養(yǎng)敵制勝

“養(yǎng)敵”的商業(yè)價值

有這樣一個有趣的現(xiàn)象：世界上強大的企業(yè)往往是成雙成對出現(xiàn)的，比方說可口可樂和百事可樂、肯德基和麥當勞、家樂福和沃爾瑪、諾基亞和摩托羅拉……

以可口可樂與百事可樂為例，兩者競爭激烈，為爭奪市場份額打了近百年。到了20世紀90年代末，可口可樂在公關戰(zhàn)略上首次提出“有對手才有自己”，之后再進行的針對百事可樂的攻擊，就可以看出新的高度，品出新的味道了。

美國人發(fā)明了一個新詞：Coopetition（競合），就是Coopteration(合作)和Competition(競爭)的合成詞。它提出了一個新的思維：一方面競爭，一方面合作；在競爭中合作，在合作中競爭。

而今是信息時代，商業(yè)社會的生物鏈決定了任何一個商家不可能通吃天下，只有在合理的行業(yè)和產業(yè)細分的前提下進行生物鏈式的合作。

無論做哪個行業(yè)，無論做什么企業(yè)，競爭對手是誰也甩不掉的影子。競爭對手就是企業(yè)的孿生兄弟。

從最樸素的愿望來看，競爭的最高境界就是沒有競爭。消滅所有競爭對手似乎是一個理想的狀態(tài)，但是事實上，競爭的最高境界應是選擇與培育自己的競爭對手。

在一個成熟的行業(yè)，如果沒有了競爭者，可能這個行業(yè)也將是即將滅亡的行業(yè)。

而企業(yè)處于不同的發(fā)展時期，可以采取不同的競合策略。

初期的被敵養(yǎng)策略

行業(yè)初創(chuàng)時期，不能相互廝殺，這時需要互相攙扶，一同做大。

曾經(jīng)有個叫“旭日升”的牌子，想出“茶飲料”這個概念，強行從飲料市場中切割出一塊市場。但是接下來旭日升將“紅茶”兩個字申請了專利，搞得后來的康師傅和統(tǒng)一用“紅茶”兩個字差點吃了官司。結果后來者們無奈之下只好在前面加了個“冰”字，即現(xiàn)在流行的“冰紅茶”。但是旭日升的紅茶沒能再創(chuàng)佳績，后來旭日升還垮掉了。如果當初旭日升聯(lián)合康師傅、統(tǒng)一一起推廣，可能紅茶的概念品牌早就出名了，旭日升也就不會狼狽退場了。

企業(yè)創(chuàng)建初期，除了不要和敵人硬碰外，還不妨采用攀龍附鳳的“被敵養(yǎng)”的競合策略：一是將本企業(yè)產品作為大企業(yè)的配件或者是大企業(yè)的配套產品進行整體出售；二是將本企業(yè)的產品貼上同行知名企業(yè)的品牌進行銷售；三是將本企業(yè)的營銷渠道與同行業(yè)的知名企業(yè)進行共用；四是將本企業(yè)的專賣店改為同行知名企業(yè)的連鎖專賣店；五是引進同行的知名企業(yè)對本企業(yè)參股、控股、兼并、收購、托管等進行資本與資產的運營。

發(fā)展期的互養(yǎng)策略

企業(yè)已經(jīng)發(fā)展壯大了，但是還沒有資格一統(tǒng)“江湖”。此時的企業(yè)經(jīng)營應該采取與實力相當?shù)耐衅髽I(yè)進行“互養(yǎng)”的競合策略：

一是市場共享策略，就是互養(yǎng)的雙方共同開拓市場，然后分享市場利益。

二是產品共享策略，就是互養(yǎng)的雙方拿各自的最好產品來共同開拓市場。

三是技術共享策略，就是互養(yǎng)的雙方在研究技術上也可采取不同層次間既競爭又合作的關系。如采取“基礎合作，應用競爭”的模式，許多大廠合作開發(fā)某項技術，再站在共同的基礎上相互競逐產品的研發(fā)速率及成績。

四是渠道共享策略，就是互養(yǎng)的雙方是可以自建渠道，也可以使用現(xiàn)有共同的渠道。在商品性能、檔次、目標市場等一致或大體一致的條件下，合作雙方可以采用對方現(xiàn)有的渠道分銷商品。

五是促銷共享策略，就是互養(yǎng)的雙方采用促銷分享策略，這樣既可以分攤促銷成本，又可以擴大銷售。

六是商業(yè)模式共享策略，就是特許者將自己特有的經(jīng)營模式，以特許經(jīng)營合同的形式授予對方以及對方的經(jīng)銷商使用。特許經(jīng)營以特許權向市場輻射，對加盟總部來講，企業(yè)無須投入大量人力和資金，可以借助他人力量，將已成熟的規(guī)范化的經(jīng)營模式和獨具特色的經(jīng)營技術，通過轉讓和受讓占領市場。此舉有較強的市場倍增力，是一種安全而迅速地擴大知名度、拓展市場的經(jīng)營方式；對于加盟店而言，業(yè)主無須擁有一定的技術和經(jīng)驗，只要支付一定的加盟費就可以直接套用他人成功的經(jīng)驗和管理技術，得到加盟總部的長期服務，“借他人之梯，登自己發(fā)展之樓”，從而省去探索時間，降低了投資風險。

七是品牌共享策略，就是互養(yǎng)的雙方允許對方使用自己的品牌，這也是一個有效、快捷、互贏式的擴張方式和捷徑。耐克、阿迪達斯公司實質就是一個品牌公司，通過輸出品牌占領國際市場，獲得源源不斷的利潤。

八是消費者共享策略，就是互養(yǎng)的雙方將各自的消費者資源拿出來供對方銷售其產品。

惠普“靈動辦公”業(yè)務拓展模式就是競合養(yǎng)敵策略的最佳佐證。對于一個廠商來講，一款產品或是一整套產品方案不可能為企業(yè)用戶解決全部問題，所以惠普特意與Intel和Cisco-Linksys“化敵為友”，共同合作。

通過合作，使惠普自有品牌的無線解決方案更加完善，同時也拓展了自身的業(yè)務范圍；Intel的無線芯片可以直接流入惠普，完善了其筆記本的無線功能；而Cisco-Linksys的無線AP和無線路由也可以直接配套在解決方案中，避免了運輸貨物過程中不必要的折返，并且實現(xiàn)了渠道的扁平化，并能借助惠普來銷售網(wǎng)絡產品。

在共同利益驅動下，雪球會越滾越大——用戶的認可會帶來更廣泛的購買力，而三方的客戶資源在共享的情況下使用戶數(shù)量倍增；購買力的上漲會刺激渠道商的營銷熱情，渠道商高漲的熱情將直接影響到三方對市場的投入；市場繁榮必然會督促廠商對產品升級換代的速度加快，新產品再次上市，新一輪的競合又將開始；而各方利益突現(xiàn)的事實會吸引更多的廠商加入其中；如此往復，形成良性循環(huán)。

成熟期的居高臨下策略

企業(yè)成熟期的養(yǎng)敵，可以養(yǎng)一個，也可以養(yǎng)無數(shù)個小的競爭對手；養(yǎng)敵可以用來對付與自己實力相當?shù)母偁帉κ郑部梢杂脕韺Ω段磥淼男碌母偁帉κ帧?/p>

這個時候的企業(yè)已經(jīng)很強大了，處于行業(yè)中的前幾位了，可以采取居高臨下的競合策略，通過資本運作、收購、兼并、品牌輸出等方式進行戰(zhàn)略擴張。

一是松散型的“養(yǎng)敵”策略。以行業(yè)協(xié)會、戰(zhàn)略聯(lián)盟等松散型的方式，將一批小的同行企業(yè)緊緊地收攏在自己的身邊。

二是半緊密型的“養(yǎng)敵”策略。以向競爭對手供應原材料、生產技術、生產工藝、關鍵設備，以采購競爭對手的零配件、半成品、配套輔助性產品，以向競爭對手輸出生產、技術、營銷、管理人才，品牌的虛擬輸出、渠道的虛擬聯(lián)營等多種形式收編競爭對手。

三是緊密型的養(yǎng)敵策略。在此策略下，養(yǎng)敵者可以通過兼并、收購、控股、參股、托管等方式進行戰(zhàn)略擴張，將更多的競爭對手收編在自己的旗下，建成真正的航空母艦。

如果搜狗足夠強大能夠對百度產生沖擊，那么谷歌現(xiàn)在就不會這么難受了——在中國培養(yǎng)一個競爭對手去挑戰(zhàn)百度比自己正面接受百度的沖擊要舒服得多。而這些舉措，其實對于谷歌和搜狗而言都是雙贏的局面，如果谷歌有足夠的自信可以掌控局面的話。

Ebay中國當年一樣面對窘?jīng)r，完全可以避開淘寶氣勢洶洶的進攻，再培育一個C2C去跟淘寶死磕。

千萬不要想著要去消滅競爭對手，最好的辦法，就是培育新的競爭對手去死纏爛打，讓競爭對手保持在一個較低的區(qū)隔空間中。

在企業(yè)的發(fā)展過程中，“殺敵”不是競爭的主旋律，它只是在行業(yè)發(fā)展的初始階段和快速成長階段的一種主要競爭手段。隨著行業(yè)的成熟，“養(yǎng)敵”才是市場競爭發(fā)展的必然。

編 輯唐 婷

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