以豐田為代表的日本大型制造企業(yè)和供貨商之間是一種協(xié)作關(guān)系，而不是零和博弈。

1999年，美國(guó)的前三大汽車制造商之一(姑且稱之為ABC汽車公司)決定使其供貨商關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槠嚇I(yè)界的標(biāo)桿，因?yàn)锳BC汽車公司已經(jīng)厭煩再聽(tīng)到豐田和本田多么好、多么熱心的教導(dǎo)及協(xié)助它們的供貨商變成精益制造者。多年來(lái)，ABC汽車公司致力于改善它和供貨商之間的關(guān)系，但是，當(dāng)供貨商被問(wèn)到哪一家汽車公司最能幫助供貨商的發(fā)展時(shí)，它們的回答幾乎千篇一律：豐田和本田。ABC汽車公司的目標(biāo)是建立一個(gè)成為全球最佳實(shí)務(wù)標(biāo)桿的供貨商發(fā)展中心，就連豐田都得向它看齊。

在ABC汽車公司的采購(gòu)部門，這變成一項(xiàng)非常受矚目的計(jì)劃，由副總裁倡導(dǎo)并負(fù)責(zé)其成功。從一開(kāi)始，那些副總就已經(jīng)勾列出供貨商發(fā)展中心的構(gòu)想，事實(shí)上，其中一位副總已經(jīng)初步規(guī)劃了建立一個(gè)供貨商發(fā)展中心的藍(lán)圖。此中心將采用最先進(jìn)的指導(dǎo)技術(shù)，把供貨商聚集在此中心，學(xué)習(xí)最佳實(shí)務(wù)，包括精益的制造方法。

此計(jì)劃的第一步是ABC汽車公司的25家供貨商面談，以收集現(xiàn)狀資料。然而，所獲得的信息既明確且一致：告訴ABC汽車公司，不必浪費(fèi)錢蓋這么昂貴的大樓來(lái)訓(xùn)練我們。與其如此不如設(shè)法將該公司本身變成一個(gè)有能力、值得信賴、讓我們能真正合作的伙伴。改善它本身的產(chǎn)品發(fā)展流程方面的缺陷，要求他們本身內(nèi)部確實(shí)實(shí)行精益制造，我們甚至可以反過(guò)來(lái)幫助ABC汽車公司呢!

之所以出現(xiàn)這種情況，是因?yàn)锳BC汽車公司的25家供貨商絕大多數(shù)也是豐田和本田的供貨商，本身已經(jīng)在實(shí)行精益制造方案，其中許多供貨商的進(jìn)展甚至已經(jīng)超越ABC汽車公司，比ABC汽車公司還更精益。ABC公司的計(jì)劃根本引不起供貨商的興趣。

事實(shí)上，ABC汽車公司和豐田汽車公司在與供貨商往來(lái)的態(tài)度上都是采取官僚主義制度——嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)、審核程序、規(guī)定等。但是，在供貨商眼中，ABC汽車公司非常苛刻，而采用類似方法與流程的豐田卻是相當(dāng)授權(quán)。正如一位同是ABC汽車公司和豐田汽車公司的內(nèi)部器材供貨商說(shuō)的那樣：在解決問(wèn)題時(shí)，豐田不會(huì)像ABC汽車公司那樣來(lái)我們工廠進(jìn)行15次的能力視察與研究，豐田的人員只會(huì)告訴我們：“這里及那里除去一些材料就行了，動(dòng)手吧。”發(fā)生問(wèn)題時(shí)，豐田會(huì)來(lái)部門檢視問(wèn)題，并提出解決方案，它們注重的是改善，不是歸咎、責(zé)備。

說(shuō)白了，以豐田為代表的日本大型制造企業(yè)和供貨商之間是一種協(xié)作關(guān)系，而不是零和博弈。

與供應(yīng)商結(jié)盟

日本的大型制造企業(yè)(比如汽車和電子工業(yè))以其高效率和制造柔性而著稱，在很大程度上要?dú)w功于這些企業(yè)與其供應(yīng)商之間融洽的合作關(guān)系。這些合作的企業(yè)以高度的信任關(guān)系和積極的合作態(tài)度共同創(chuàng)建了日本制造企業(yè)完善的供應(yīng)鏈。

在現(xiàn)實(shí)中，許多公司過(guò)分關(guān)注短期的利潤(rùn)率，把和外部供應(yīng)商的關(guān)系處理成“零和博弈”。在這種模式下，多數(shù)汽車制造廠商供應(yīng)鏈自身并不能從效率中獲益，利潤(rùn)只是單純的在各方重新分配。在許多情況下，材料的購(gòu)買者，對(duì)部件或者部分材料利用采購(gòu)杠杠，壓制供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)格妥協(xié)，導(dǎo)致采購(gòu)方獲利而供應(yīng)方失利。最終供應(yīng)鏈之間的伙伴關(guān)系也演變成一種敵對(duì)關(guān)系，信任和協(xié)作的缺失導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈更加缺乏效率，降低了長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)力。上述的ABC汽車公司即是如此。他們肆意要求供應(yīng)商進(jìn)行打折而不經(jīng)過(guò)相互討論或協(xié)商，在供應(yīng)商出現(xiàn)難題是，除了歸咎和責(zé)備卻給不出合理有效的解決方案。

以豐田為代表的日本企業(yè)多采取了完全不同于歐美企業(yè)的供應(yīng)鏈管理模式，其供應(yīng)鏈管理模式可以簡(jiǎn)單的概括為：與少數(shù)供應(yīng)商建立長(zhǎng)期、穩(wěn)定的戰(zhàn)略性伙伴關(guān)系。

日本大型制造企業(yè)根據(jù)嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，挑選數(shù)量有限的供應(yīng)商，并致力于與這些供應(yīng)商建立長(zhǎng)期而穩(wěn)固的關(guān)系。由于供應(yīng)商的數(shù)量有限，這意味著單個(gè)供應(yīng)商獲得的訂單數(shù)大幅增加，供應(yīng)商就可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而由此獲得的成本削減就由供應(yīng)商和制造企業(yè)共享。此外，與數(shù)量有限的供應(yīng)商建立長(zhǎng)期穩(wěn)固的關(guān)系有利于降低交易成本和管理成本。

雖然從短期看，ABC汽車公司獲得了部分收益，甚至比豐田獲得的好處更多，但是總體上看，與供應(yīng)商的關(guān)系遭到了破壞，供應(yīng)鏈的協(xié)同效應(yīng)無(wú)法發(fā)揮。對(duì)短期利益的追逐也導(dǎo)致其他隱性的效率降低，例如，當(dāng)采購(gòu)部門關(guān)注于單個(gè)的合同，把訂單給予低價(jià)的投標(biāo)者，結(jié)果就必須和大量的企業(yè)進(jìn)行不同的交易。而對(duì)這些合同的執(zhí)行和合作關(guān)系的監(jiān)控進(jìn)一步要求更大的人力投入。

共享與協(xié)作

要保持制造企業(yè)整個(gè)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)一致，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，最重要的就是要保持利益一致。雙邊定價(jià)、雙邊產(chǎn)品設(shè)計(jì)和友情幫助解決問(wèn)題也是日本制造業(yè)供應(yīng)鏈企業(yè)的幾個(gè)主要特征。

由于共同決定部件或零配件的價(jià)格，內(nèi)部顧客就能夠經(jīng)常向供應(yīng)商索要產(chǎn)品成本的詳細(xì)資料，并且，與供應(yīng)商一起探討進(jìn)一步降低成本的方法。最終組裝企業(yè)在一定的時(shí)間內(nèi)和供應(yīng)商分享利益。在保證供貨商獲得一定的回報(bào)的前提下，最終組裝企業(yè)為成本削減設(shè)置了超前的目標(biāo)，此種情況下，供應(yīng)商有動(dòng)力把自己的資金投資在技術(shù)改進(jìn)上。最終組裝企業(yè)會(huì)在生產(chǎn)指導(dǎo)、管理流程以及人員分配上給予一系列的幫助，以幫助供應(yīng)商達(dá)成目標(biāo)。不同于零和博弈，這時(shí)的客戶——供應(yīng)商之間的關(guān)系更多的是合作伙伴。供應(yīng)鏈效率的提升實(shí)現(xiàn)了雙贏一所有供應(yīng)鏈上的企業(yè)都有機(jī)會(huì)從協(xié)作中獲利，供應(yīng)鏈自身也變得更加高效。

同樣，雙邊產(chǎn)品設(shè)計(jì)過(guò)程也是在一種氣氛和諧、利益共享的環(huán)境中進(jìn)行。在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段，供應(yīng)鏈企業(yè)根據(jù)當(dāng)前的市場(chǎng)價(jià)格分析，確定出新產(chǎn)品的“目標(biāo)成本”和“目標(biāo)利潤(rùn)”。雙方在保證產(chǎn)品的基本設(shè)計(jì)要求下，共同研究降低成本的途徑。在新產(chǎn)品推向市場(chǎng)以后，產(chǎn)品銷售利潤(rùn)超過(guò)“目標(biāo)”的部分則由雙方根據(jù)事先的協(xié)定共同分享。在長(zhǎng)期的合作中，因?yàn)樽罱K的組裝企業(yè)在人才、技術(shù)、管理上都優(yōu)于其供應(yīng)商，它時(shí)常也會(huì)動(dòng)用自己的這些優(yōu)勢(shì)資源幫助供應(yīng)商解決各種生產(chǎn)、工程、流程等方面的問(wèn)題，這就是組裝企業(yè)的“友情幫助”。這也促使供應(yīng)商以更加信任和合作的態(tài)度進(jìn)行回報(bào)。

雙方的合作還涉及到技術(shù)領(lǐng)域，一個(gè)典型的事例就是本田公司與其供應(yīng)商共同研制的新型發(fā)動(dòng)機(jī)——V6型發(fā)動(dòng)機(jī)，在同類發(fā)動(dòng)機(jī)中，V6型發(fā)動(dòng)機(jī)不僅質(zhì)量最輕，而且外形設(shè)計(jì)非常緊湊，馬力強(qiáng)大。這種發(fā)動(dòng)機(jī)從設(shè)計(jì)到批量生產(chǎn)僅用了不到24個(gè)月，比本田公司通常情況下研制新型發(fā)動(dòng)機(jī)所需的時(shí)間縮短了將近一年。即使與那些在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)領(lǐng)域首屈一指的大公司相比，研制周期也縮短了6個(gè)月。

實(shí)現(xiàn)這一速度突破的主要原因是各級(jí)供應(yīng)商在研制階段一開(kāi)始就積極參與了相關(guān)技術(shù)的開(kāi)發(fā)和研究。例如，本田公司的供應(yīng)商之一、美國(guó)威斯康星州德人鎮(zhèn)茲尼斯軸承生產(chǎn)廠就為這種發(fā)動(dòng)機(jī)研制了一種新型軸承。當(dāng)時(shí)，本田公司位于日本總部和俄亥俄州的北美公司為茲尼斯公司提供了大量的技術(shù)支持，這種新型軸承研制成功后，極大地改進(jìn)了發(fā)動(dòng)機(jī)的性能。

持續(xù)的評(píng)估改善

既然最終組裝企業(yè)已經(jīng)與供應(yīng)商建立了長(zhǎng)期而穩(wěn)固的關(guān)系，那么供應(yīng)商會(huì)不會(huì)因?yàn)闉榱说玫搅吮Ｕ隙虼诵傅。瑔适Ц倪M(jìn)的動(dòng)力呢?當(dāng)然不是，很簡(jiǎn)單，如果這種情況發(fā)生，日本企業(yè)就不會(huì)創(chuàng)造出經(jīng)濟(jì)奇跡，其制造企業(yè)的管理在20世紀(jì)80年代以后更不會(huì)成為世界管理學(xué)界的熱門研究領(lǐng)域。

我們以日本供應(yīng)鏈管理方面最有代表性的企業(yè)豐田為例。豐田會(huì)通過(guò)持續(xù)的評(píng)估要求供貨商不斷改進(jìn)，并且根據(jù)供貨商的績(jī)效來(lái)決定訂單的數(shù)目。

汽車業(yè)的供貨商總是指出，豐田是它們的最佳客戶，同時(shí)也是要求最高的客戶。為了保證豐田準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)體系，在供貨的成本、質(zhì)量和及時(shí)性這三大標(biāo)準(zhǔn)上，豐田對(duì)供應(yīng)商有著更為嚴(yán)格的要求。

眾所周知，持續(xù)改善是豐田的企業(yè)文化之一。當(dāng)供應(yīng)商完成豐田提出的目標(biāo)之后，豐田會(huì)對(duì)其供應(yīng)商不斷地提出更高的要求，所以，沒(méi)有供應(yīng)商敢懈怠下來(lái)。例如，在CCC21計(jì)劃中，豐田設(shè)立了全供應(yīng)鏈成本削減30％的目標(biāo)要求，要求供應(yīng)商通過(guò)各種方法達(dá)到此目標(biāo)。當(dāng)然，在要求供應(yīng)商達(dá)到某個(gè)目標(biāo)時(shí)，豐田的生產(chǎn)專家和生產(chǎn)商會(huì)幫助供應(yīng)商，共同尋找達(dá)到目標(biāo)的方法。一旦達(dá)到后，就開(kāi)始盈利共享，供應(yīng)商保留半數(shù)盈利，但同時(shí)設(shè)立新的成本水平作為下一階段的成本削減目標(biāo)。如果績(jī)效無(wú)法達(dá)到，豐田會(huì)在合同期末把更多的采購(gòu)額分配給競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)商。最終，實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的目的。

豐田總是不斷激勵(lì)供應(yīng)商進(jìn)行改進(jìn)。豐田對(duì)供應(yīng)商的發(fā)展包括一系列相當(dāng)高的目標(biāo)，它激勵(lì)供貨商實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。供貨商希望與豐田合作，因?yàn)樗麄冎揽梢砸虼烁纳票旧恚A得同業(yè)及其他客戶的尊重。在豐田公司看來(lái)，對(duì)供貨商持高期望，并公平對(duì)待它們、教導(dǎo)他們，就是對(duì)供貨商的尊重；相反，以寬松標(biāo)準(zhǔn)對(duì)待供貨商，或是未教導(dǎo)他們而苛責(zé)它們，就是不尊重它們。日本的絕大多數(shù)生產(chǎn)企業(yè)也都秉承這一理念行事。

日本企業(yè)大多采取及時(shí)制(Just In Time，簡(jiǎn)稱JIT)系統(tǒng)，大型制造企業(yè)需要確保供應(yīng)商按照成本、質(zhì)量和及時(shí)性這3大標(biāo)準(zhǔn)供貨，因此選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)極為嚴(yán)格和細(xì)致，目的是將選定的供應(yīng)商整合為一個(gè)“企業(yè)家族”，使其內(nèi)部所有相關(guān)企業(yè)的利益和目標(biāo)完全一致。精確準(zhǔn)時(shí)的送貨和生產(chǎn)，苛刻的質(zhì)量控制體系幫助大型制造企業(yè)把庫(kù)存和成本降到了最低；日本制造業(yè)能異軍突起，堅(jiān)如磐石的供應(yīng)鏈居功至偉。

能夠在和平時(shí)期維系這樣的準(zhǔn)軍事化供應(yīng)鏈，很大程度上凸現(xiàn)了日本的民族特性。如此大規(guī)模的精確生產(chǎn)，建立在供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的緊密協(xié)作基礎(chǔ)上，需要極其堅(jiān)強(qiáng)的紀(jì)律保證和利益紐帶。一旦構(gòu)建起這樣強(qiáng)大的供應(yīng)商合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，其意義就非同小可。它不僅僅是對(duì)供應(yīng)鏈本身進(jìn)行控制的一種方式，還可能發(fā)展成為核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手幾乎無(wú)法復(fù)制。