè)做大的必經(jīng)之路。“為了能憑借自己的工廠生產(chǎn)更多的訂單，我也在計劃擴建工廠。最近，深圳市有關(guān)部門主動找我來談本地限制勞動力再就業(yè)的項目，希望把瑞爾作為惟一一個合作伙伴，這正好符合我要擴建工廠、補充人手的需求。”

無論是手握別人無法復(fù)制的加工工藝技術(shù)還是自己擁有好的產(chǎn)品，辦工廠已成為這些貿(mào)易商尋求發(fā)展的又一選擇。在網(wǎng)絡(luò)給貿(mào)易商帶來沖擊之時，有實力的貿(mào)易商向上游發(fā)展也成了一種趨勢，但是還應(yīng)該客觀地看到，投資辦廠不是短期行為，在手中有足夠的客戶資源后，通常需要經(jīng)過幾年的發(fā)展，工廠的價值才會真正體現(xiàn)出來。