決策的最佳狀態(tài)

鄧忠強(qiáng)

曾做過(guò)美國(guó)通用汽車公司董事長(zhǎng)兼總裁的阿爾弗雷德·斯隆有一次主持會(huì)議，討論一項(xiàng)重要決策。他在廣泛聽(tīng)取了發(fā)言后說(shuō)：“在我看來(lái)，我們大家都有了完全一致的看法了。”會(huì)議出席者都頻頻點(diǎn)頭表示同意。但是，斯隆突然話鋒一轉(zhuǎn)：“現(xiàn)在我宣布休會(huì)!這個(gè)問(wèn)題延期到我們聽(tīng)到不同意見(jiàn)時(shí)再開會(huì)決策。”與會(huì)者先是一愣，接著就會(huì)心地笑了。

什么時(shí)候才能進(jìn)入決策的最佳狀態(tài)?這一則趣聞中的斯隆作出了回答，即要等聽(tīng)到不同意見(jiàn)后才能進(jìn)行決策的最后拍板。在斯隆看來(lái)，討論決策時(shí)沒(méi)有“異議”，就有可能漏掉正確的意見(jiàn)，所以他很不滿意于這個(gè)“完全一致”，寧可暫時(shí)休會(huì)也決不匆忙決斷。應(yīng)該說(shuō)，這位總裁先生決策時(shí)的嚴(yán)謹(jǐn)、民主的作風(fēng)值得稱道。人們常見(jiàn)的是，一些握有決策權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者，習(xí)慣于“滿堂喝彩”或“鴉雀無(wú)聲”，其實(shí)，這種看似表面上的“一致”，也有可能潛藏著“不一致”，沒(méi)有爭(zhēng)辯交鋒的“一錘定音”，這樣的“音”往往容易跑調(diào)。

事實(shí)證明，當(dāng)上司的如果不具備海納百川的胸襟，沒(méi)有喜聽(tīng)諍言的雅量，總是搞“一言堂”而不是“群言堂”，那么其下屬，有的就會(huì)投其所好，對(duì)你的“英明遠(yuǎn)見(jiàn)”百般奉承；有的即使有不同的意見(jiàn)甚至反對(duì)意見(jiàn)，也只好表示無(wú)奈的沉默。如此不民主的決策，只能帶來(lái)言路堵塞，決策的科學(xué)性及可行性得不到充分論證，又怎能不造成決策失誤?

從信息的意義上講，正確決策的前提是占有盡可能廣泛的信息，信息越充分，失誤和盲點(diǎn)就越少。作為一個(gè)企業(yè)決策者，限于個(gè)人的精力和智慧，不可能對(duì)于信息的掌握面面俱到，因而必須仰賴部屬職工提出各種不同意見(jiàn)和建議，以期得到信息的全面反饋，使決策更切合實(shí)際，更具合理性、科學(xué)性。

據(jù)說(shuō)，企業(yè)家斯隆先后領(lǐng)導(dǎo)通用公司33年。他剛到通用公司時(shí)，通用公司在美國(guó)汽車市場(chǎng)的占有率只有12%，后來(lái)卻上升到56%。他的成功，首先是決策的成功。

(唐正均摘自《西安晚報(bào)》2008年8月4日)