山東海龍粘膠“大鱷”的全方位創新

徐　寰

窺一斑而知全豹，我們可以通過近距離觀察山東海龍的創新體系總結出一個龍頭企業的創新之路。

山東海龍，粘膠業的龍頭企業，年產粘膠短纖12000噸，粘膠長絲8000噸。2006年，該企業被評為“紡織科技型企業”，2007年，又獲得行業頒發的“產品開發貢獻獎”。這樣一個有著巨大產能的企業不但避免了“產量大，檔次低”的營銷怪圈，而且在開發創新方面獲得了公眾的認可。

山東海龍的創新層次

在山東海龍，創新分為三個層次：以企業技術中心為創新主體、以高技術含量產品為導向的自主創新；以分廠、子公司為創新主體、以低研發成本、跟進式產品為導向的模仿式創新；以一線員工為創新主體，以改造工藝實踐具體環節、設備疵點為導向的群眾創新。

這三個層面的創新分別涉及不同層次的產品創新、組織構架創新、規章制度創新和不同的創新主體，使山東海龍上上下下形成了濃郁的創新環境和氛圍。

產品的創新

山東海龍在企業發展戰略中提到，它的利潤目標是80，20，即實現80％的利潤來自20％的高端產品業務，2007年，海龍新產品銷售收入完成12.1億元，占銷售收入比重的51％，公司在以飛快的速度接近這一目標。這個數字定位也意味著，海龍既有能力獲取高附加值產品的高利潤，也有能力穩定巨大的市場占有率。

在海龍，具體的產品開發方向有兩個：一類是高端產品，主要包括：阻燃粘膠纖維、高濕模量粘膠纖維、保健型粘膠纖維、高白度粘膠纖維和高聚合度漿粕等高附加值產品，其中的安芙賽阻燃粘膠纖維(Anti-fcell)和紐代爾(Newdal)纖維已經申請了品牌注冊，成功進入國內外市場。這一類高端產品的開發周期往往在3～5年，由企業的技術中心為主進行立項、研制。

還有一類是市場有需要但科技含量不高的產品，包括附加值較低的差別化粘膠纖維、細旦粘膠纖維、著色纖維等。這些產品海龍做到了質量最高、比常規(1.5～5旦)的棉型、毛型纖維售價每噸要高出400元左右。這一類產品的開發周期在兩年以內，由分廠和子公司為主開發調整生產工藝，直接投產。

產品的創新離不開工藝和設備的創新。海龍改造、建成了國內同行業唯一的、最完備的粘膠纖維及漿粕中試車間，擁有35立方黃化機上應用干法黃化工藝、粘纖與漿粕生產廢水綜合處理等新技術，此外，“年產45000噸年膠短纖維工程系統集成化研究”項目將于今年8月投產運行。值得一提的是，公司目前正在進行“年產10噸離子溶液溶解法生產再生纖維素纖維示范工程”技術研發，這一技術一旦成功，將為整個世界粘膠行業的后繼發展提供技術支撐，它的研發周期預計10～20年。

組織架構的創新

山東海龍的技術中心可以算作企業創新的發動機。2005年，為了進一步提高企業的自主創新能力和新產品產業化能力，技術中心改變了原先的運作模式和運行機制，變身為擁有獨立法人、獨立運行、獨立核算、自負盈虧的科技公司。這一舉動把企業的創新活動與市場需求緊緊結合起來，并取得了明顯成效。

技術中心下設四個部門：研究所、市場處、檢驗處、綜合科。人數不多的技術中心怎樣開展新產品的創新活動?山東海龍技術中心副主任田素芬用四個字點出技術中心有效開展工作的關鍵：資源共享。企業下屬七個分廠有四百多名工程師，一千多技術人員，這些人平時在分廠有各自的崗位，當技術中心需要成立項目攻關團隊時，他們同時可以兼任項目的成員、甚至帶頭人。技術中心作為企業全員創新的支撐部門，被譽為“技術研發調度隊”，負責分析信息、確定項目、協調人員、控制研發進度。這一“矩陣”式的研發模式，實現了企業創新資源的共享、消滅了人才浪費、實現了企業員工的多勞多得。

在技術中心，市場處的成立是一個創舉，它的成立旨在將新產品推向市場并用最快的速度形成一定的市場占有率。在山東海龍，技術中心的新產品開發往往經過四、五年的時間，產品成型后進行小批量生產，第一年推向市場是賠本的，第二年微利經營，第三年才有一定的回報，第四年，就要達到將新產品交出去，進行產業化轉移的程度。

此外，山東海龍各分廠還設有技術科，專門從事之年以下的以市場為導向的項目研究，主要以提高產品質量，調整品種結構，降低生產成本，提高經濟效益而從事的高效節能技術、新工藝、新設備的開發研究。

規章制度的創新

要使創新成為一個“閉環”體系，有三個環節不可或缺：創新目標的制定、實施、效果評估和改善。為此，山東海龍建立了完善的科研項目決策、評估制度。

以自主創新為主要方向的技術中心每年都會制定新產品計劃，對各類項目進行備案，并根據項目的重要性在省市或協會立項爭取資金支持。技術中心組建了專家委員會和技術委員會：專家委員會由6名外聘國內專家，12名企業內部專家組成，技術委員會由企業的技術、市場、財務等方面的專家組成。專家委員會對立項過程中的技術可行性、技術方案、研發人員構成及要求、項目技術難度、研發時間進度、開發費用預算等提出結論性意見。技術委員會主要就項目的市場、產品、競爭力、銷售、時間、費用預算等出具權威意見。技術中心每周都要召集各分廠、子公司的技術開發人員開例會，了解各個項目的實施進度、情況。項目結束時還會組織召開評審會，對項目效果進行評估。

為形成創新的企業氛圍，山東海龍還有一些創舉，務虛會就是一個受到大家歡迎的創新制度。在這類會議上，所有的人可以暢所欲言，很多項目的雛形都發端于這種閑聊式的交流會。就在最近，海龍舉辦了一次主題是“技術研發中的異想天開”的技術論壇，異想天開的想、海闊天空的談、圍繞新產品研發展開熱烈討論，各抒己見，碰撞出思想的火花。許多有用的設想和大量的人才就是通過這種方式涌現出來。

山東海龍還有一項保障制度調動了方方面面創新的積極性，這就是信息有償服務。無論是公司內部人員，還是外部人員，只要給山東海龍技術創新提供信息，采用即有獎。在每個生產車間的門口都有一個藍色的建議欄，員工的建議被一層層向上傳達，直到最后有結論為止，企業高層也通過這種方式不斷關注一線生產的細節。上面提到的技術中心市場部，也通過信息有償方式與總公司的銷售部門和進出口公司形成了共享：銷售信息一旦形成訂單，信息的提供人就將得到第一筆訂單銷售額5％或10％的獎勵。有人曾說過：對產權和其他基本權利的保護，是創新的最終動力來源。這句話對企業也一樣適用。

創新的主體

不論是自主創新、模仿創新還是隨處可見的群眾性科技創新，都離不開一個主體：創新者。

山東海龍有一個技術前沿的領軍人物：逄奉建博士。他長期致力于再生纖維素纖維王藝及裝備、差別化功能化纖維素等的研究與開發，曾被評為“2006年度紡織行業創新人物”，在他的影響和帶動下，山東海龍建立了一個高效健全的人才機制。據逄奉建董事長介紹，海龍實行先定崗后定人的任職制度，崗位和薪金、責任是確定的，不分年齡大小，每個人都可以參加競聘。在員工培訓方面，除了公司定期舉辦的各種培訓、學習活動外，員王在工作主余深造學習獲得文憑后，企業報銷70％的學費。海龍現有工程技術人員1240余人，其中博士生1名，碩士生62名，有高級職稱者451名。

企業給予研發人員的豐厚待遇，使科技人員能夠專心、專注、專業于研發工作；企業給予員工暢所欲言的通道，使具有獨立人格的創新者能夠脫穎而出；企業設立的獎勵制度肯定了創新者的思考、判斷能力，使員王產生了安全感和認同感。山東海龍做到了“事業留人、感情留人、機制留人、待遇留人”。

結語

實際上，以上涉及的粘膠纖維部門只是山東海龍的主營業務之一，作為一個上市公司，它的業務布局分為三個板塊，粘膠纖維產品、工業用合成纖維和紡織品(海龍同時也是全國最大的滌綸簾子布和帆布生產企業)、戰略性投資資源類和不可再生的業務(2005年海龍投資了山東海洋港)。據逄奉建總經理介紹，僅就粘膠纖維這一板塊而言，山東海龍也進行了戰略調整，適當拉長了前后產業鏈，一方面在新疆等地投資棉漿粕原料廠，另一方面與下游紗線、制品、服裝廠商合作使用“海龍”品牌纖維定牌進行精深產品加工，實施品牌推廣。目前，海龍擁有全國最大的棉漿粕生產能力，牢牢控制了原料的咽喉，和“海龍”牌人棉紗線一起成為產業鏈的主要利潤來源。這一戰略調整應該算是海龍對于“產業鏈”的創新，是海龍創新的又一個“層次”。