企業成功與人的意商

意商是與智商、情商相對應的一個嶄新概念，它是指對人的意志的一種量度，即對意志強弱水準的量的概念。成功和創造，是人類的重要追求。因為實踐活動的重要目標能否達到，是否成功，是否有效，是否具有創造性，都與人的智力、情感和意志狀況有著直接和密切的關系。

從最近兩年的福布斯中國富人榜我們可以看到，每一個文化層次都有非常成功的老板。不過回過頭看改革開放以來的20年，73％的民企老板只有中學文化程度，這里面給了我們一個思考：在民企老板群里，智商只是一個基礎要素，但絕對不是決定要素。文化水平高的人成功是應該的，難道文化水平不高的人的成功就是偶然’到底什么才是成長型老板持續成功的真正密碼?本文就現有的幾個典型案例加以分析，得出了意商是成功的必要條件這個命題。

意商的現實案例

情商和智商像夫妻一樣，必須結合。但是如果結合后沒有產生進一步的化學反應，這種成功也是不長遠的。那靠什么產生化學反應呢，這就是意商。對于民企老板來講，意商就是忍耐艱苦，抵御引誘的人格意志。比如創維的黃宏生是一個相當有理念的人，曾經三次破產，應該說帶著他走的不是資金、也不是智商、情商，而是他的意商。黃宏生是一個很了不起的人，中國的電視機大廠家只有他一家是民企，創維的發展過程經過數次動蕩，包括“陸強華事件”，這一切到現在往回看是一個過程。這個過程更堅定了他往前走的信念，他靠的是自己的意志力量。

成長型老板在規劃其業務的時候，最重要的就是他的意志力：他能不能堅信他自己的愿望能夠實現，他能不能讓一群跟著他走的人相信：如果輸我們輸得壯烈，如果贏這是我們應該的結果。意商將成為成長型老板的一個最重要的素質。很多非常聰明的人往往成功不了，這好比最狡猾的狐貍是最早掉到陷阱里面去的，因為他老是在找捷徑，他不愿意步步為營，一步一步地去去做，耐住寂寞、受住委屈、經得顛簸。所以，走得最遠的人，不是最聰明的入，而是最執著的人，真可謂十年磨一劍。所有的成長型企業都是在小河里成為大魚的，然后才能跟鱷魚廝殺。有很多老板在自己的職業生涯定位當中，忘記了去煅造自己的心路歷程，不知道自己能走多遠，這個過程其實是內在驅動力的整合。

死亡前必先要瘋狂的秘密

經營企業無非是考慮：錢從哪里來、貨到哪里去、人才怎么用、利益怎么分配這四個策略要素。很多老板是產品有庫存分配機制，否則企業無論如何都做不長。

一個老板一生要做的事，并不是資金的積累，而是商德商譽的積累，這是最高的境界。成長型企業老板往往是抗不住風浪，頂不住贊美，從而失卻理智，進入瘋狂的階段，得意就忘形，失意就變形。因此很多成長型企業老板就這樣進入一種原地鬼打轉的狀態，失望、努力再失望再努力，真是一鼓作氣，再而衰，三而竭，最后要么被兼并，要么做人家的依附品牌。這些老板不是不聰明，不努力，其原因就在意商方面的缺失。

需要‘喇”者為王

成長型企業老板的意商包含四個基因成分，意商的第一個基因就是激情。有一個商業巨子講過一句話：人的一生當中，只有三次激情。

世界500強企業中有三分之一的創始人都是破過產的，他們之所以能夠走過來，并不是說偶爾的機遇讓他爬起來，而是意商起到了關鍵的作用。

聯想的老總楊元慶，他從研究生畢業然后到聯想做一個中級管理干部再到事業部老總，這個過程當中，他的激情是死循環的，到后來他和郭為都各自負責聯想的一塊業務，在柳傳志的統領下形成了聯想的發展合力，由于兩個人都能獨當一面，不分伯仲，在這種情況之下，柳傳志做出了分拆，于是楊元慶的激情形成了一個井噴。實際上，他已經忘記了自己是一個職業經理人，而把自己當成了一個職業老板，在這個過程當中，楊元慶實際上保持著一個成長型企業老板的激情，楊元慶的報表是相當漂亮的，他有足夠的聲譽成為這個行業的少帥。你看看他的生涯軌跡就知道，他并不是用大老板的冷靜而是在用成長型企業老板的激情來做企業。

商人的主戰場就是市場，他背后的激情和意志非常關鍵。比如收音機大王德生在行業里一呆就是12年，索尼的收音機就在德生加工的。德生老板發燒到什么程度呢，為了試收音機，他跑到新疆和西藏去試這個收音機的波段是怎么樣的，甚至還跑到地洞底下去收，這是很難得的激情與執著。因為人到一定程度，往往就是靠那一下的激情把他推起來，因此，我們可以看到，所有的成功老板都是群狼的首領。

中國的市場有這樣的一個特點：賭的心態，如果一個行業看好大家都進來，進來以后群狼撕完肉以后都跑了，剩下來的就是王，這種“剩”者為王的氣概是需要承受寂寞、委屈、顛簸的。做成長企業需要先吃甘蔗尾，然后一直吃到甘蔗頭那里，不是很多人有機會吃到甘蔗頭的，而大部分的投機方法是先吃甘蔗頭的，慢慢地往甘蔗尾去吃。

坦和誠的拉力

坦誠是意商的另一個基因，因為成長型企業的老板沒有太多值得隱瞞的東西，做企業要真，應該是把心態放下來，跟所有的員工坦誠對待。不少的成長型企業在到達相當規模之前的發展歷程是最珍貴的，因為老板跟員工成為一體，他把自己的喜與樂都是攤出來的，這個階段叫共同度過。

1985年10月8日，國家郵電部在西安舉辦電話機訂購會議，李東生帶著4個業務員過去了，因為當時TCL還是一個沒什么名氣的電話機廠家，他們只好在展廳門口鋪起三張報紙蹲在那里賣，那天只售出了6臺電話機。當晚，4個業務員每人花兩毛錢在澡堂里住。這個過程中，李東生把自己的困難都給自己業務員講，所以你會看到TCL，開拓市場是一種狼群戰術。

務實是意商的第三個基因。有一些成長型企業老板在操作中進入一個誤區，把自己的企業當明星炒作，過度的務虛，這是一個致命的問題。實際上成長型老板的為人，最終走得更遠的是對自己的鼓勵、專注、執著，這三個加起來就是務實，并不需要太多的喧嘩。

步步高的段永平以前有一種習慣，他每個星期都會到員工宿舍去打撲克，表面上是打撲克，其實他在了解底下的民情。華為的老總始終是在實驗室、在市場的時間比在辦公室還多，這就是一種執著，所以很長一段時間媒體不容易見到華為的老總。

拼搏是意商的第四個基因。人的拼搏分為幾個階段，第一個階段是為錢。第二個階段是為名。第三個階段是為義。第四個階段可能是為情。成長型企業的發展不在于老板個人的拼搏而在于老板能否調集一幫人去拼搏，這樣能拼得更長。

因為做企業不是短跑，不是中跑，而是馬拉松長跑。在這個過程中如果把馬拉松當百米賽跑，那么企業是短命的，如果當成中跑，那么爆發完以后就再也接不上了，人才、策略、市場都接不上，造成很多脫節，企業是一個系統，需要均衡的發展。

本人更贊同強將手下有弱兵的說法，大部分民企老板開始時，自己就是一匹出色的馬，拉著一幫驢拼命往前沖，他的老婆是管賬的，他的小舅子是開車的，成本非常低，完全家族化。隨著企業的發展，老板需要必須進行一個職業轉型，他不一定是最強的，而是要找比自己更優秀的人。

劉備是最典型的成長型老板，定位非常準確。劉備自己不強，所以諸葛亮、關云長、張飛、趙子龍才厲害，這叫利益分解，自己拼更要帶著一群人拼。這時，老板對自己信念的意志力就顯得非常重要。這個過程，很多成長型企業老板，會感覺到自己既孤獨又無奈，實際上都會柳暗花明的，做下去有天助。54張撲克牌，打贏的不一定是牌最好的，往往最好的還走不了多遠。人才零庫存，以為可以用一把鎖鎖住工廠，但是鎖不住人才、人心。因為他們本身的價值觀有問題，而且不能把自己的意志力釋放出來，企業老板應當仔細思量長遠的利益。