臺(tái)灣機(jī)電股股王成功學(xué)

敢賭、敢和國(guó)際大廠搶生意，因?yàn)榕_(tái)灣華城電機(jī)總經(jīng)理邦輻深信；“只要按部就班，去耕耘，老天一定要給你蘋(píng)果。”加州大停電，這個(gè)讓“華城”打開(kāi)國(guó)際名號(hào)的紅蘋(píng)果，就是這樣等到的。

2000年12月，美國(guó)加州發(fā)生電力危機(jī)，5000萬(wàn)人陷入一片黑暗，創(chuàng)下了美國(guó)史上規(guī)模最大的停電事件。

拯救美國(guó)斷電危機(jī)的，是遠(yuǎn)在太平洋另一端，一家名不見(jiàn)經(jīng)傳的公司臺(tái)灣華城電機(jī)。“華城”打敗全世界好手，緊急供應(yīng)了6部發(fā)電機(jī)變壓器，讓電力緊急輸送出去，化解了驚人的加州電力大恐慌。

去年股價(jià)暴漲237％

根據(jù)證券交易所數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，“華城”股價(jià)投資報(bào)酬率(2006年12月31日至2007年同日)大幅成長(zhǎng)237％，一舉拿下島內(nèi)709家上市公司之冠；今年，“華城”更登上島內(nèi)機(jī)電股王寶座。

能有這樣的成績(jī)，靠的是“華城”總經(jīng)理許邦福走了一條臺(tái)灣從沒(méi)人走過(guò)的路。

17年前，許邦福深深感受到內(nèi)銷(xiāo)發(fā)展的困境，當(dāng)時(shí)他獨(dú)排眾議，堅(jiān)持踏入國(guó)際市場(chǎng)。那時(shí)大家都認(rèn)為這條路根本走不通，但是許邦福敢賭。即使一開(kāi)始做外銷(xiāo)連虧6年，但“華城”去年?duì)I業(yè)額已達(dá)63.7億元(新臺(tái)幣，下同)，其中外銷(xiāo)占22億元，占總營(yíng)收近35％，今年估計(jì)外銷(xiāo)比重將成長(zhǎng)至45％～55％，接近總營(yíng)收的一半。如果當(dāng)初沒(méi)有堅(jiān)持外銷(xiāo)，就沒(méi)有今天的“華城”。

多砸1億元備料

許邦福為什么敢賭，在于他有一套精細(xì)的攻城計(jì)劃。2000年加州大停電，“華城”可以快速接下美國(guó)電力公司6臺(tái)發(fā)電機(jī)變壓器，共1.8億元的大單，而且在6個(gè)月內(nèi)快速完成，比計(jì)劃的8個(gè)月提早了兩個(gè)月出貨。為什么他可以做到?因?yàn)樗缇吞嵩鐐淞希瓿砂氤善罚?自然可以搶先出貨。

一臺(tái)3000萬(wàn)的發(fā)電機(jī)，提早備料積壓的資金就要兩千萬(wàn)，6臺(tái)等于要1.2億，許多廠商根本不敢壓資金，因?yàn)檫@不但會(huì)影響毛利率，更會(huì)影響周轉(zhuǎn)率。但是許邦福完全用顧客心理思考，停電是一秒鐘都不能等的，越早能讓客戶供電，就越能拿到大單。

不過(guò)，為了減少備料資金積壓，許邦福先前已研究出一套關(guān)鍵零組件標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)模式，像加州大停電使用的230KV(伏特)變壓器，關(guān)鍵零組件同時(shí)可以用于69九KV和161 KV的變壓器，也因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化，讓他可以減少中間周轉(zhuǎn)率。

比富士、東芝交貨還快數(shù)個(gè)月

許邦福的秘密武器是縮短交貨期。

走進(jìn)“華城”位于桃園的重電工廠，你看到的變壓器底座，有一個(gè)籃球場(chǎng)這么大，這里正準(zhǔn)備著要上船交貨的超大型變壓器。光是這個(gè)變壓器，就是價(jià)值1.2億元的訂單。客戶提出，如果提早50天交貨，就會(huì)多給4％的費(fèi)用。換算起來(lái)，就有近500萬(wàn)元的獎(jiǎng)金，這種短交期的誘因，讓“華城”不但市值爆漲，而且快速交貨帶來(lái)的額外獎(jiǎng)金及現(xiàn)金流。讓“華城”成為具有國(guó)際口碑的交貨迅猛龍。

“華城”的交貨期是島內(nèi)廠商的1/2至2d，與日本富士、東芝20至24個(gè)月以上的交期相比，“華城”也只需要12個(gè)月。在爭(zhēng)取國(guó)際大廠訂單時(shí)，比日本大廠早一步備料的“華城”，自然有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

從生產(chǎn)線查到廁所

作戰(zhàn)的速度讓“華城”一舉成名，但是能持續(xù)快速成長(zhǎng)的關(guān)鍵卻在于質(zhì)量。許邦福曾在日本求學(xué)多年，日本工匠的嚴(yán)謹(jǐn)精神也影響了他。“華城”不但交貨快，更重要是產(chǎn)品質(zhì)量能做到100分。電力設(shè)備是分分秒秒不能出差錯(cuò)的，尤其是變電器，不管刮風(fēng)下雨，閃電打雷，任何天災(zāi)風(fēng)險(xiǎn)都不能出問(wèn)題，“我們是電廠的心臟。”許邦福說(shuō)。

也就是這樣的壓力，讓許邦福從大到小仔細(xì)注意每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，光是制造一臺(tái)變壓器，根據(jù)通用電氣六標(biāo)準(zhǔn)差，出廠前，就要一檢二檢，三階段檢查共有77個(gè)項(xiàng)目，以確保質(zhì)量。

除了日式的工匠精神外，“華城”也有美國(guó)通用電氣的血液。要打進(jìn)通用電氣，就必須通過(guò)六標(biāo)準(zhǔn)差的考驗(yàn)。

為了讓通用電氣駐廠查核，許邦福從生產(chǎn)線查到了廁所，一道又一道、一關(guān)又一關(guān)地質(zhì)量審查，花了一年半才拿到六標(biāo)準(zhǔn)差認(rèn)證。光是檢測(cè)設(shè)備，就有一個(gè)排球場(chǎng)大小，以紅色警界線圍住各式的重型檢驗(yàn)機(jī)。100分的品質(zhì)怎么做到?許邦福硬是花了1.2億，買(mǎi)了兩臺(tái)重型“模擬雷擊”的測(cè)試設(shè)備，眉頭連皺都沒(méi)有皺一下。

多給50分服務(wù)

只是光做到質(zhì)量追求100分，就能打進(jìn)通用電氣嗎?能突破通用電氣，許邦福還有第二個(gè)關(guān)鍵，就是他的150分經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。

許邦福思考的是，除了100分的產(chǎn)品質(zhì)量之外，如果能再加上50分的服務(wù)，生意不會(huì)有難事。許邦福的多50分策略，就是在別人過(guò)年、過(guò)圣誕節(jié)時(shí)，出擊服務(wù)。別的廠商在年節(jié)時(shí)不肯做維修，而他偏偏最?lèi)?ài)在“過(guò)年時(shí)”去維修。

過(guò)年服務(wù)還有一個(gè)好處，就是平常去找高層，他會(huì)叫你去找采購(gòu)，不會(huì)見(jiàn)你。“過(guò)年去，總經(jīng)理沒(méi)事啊，就會(huì)出來(lái)監(jiān)工。”許邦福說(shuō)，見(jiàn)到老板，就有下一筆生意的機(jī)會(huì)。

許邦福還有一套在景氣不佳或別人不看好的時(shí)機(jī)點(diǎn)勇于播種，他自稱(chēng)這是“蘋(píng)果樹(shù)邏輯”。他的工廠里人員24小時(shí)待命，還隨時(shí)置放一套緊急復(fù)電的設(shè)備系統(tǒng)。許邦福堅(jiān)持，提供服務(wù)就是要以逸待勞，隨時(shí)做好準(zhǔn)備，一旦停電，就是嶄露頭角的機(jī)會(huì)。許邦福的觀念是，把服務(wù)擺在做生意之前，他說(shuō)：“只要按部就班，去耕耘，到時(shí)候老天一定要給你蘋(píng)果。”

一人多技隨時(shí)應(yīng)變

許邦福不僅深諳通用電氣的管理之道，多年與國(guó)際大廠合作的經(jīng)驗(yàn)，也讓他學(xué)習(xí)到高規(guī)格的工廠管理。

通常一個(gè)蘿卜一個(gè)坑的生產(chǎn)線，久而久之，就會(huì)形成工廠惰性，大家多一事不如少一事。要攻破工廠惰性，許邦福把生產(chǎn)流程拆解成七步驟，培訓(xùn)每個(gè)人擁有多項(xiàng)技能，會(huì)繞線，也會(huì)做組裝。一人二技、一人多技，是“華城”的員工特色。唯有多技，才能讓生產(chǎn)線隨時(shí)處于應(yīng)變狀態(tài)，自然可以縮短交貨期。許邦福把這項(xiàng)制度配合上考績(jī)，員工多會(huì)一項(xiàng)，就會(huì)依職務(wù)等級(jí)給予不同比例的職務(wù)津貼，而且在員工安全帽上，就有識(shí)別標(biāo)志。

許邦福的高質(zhì)量、短交期的變壓器已經(jīng)在臺(tái)灣稱(chēng)霸，他的眼光已向國(guó)外知名大廠聚焦，下一步是帶領(lǐng)“華城”挑戰(zhàn)整廠服務(wù)，往上升級(jí)，成為島內(nèi)第一個(gè)做提供整合解決方案的系統(tǒng)商。

(摘自《商業(yè)周刊》)

(責(zé)任編 袁 紅)