李志強：紫光志愿兵

作為一家校辦企業當家人，在并不寬闊的舞臺上，他騰挪閃躲，只用了5年時間就將紫光從14億元帶到了41億元的新高度；

他不是股東，更不是老板，但他卻堅決與雇傭軍似的職業經理人劃清界限；

他叫李志強，紫光股份歷史上任職時間最長的總裁，一個紫光的志愿兵。

如果沒有20年前的那場心酸，李志強很有可能成為清華大學一個新的學術權威；

如果沒有14年前的那次心動，李志強也可能就此成為一個清華大學的過客，最多，也就是清華大學眾多杰出校友中的一員；

如果沒有6年前的臨危受命，李志強也許不會有今天這么引入注目；

……

當所有偶然串聯出一個脈絡清晰的軌跡，對任何一個歷史節點的假設與推理都比不上生活本身的精彩與真實。

46歲的李志強，在清華園就待了整整28年，雖然中間曾有過短暫的“離家出走”，但這個迷失的孩子最終還是找到了回家的路。

紫光是清華大學科技成果轉化的龍頭企業，而作為紫光股份歷史上任職時間最長的總裁，李志強剛剛開始自己的第三個總裁任職周期。是紫光成全了今天的李志強，還是李志強成就了今天的紫光？對這個問題，李志強有自己的理解：“清華大學人才濟濟，有的是比我適合的人能管理紫光！但現在是我在這個位置，我就得按照我的想法干！”

把根留住

1988年，清華大學科技開發總公司掛牌成立，這是清華紫光的前身。作為后來中關村的三面紅旗之一，它的成立只比聯想晚了四年，比北京大學的校辦企業北大方正晚了兩年。

這一年，留校才三年的清華大學青年教師李志強也當了爸爸。

初為人父的興奮和喜悅過后，生活卻不合時宜地敲打起這個年輕人。在那個體腦倒掛的年代，李志強的月工資只有121.5元，而將小孩全托在別人家里照顧，每月就得花掉100元。每個月，李志強的母親都會來看看自己的小孫子，然后再悄悄地往李志強手里塞上一點錢。每次接過錢，李志強都心如刀絞，覺得愧對父母，也對不起孩子。

一個兒子和父親應有的責任，讓他下定了下海的決心。他開始瘋狂地向各個公司投送簡歷。作為一個堂堂清華大學的畢業生，那種殘存的優越感促使他挑的都是中字頭的公司。

1992年4月，中國鄉鎮企業投資開發有限公司給了他一個面試的機會。興沖沖地跑過去一看，李志強發現一同面試的有100多個人，但錄取名額卻只有兩個。他老老實實地填寫應聘表格，一頁紙寫完他在背面繼續寫，直到沒有可以落筆的地方才罷休。最終他成了兩個錄取者之一。

20多個人，16個碩士，作為最年輕的新人，清華工學碩士李志強也不得不放下身段。當時，公司本來是輪流值日，但為了掙表現，李志強在主任值日的時候搶著干，在副主任值日的時候又搶著干，其他同事值日的時候，他為了避免拍馬屁的嫌疑，又繼續搶著干，最后，每天掃廁所就成了30歲的清華碩士的一項固定工作。

以一己之力成功廢除了一項讓眾人煩惱已久的制度，這可是了不起的“功績”。不久，公司在重慶籌備一個地產項目，在其他同事大多不愿意離開北京的情況下，勤快的李志強卻認為做事本身就是一種財富，總比在辦公室混日子強。他毅然離開北京，在重慶成都兩地游走奔忙，從籌備公司到出任項目公司總經理，他就在這樣踏踏實實做事的過程中得到了鍛煉，也獲得了提拔。

回到北京后，他先后出任業務部副經理、綜合部經理、下屬房地產公司總經理。同事們甚至都來不及嫉妒，掃廁所的李志強就在10個月之內創造了自己職業生涯的最快升遷記錄。

收入提升了，溫飽問題總算解決了。觥籌交錯中，滴酒不沾的李志強酒量也練出來了。但喧囂的燈紅酒綠，卻讓李志強更加想念清華園的靜謐。每次到卡拉OK唱歌，李志強都會點一首《把根留住》。外面的世界很精彩也很無奈，他知道自己的根還在清華園。

一年零9個月后，清華大學籌備建設清華科技園，李志強甚至連職位和待遇都沒問，就一頭撲回了母校。

當時的清華科技園一正兩副三個主任，在清華東門外的紫光大廈租的辦公室也擠得滿滿的。雖然掛著主任助理的頭銜，李志強就坐在進門后的一個小隔斷里，再次與廁所打起了交道，每天都要積極地將室內空調的排水端到廁所里倒掉。

雖然頂著一塊大大的清華招牌，但當時的科技園連房租都付不起，能拖則拖，不能拖也得拖，反正就是沒錢。

但回到清華園的喜悅和年輕人對未來的憧憬，鼓舞著李志強，他參與制作了一個大大的沙盤，逢人就講清華科技園的遠大未來。

清華科技園該怎么做，誰都不知道。而有房地產從業經驗的李志強就成了行家。當時的清華大學校長把李志強找過去，本來說給半個小時談談什么是房地產，結果一談就談了兩個多小時。半年后，李志強升任副主任。

熟悉房地產運作的李志強協助科技園主任梅萌施展“空手套白狼”的招數，硬是將一個沙盤上的清華科技園從構想變成規劃，最后矗立在清華大學東門外。

這時，找到根的李志強干勁十足，做事的過程充滿激情和愉快，卡拉OK的保留曲目也改成了《說句心里話》。

不惑之年的困惑

1999年11月，清華紫光成功上市，五個月后股價沖高到106元。看著同門兄弟的風光，時任清華科技園發展中心副主任的李志強根本沒有想到，自己的發展軌跡會有一天與這個風光的同門兄弟出現交集，更沒有想到，這個交集居然會出現得那么快那么尷尬。

2001年，清華紫光虧損2362萬元，這是其創立13年的首次虧損，曾經的百元股王面臨著再虧損就有退市的風險。

2002年，清華大學決定重組清華紫光。2月，時任清華科技園建設股份總裁的徐井宏調任清華紫光總裁。三個月后，徐井宏拉來自己的老搭檔李志強出任清華紫光常務副總裁。

這一年，李志強40歲，正逢不惑。

就這樣，40歲的李志強被挾裹上了清華紫光這輛奔馳的列車，時間是一維的，空間是狹小的，方向是明確的，唯有前行。

自認為是“站在懸崖邊，一失足就會掉入萬丈深淵”的李志強，卻在不惑之年遇到眾多難解之惑：當時，紫光在業績的壓力下，用上市募集來的資金投資環保等多元產業，集團也在籌建號稱亞洲最大的藥廠，結果卻得不到市場的認可，經營慘淡；其主營業務，如信息產品、軟件集成，卻擁有大量的庫存和應收賬款，基本處于非良性的虧損狀態；更讓李志強難受的是，不到最后一天財務報表出來，誰都不了解公司的經營情況。

“蒙著眼睛開車太危險了！”在畢博咨詢公司的配合下，李志強慢慢理清了公司發展的方向。

管理變革文化先行。在紫光，員工往往把領導叫老師，有著很深的校園文化的痕跡。清華大學的校訓為“自強不息、厚德載物”，來自《易經》，講究做人；而作為校園文化的延伸，李志強將紫光的格言定位于“文行忠言、恭寬敏惠”，出自《論語》，講究做事。從體驗如何“做人”到學會如何“做事”，正是李志強這位嫡出清華的企業領導對母校、對社會多年來傾心培育的感悟，也是他希望員工們能夠理解并銘記的企業精神。

以前總裁辦公室的魚缸里都是只能在溫暖環境中生存的熱帶魚，要額外有加熱棒，魚食要精細，冬天來了容易死。李志強為了扭轉公司安安逸逸的作風，特意將熱帶魚都換成了猛魚，吃魚的魚。他告訴員工，市場規律就是大魚吃小魚，小魚吃蝦米，而紫光要做的是具有搏擊能力的大魚和猛魚。其后又提出了要做快魚、對魚和聰明魚的理念。

首先是資產重組，將環保、制藥等非信息產業資產全部剝離，果斷擯棄了多元化的發展思路，將紫光的方向明確為專注于IT及相關領域。

第二步是平臺改制，確立了“三縱四橫”的組織架構。

2002年9月初，清華紫光啟動外地銷售體系的重組，由原來的利潤中心改為成本中心，由區域管理為主改為縱橫結合的矩陣式管理架構。12月，在銷售平臺改制完成后，總部職能體系和各業務群組調整為“三縱四橫”架構：所謂“三縱”，是指清華紫光的三大業務群組，分別發揮其品牌優勢、資源優勢和資金優勢，形成自有品牌產品群組、自有技術應用群組和渠道增值分銷群組；所謂“四橫”，則是仿照軍隊建制，將公司總部的計劃財務部、企業策劃部、總裁辦公室和技術研發部，設置為總政、總參、總后和總裝備部，以形成一套有效而完整的企業架構。

接著，清華紫光又請來凱捷安永顧問公司，在戰略框架下重新設定業務流程。緊接著最大的動作就是清華紫光開始對其全國各地混亂的渠道平臺進行整頓。“渠道貓膩太多，由于他們相對獨立，對于貨款、庫存的管理都沒法到位，代理商弄虛作假，如上報庫存數與實際庫存不符，應收賬款難以清收等問題，幾乎在所有的子公司都存在。”

實行中央集權后，清華紫光取消了各平臺調價權，由總部各產品事業部縱向指揮，全國一盤棋，快速反應，快速行動。各地平臺公司設置兩個賬號，貨款賬號和管理賬號分開，收支兩條線，利用網上銀行系統每天下午16點自動劃款，日清日結。僅此一項，清華紫光就節省流動資金1億多元。

為了統一各平臺的思想，快速反應，同步改革，在同一天公司所有的高管傾巢出動。在首都機場，平均每一個半小時起飛一撥，當時李志強負責上海和南京兩地，到了之后立即召開全體員工大會，“我們要讓全體紫光員工看到年輕管理團隊的朝氣和活力，改革一定能成功”。

改革中，紫光提拔了一批年輕有為的干部。新管理團隊克服困難，創造了一個奇跡：改制中沒有一個平臺總經理辭職，員工只有不到10%的流失率。

改革并沒有人們想象中的腥風血雨，但改變卻是實實在在的。2002年，面貌一新的紫光成功扭虧。

ERP大考

2003年3月，李志強升任紫光股份總裁。就當李志強躊躇滿志，準備大干一場的時候，“非典”突然爆發。

在“非典”最嚴重的時候，紫光在樓頂和樓下的開闊地搭了好幾個棚子，一邊接待來訪的客戶，一邊開始實施準備已久的ERP項目。

當時，“上ERP找死，不上ERP等死”的說法頗為流行。但是，隨著公司業務量增加，庫存管理、銷售管理等一系列問題開始浮出水面。李志強清楚地看到，紫光就面臨著很大的管理風險。

比如，財務軟件是事后核算的系統，很難提供業務方面的準確信息。“細小的、看不清的地方，往往是隱藏魔鬼的地方”，所以李志強下定決心，要引入ERP系統，進行過程管理。

到2003年，國慶七天長假，清華紫光一片忙碌。相關工作人員都是打著地鋪、吃著方便面。以前所有的歷史數據，全部要導入到數據庫里，整個業務都要進行切換。

這時，清華紫光面臨的最大風險就是系統崩潰。“如果不能一次成功，就只能退回到手工操作，等時機成熟再試第二次。”雖然說起來輕松，但是回想起當時的情景，李志強仍表現出一種“開弓沒有回頭箭”的悲壯。

幸運的是，清華紫光引入的SAP的ERP系統一次成功，并且在業內創造了四個月內上線的最快速度。

在ERP的實施案例中，清華紫光的系統規模不是最大的，技術難度也不是最高的，但其最大的亮點在于，在較大的實施范圍和較高的應用難度下，清華紫光所用的時間是創紀錄的，比平均的時間縮短了近1/3，而且質量并沒有因為時間短而成為犧牲品，上線后的切換無論是系統本身還是員工的操作只用了1天就完全進入到平穩期，上線第一天的業務量即可達到正常水平。與很多項目上線后的忙亂不同，清華紫光的系統上線、首次月結都顯得出乎意料地平穩與順暢。最為重要和困難的是，整個系統的實施覆蓋全國11個銷售分支機構，是全國范圍內的一次性整體上線。

無論是專家，還是李志強的管理團隊，都對其效果大為驚訝。

清華紫光的ERP項目，實現了31家外部法人和內部法人財務上的單獨核算，31家公司代碼全部能夠出具實時的資產負債表、損益表和現金流量表；同時，系統實現了31家公司代碼的財務賬目合并，并在此基礎上實現了與另外6家子公司的財務報表合并。系統實現了3套報告體系——財務報表、管理報表和業務報表，分別滿足對外財務報告、部門級的內部考核和管控以及產品線成本和利潤分析的需要，使用科目數量接近16000個。

而實施ERP后產生的“副產品”則是李志強意料之外的。清華紫光ERP項目的成功實施，受到了SAP公司的高度贊揚，他們非常欣賞清華紫光這種職業精神，要求清華紫光現身說法。

2003年9月，清華紫光正式成為SAP的全國總代理商，現在更是成為大、中、小企業的全線代理，至今已經做了100多家ERP項目，并成為亞太成長企業第一名，許多外資企業也都紛紛要求清華紫光來做。

但對李志強來說，他印象最深刻的則是他敲下第一個回車鍵之前10分鐘的事情。當時，按照部署，9點鐘將由李志強正式啟動全系統的運轉，8：50的時候，北京總部卻發現南京平臺有異動，立刻一個電話打過去：“總裁都還沒動！是誰在動鍵盤啊？”那一刻，李志強覺得自己終于不用蒙著眼睛開車了。

在上ERP之前，李志強一天不知道要接多少個電話，大多是朋友來要特價產品的，這不僅損害了企業的利益，也干擾了李志強正常的工作節奏。

ERP上線后，李志強一下子輕松了很多，因為現在500萬元以下的單子，他根本就沒權力去接觸，任何人在ERP上修改訂單，都會留下蛛絲馬跡。

一條“三無”的繩子

2003年11月11日上午11：11，清華紫光正式宣布投資4000萬元進軍臺式PC。這連續的8個1表明了清華紫光的志向：在PC上力爭第一。

起初，李志強的PC戰略行動相當成功，他拋出了兩招“殺手锏”，先是宣布紫光PC率先推出五年的售后服務年限，使得許多廠商也被迫將保修服務延長至三到五年，從而為紫光PC的品牌造就了人氣與聲譽；其次，紫光提出了“倡導家用電腦新標準：主機+液晶電視”的宣傳口號，在數字電視時代來臨之際，創新性地將液晶電視取代普通顯示器作為了電腦的新配置標準，并推出了全新的家用電腦新產品——紫光新視線6000液晶電視電腦。紫光在宣布推出PC的第二個月就實現了盈利。同時，借助自有的銷售渠道，紫光無須一切從零做起。PC業務從一開始就進入盈利的良性循環并迅速得到了投資回報。

但是，隨著PC市場整體進入微利時代，紫光的PC業務也陷入僵局，成為了“三無”產品：無名無利無量。目前，紫光PC保有量在40萬臺左右。這讓李志強飽受非議。

一次，李志強參加一個項目的驗收，軟件雖然全部是紫光的，但硬件卻是用了另外一家廠商的。結果，客戶把李志強誤認為是這家PC廠商的總裁，讓他尷尬不已。尷尬過后，李志強卻堅定了繼續紫光PC業務的決心：作為專注于“大IT”戰略的公司，如果一直徘徊在外設的邊緣，沒有屬于自己的IT主流產品，顯然與紫光的市場地位不符。

而PC顯然就是這樣一個典型的IT主流產品。李志強認為，紫光的PC和手機，并不應該作為一個單純的產品來看，它們都是終端設備，具備極強的整合和串聯能力，能夠將大量的軟件產品和技術承載起來，無疑會在未來的3C和3G中扮演極為關鍵的角色。

作為一個平臺和支撐，新拓展的業務領域與清華紫光的核心技術之間，李志強比喻道，它們就如同是串珍珠的繩子，繩子越長，上面珍珠就可以串得越多；繩子越粗，珍珠就可以掛得越大。紫光做PC，做手機，要的就是這個平臺，要的就是這根繩子。

“紫光不用靠PC活著，它只是棋盤上的一顆子，要讓利消費者激活市場”。李志強更看重的是他心中醞釀已久的大IT戰略。

倒考核的健康法則

三年三步走，2002年是生存年，2003 年是管理年，2004年是發展年。在紫光慢慢爬出泥潭走上正軌的時候，李志強卻發現了新的問題。

作為中關村的三面紅旗之一，聯想已經成為了世界級的企業，方正的業務也是風生水起，而紫光似乎成了被外界遺忘的角落，在個頭上已經明顯落后于這兩個哥哥。

當各級領導對紫光寄以“殷切的希望”，希望其能夠在主營業務收入上有較大增長的時候，李志強卻有了自己獨特的看法：“做企業和做人是一樣的，關鍵是沒病。風險防范的根本解決要依靠企業的健康。衡量一個企業的指標有很多，目前用得最多的是總收入，即企業的規模；另外還有凈利潤和現金流。我們將總收入比喻為一個人的個兒，凈利潤比喻為一個人的勁兒，現金流是血液，先長個兒還是先長勁兒并不重要，最重要的是健康。”

“不管規模有多大，利潤有多少，但只要資金鏈斷裂，企業的生存就很成問題。中國的銀行很奇怪，從不雪中送炭，只會錦上添花。即使要貸款給你也會先憋你兩三個月，看你扛不扛得住，扛得住就貸給你，扛不住就死路一條。”作為清華科技園分管了八年資金的副主任，李志強對現金流的重要性深有體會。他看到過不少企業在盈利狀態下倒閉，明白資金鏈對一個企業的重要性。

當紫光從一個羸弱的巨人重新煥發青春的時候，李志強又出手了，他徹底改變了傳統的考核順序，將規模、凈利潤和現金流三項指標倒過來考核，先考核現金流，其次才是凈利潤和總收入。與倒考核相配套，李志強還推出了倒分配。

紫光是一個典型的校辦企業，清華大學透過清華控股和紫光集團的持股比例一度高達60%多。顯然，產權問題是沒得商量的。但如果不解決激勵問題，紫光的未來并不具備多大的想象空間。

借著倒考核體系的建立，李志強創造性地推出了倒分配機制：交夠國家的（稅收），留夠集體的（股東回報），剩下全是自己的。而“自己的”比例曾一度高達30%。

剛剛推行倒分配制度的當年底，一位項目負責人興沖沖的跑進李志強的辦公室說：“李總，我得謝謝你！今年我們終于能分到獎金了……”李志強大吃一驚：“這個項目以前都是虧損的，怎么今年會分到獎金？”他趕緊查閱相關資料，結果發現，這個多次虧損的項目組居然真的開始盈利了。最后他明白了：“這些錢都是項目組成員省下來的！”

原來，在以前紫光的分配體系下，不管企業虧不虧損，員工的工資是定額發放的，而且IT圈的公司工資都很高。為了控制成本，紫光制定了嚴格的差旅管理條例，什么級別的人才能坐飛機，什么級別的人住幾星級酒店……但具體做事的人往往級別不高，心中有怨氣的他們在軟件中往往會留下不少漏洞，而為客戶提供服務時多出幾次差，打單時稍微手松一點，這個項目的利潤就不見了。

在倒考核和倒分配體系下，紫光規定，打單時開支由業務員墊付，單子拿下后給予高額提成，拿不下來就只有自己承擔，這樣以來，所有業務員就開始精打細算，拿單成本和服務成本直線下降。項目盈利也就水到渠成了。

激勵機制的建立讓正在煥發青春的紫光人，享受到了二次創業的甜美果實。一個明白了“為誰扛槍為誰打戰”的團隊是無堅不摧的。在李志強的帶領下，紫光正在變成一個好企業。

紫光“變臉”

2005～2007年，李志強將這三年定義為紫光的休養生息年。這今年，緩過勁來的紫光悄悄玩起了“變臉”游戲：

2005年7月，清華紫光把原有的毛體“清華紫光”四個字改為簡潔而具前瞻性的“UNIS”。

其實，UNIS對于每個熟悉紫光的人而言，都并不陌生，從UNISSCAN（紫光掃描儀）到UNISBOOK（紫光筆記本），它都一直存在著，只不過沒有像公司標識這樣彰顯、獨立。

毛體的“清華紫光”四字是每個紫光人的驕傲，也更能直觀感受到來自于清華大學的精神和力量。作為企業，清華大學的背景資源為紫光的發展提供了巨大的支持，紫光作為高校科技企業的典型代表也為高校辦企業提供了寶貴的實踐經驗。但是，企業畢竟是企業，清華大學的無形資產也會給消費者帶來額外的聯想，而在市場中立足長遠的企業，其根本還是要打造自身完全的品牌和自身負責任的實力及競爭力。

“UNIS”是“University New Idea Splendour”的縮寫，意為“大學之光、創新輝煌”，并蘊含UN（聯合）、UNI（統一）、UNISON（和諧）之義，這樣一來不僅更加企業化，而且更加國際化。清華紫光希望依托清華大學的科研優勢和自身的技術創新能力，逐步把自己強項的、具有自主知識產權的拳頭產品推向世界，以自主技術闖入國際市場。

2006年，順應校企業分家的大勢，清華紫光再進一步，將企業名稱中的“清華”二字去掉，改稱紫光股份有限公司。

但是，與這兩個動靜頗大的外在改變相比，紫光發展方向的調整卻“潤物細無聲”。在李志強精心侍弄下，紫光徹底從多元化的陷阱中爬了出來，緊緊圍繞著大IT玩起了“串珍珠”的游戲。“簡單、高效、健康”的紫光，顯然應該有更大的舞臺。

李志強指出：“我們的發展戰術是‘雪地走路’——下雪天一腳走熟悉的老路，一腳去探索新路，一旦踏空，另一只腳還可以把身子拽回來。我不贊成提前走幾步的辦法，我贊成多看，提前走半步。因為提前兩步就是先烈了，雖然市場需要先烈，但我還是希望紫光能踩到點子上。”

承載著眾多領導的殷切目光，李志強終于找到了紫光做大的新方向：經營專業化，投資多元化。將大IT的發展方向調整為大科技。這樣一來，紫光就能保證健康的同時，擁有更開闊的舞臺。

2008年10月28日，紫光股份發布第三季度公告，稱其2008年1～9月凈利潤比上年同期增長124%，主要是因為公司的創新投資所致，紫光成為了兩市創投龍頭股。顯然，提前的布局已經見到了效果。

志愿兵式生存

第一次見到李志強是在兩年前。當時的李志強梳著一個大背頭，頭發油光可鑒，戴著一副眼鏡，溫文爾雅的外表下有著超出其年齡的老成持重，一看就是一個嚴謹精致的人。

2008年11月7日，在北京初冬的暖陽中，我再次見到了李志強。這時，他剛剛剪掉了多年的大背頭，一頭短發倔強地挺立著，就這樣開始了自己在紫光的第三個總裁任期。

作為紫光股份歷史上任職時間最長的總裁，李志強已經不需再用什么來證明自己的能力了。現在，他開的是一輛“破車”，只值10多萬元，紫光其他副總裁都不要，他就一天到晚開著四處轉悠，甚至會在周末跑到王府井門口與撿瓶子的老頭一聊就是半天，看看普通人的生活狀態，他還會跑到數碼產品的柜臺去了解最真實的市場信息。“再也不用端著、拿著了，挺好的！”

在整整一天的采訪過程中，李志強居然沒有接到請示匯報的電話。很難想象，談笑風生的李志強，居然就這樣管理著一個年銷售額40多億元的企業。

李志強是跳高運動員出身，他喜歡用跳高來詮釋人生，“跳高運動員最重要的就是選好高度，不能太高，那樣很可能跳不過去而沒有成績，而太矮了又浪費體力，浪費機會。我每次去比賽選高度都很簡單：最高水平往下降三格。最低標準我是可以輕松跨過的，第二個目標正常發揮也沒問題，這能確保有一個不錯的成績保底，第三跳的時候就可以沖擊最高水平了。我的夢想就是超越自己，跳的高度超過自己的身高。我曾經還是清華大學跳高的第五名。”

1.85米，這是李志強的跳高成績，確實超過了他的身高。淡定、平和，李志強就是用這樣的態度來對待自己的每一個人生新高度。

作為一種特殊的商業模式，校辦企業在中國的發展無外乎有三條出路：一是強勢創始人將企業資產性質改變，自己當起了老板；二是創始人或者繼任領導者進行股份制改造，順勢成為股東；三是所有權和經營權分離，經營者分享企業成長的成果。

如果用這個標準來套紫光的發展路徑，顯然，李志強帶領紫光走的是第三條路。雖然沒有一分錢的股份甚至期權，但李志強卻很不愿意接受職業經理人的稱謂。他試圖努力將自己與職業經理人區分開來。

采訪中，李志強提到職業經理人時，使用最多的是“他們”這個第三人稱。面對記者的提問，李志強沉思一會兒，果斷地給出了自己與“他們”之間的區別：“職業經理人更像雇傭軍，干活、拿錢，是一種簡單的雇傭關系；我則更像志愿兵，對紫光、對清華都有著難以割舍的感情，有時候覺得自己現在就是在承擔一種責任、盡一種義務！”

這樣一種責任心，讓李志強將紫光當作一項事業來經營。也許，事業蓬勃的幸福感能驅散他心頭的些許落寞。

李志強將中國企業的領導人分為三代：第一代領導人具有軍人風格，是打天下的；第二代領導人是建設人才，是蓋房子的；第三代領導人是管理人才，是裝修房子的。他自認為是第二代領導人，努力為第三代領導打個好的基礎。

雖然僅僅只有46歲，但紫光股份的特性卻讓李志強時刻準備著為下一代領導人騰出位置。

近幾年，紫光在科技投資業務上也頗有斬獲，這直接提升了紫光的業績。2007年，紫光突破41億元。紫光用了13年才做到10億元的規模，而在李志強的帶領下，紫光只用了5年時間就從14億元做到了41億元。扣除掉社會發展環境的因素，紫光的發展速度其實并不像領導想象的那么慢。

李志強說：“清華大學人才濟濟，有的是比我更適合的人來管理紫光！但現在是我在這個位置，我就得按照我的想法干！”

聽話、出活，清華理工科的基本要求在李志強身上得到了彰顯，在紫光這個并不寬闊的舞臺上，李志強騰挪閃躲；淡定、平和，就像他當年選擇自己的跳躍高度一樣，在紫光的平臺，李志強一樣不做非分之想。正因為如此，志愿兵李志強才能得以將紫光和自己都帶上了一個新的高度。

（本文采訪視頻見商界財視網www.caistv.com）

編 輯 白勇