“無能”管理

相傳日本慶長年間，軍閥割據，如中國歷史中的春秋列國時期。梟雄四起的亂世中有一股以德川家康為首的勢力最為強大，在德川幕府中有一個叫小林的人，為德川家立下了顯赫的戰功，甚至可以說，德川家能擁有現在這樣強大的勢力和小林的貢獻是分不開的。這讓小林家鄉的軍閥勢力很不滿，并將小林的家人全部抓起來，欲迫使小林離開德川幕府。忠孝難以兩全，小林決定離開。他用五日五夜趕寫出治國、用兵之道100余卷，后德川家康用此道治國行兵披靡于天下。

從那個時候起日本就形成了一種傳承文化，如今在日本的企業中前輩帶晚輩，老人帶新人，即使因急事匆忙調離工作崗位，不能傳帶新人，也會留下工作日志供新人學習，日本的這種傳承文化使他們的經濟飛速發展，因為后來人不必重復走前輩走過的老路，只要繼承、發揚即可，這樣便大大地提高了發展速度。

西方一些經濟發達國家也十分推崇這種傳承理念并紛紛將這種傳承文化導入自己的公司。而在中國企業中還沒有形成良好的傳承文化，甚至我們對傳承這個概念都很模糊。

中國有幾句民間俗語：“教會徒弟，餓死師父”“寧舍千金，不舍一技”等，這種觀念一直延續至今，致使很多優秀技能失傳。所以中國的很多企業形成了離不開某個人的情況，離開后，企業就無法運轉或倒退的現象，多見于技術關鍵性行業。而一般性企業中管理斷檔，工作交接斷檔情況也很多，接手工作的新人，幾乎要從頭做起，這樣便影響了發展速度與付出不必要的管理成本。

蒙牛集團老總牛根生先生常提到：“人離開，把經驗留下”的觀念，因此，蒙牛也有了今天火箭般的發展速度，除了他管理有方，具有極強的人格魅力外，重視技能與經驗的傳承也是其成功的關鍵因素之一。家族式企業容易成功，除了團結、向心力強外，也與經驗與技能易于傳承有關，所以這樣的企業發展都很快。

沒有傳承的企業就像一個徘徊在起跑線上的運動員一樣——或時進時退，或步履蹣跚。如何建立企業經營活動中經驗、技能的傳承機制與文化呢？筆者有如下建議：

1關鍵崗位或所有崗位建立工作日志

把工作中的心得體會，經驗教訓記錄下來。“前事不忘后事之師”，不僅利于自己以后的工作，對下一位接手工作的人員也有很大的幫助，同時也是企業積累的一筆財富，但這種方式千萬不能留于形式，要有監督，有使用，有管理。否則，寫出的工作日志即使如山一般多，卻堆在檔案室里成為蜘蛛安家的樂園，也毫無意義。

2完善的交接制度

常見一些員工離開時不做或敷衍交接工作，甚至一些帶有不滿情緒的員工會把重要資料、數據刪除銷毀，這對公司無疑是一種損失，因此，嚴謹、科學的工作交接制度就很有必要。如3～7天（根據行業特點不同而定）為帶薪交接，若超過這個合理的足可完成工作交接時間則進入無薪交接，直到交接工作完畢。可由未付工資、擔保金、獎金等為牽制手段。目前中、小企業非常容易出現這樣的問題，導致不小的損失。

3樹立人才培育機制

不要等到需要用人時才現去招人，這樣匆忙上陣的員工肯定無法馬上勝任工作，哪怕是個非常優秀的人。因為再優秀的員工也有一個適應與磨合工作、環境的過程。不要小瞧這些因為磨合與適應產生的停滯與倒退，企業就像一個高速運轉，齒輪眾多的精密機器，任何一個齒輪的工作失常都會影響整個機器的運轉，不過是因為我們沒有具體量化而忽略或無法發現罷了。一個匆忙上崗的員工和一個經過適應、磨合并獲得了前輩的經驗與指點的員工，所產生的工作效果是截然不同的。美國通用汽車公司在一百年前就在考慮儲備一百年后的人才了，正因如此，GE可以有今天高速的發展與輝煌的產業帝國。

4打好基礎

新人入職時開展歡迎新人的見面會或交流會等，首先建立起新老員工之間良好的第一印象與和諧關系，在這樣融洽的氣氛中，新員工很快就會消除生疏感，自然容易進入狀態，彼此的好印象，也對工作的交接與學習非常有幫助。

5把員工總結的經驗、成果與獎金掛鉤

設立一個員工貢獻獎或與月、年的獎金直接掛鉤，讓利益驅動員工鉆研、總結經驗并樂于拿出來與大家分享。

6設立榮譽獎

與實物獎相結合，如將員工的經驗心得，刊發在內刊上共大家學習閱讀，慢慢在公司形成良好的經驗積累、傳承氛圍。