吳瑜章：我的成功公式

吳瑜章的身份很多，一個身份是“海歸”。20世紀80年代，吳瑜章就隨父母移居美國，1989年作為早期“海歸”，吳瑜章回國尋找發展機會。

第二個身份是“商人”。自1997年加盟沃爾沃，吳瑜章從沃爾沃卡車公司大中國區市場總監的位置起步，一路上升一直做到沃爾沃集團全球戰略副總裁。支持這種多級跳的唯一依據就是業績。正是在吳瑜章的運作下，沃爾沃卡車中國公司的業績在五年內增長了100倍，使沃爾沃卡車在中國市場上從默默無聞的后來者發展為歐美進口重型卡車的第一品牌，持續多年市場銷量穩居第一。

第三個身份是“學者”。他兼任中國多所名校的客座教授。聽過他講座的企業家、經理人數以萬計。比起商人的身份他似乎更享受這種學者的角色。因此，在今年年初，他從沃爾沃全球副總裁的職位上離職，和志同道合者創辦了通家之道咨詢公司，專心扮演“顧問”角色。

吳瑜章可以算是一個白手起家的成功典范，最初接手沃爾沃卡車中國區的工作時，公司其實才5個人，在中國市場的力量微薄，后來龐大的市場規模都是在吳瑜章的一手努力下做起來的。吳瑜章現在也喜歡給經理人們講授所謂的“成功學”，但是他的成功學跟別人不太一樣。現在市面上很多所謂的成功學大師事實上從來沒有經歷過真正的成功，紙上談兵地講授成功學就是他們的“事業”，但吳瑜章的成功學，完全是他多年來豐富的市場經驗的總結。盡管不一定對所有企業和個人適用，但是他的成功“公式”，是真正經歷過實戰檢驗的，可以為所有身處商海中的人們提供一點借鑒。

■資源+能力≥機會

我當初選擇回國，情感上是為了出人頭地，在親友面前證明自己的能力。理智上是基于對自己資源、能力與機會的分析。很早我就認識到，“海歸”身份并不能保證我成功，成功一定要滿足“資源+能力≥機會”的公式，有能力沒有資源沒有用，有資源不能轉化為能力也無法抓住機會。只有抓到在資源加能力范圍之內的機會，徹底用所有資源和能力消滅掉機會，使你的資源和能力擴大，你的機會才會變大。

分析一下剛回國時我的資源與能力是什么呢?首先我是一個中國人，我在中國一直生活到l4歲，熱愛并熟悉中國文化。在美國大學我學習的是當時大多數中國人并不看好的市場學。市場學是歐美人的強項，但是以往的中國留學生因為語言與文化的劣勢，很少有人去涉足這一領域，當時系統學習過5年市場學的中國人可以說是極為罕見。同時，我也知道自己其實和絕大多數平常人一樣，我們沒有出眾的IQ，沒有顯赫的家庭，也沒有特別的遠見卓識。但是我們還想成功，希望能夠找到一條簡單、實用，又不用太累，還可以保證最后必勝的道路。

人們往往認為，機會有多大，成功就有多大，但是他們沒有考慮他所擁有的資源加能力能否百分百地抓住這個機會。機會是在懸崖的那一邊的敵人，你要么跳過去抓住他們，消滅他們，要么就摔下懸崖而粉身碎骨。抓不住的機會等于零；抓住了機會卻不能消滅它，白白浪費了你的“資源加能力”，得到的反而是損失。因此，我的策略是做事一定是要穩操勝券，只抓最有把握的機會。

跟后來90年代中后期興起的“海歸”熱相比，我是最早回來的一批，各行各業機會多的是。無論是IT、金融、投資還是房地產等，哪個行業都有不錯的機會，但是最終我加入了沃爾沃卡車公司，有意識地避開了IT、金融等熱門行業，而進行了相對冷門的汽車業。在工作中，幾乎每個月都有獵頭公司找我，但是，我放棄了很多在外人看來十分光鮮的機會，在沃爾沃一呆就是十多年。

只抓最有把握的機會，這不僅是我選擇職業方向的原則，也是我后來在企業里進行一系列市場決策的指導原則。1997年我剛進入沃爾沃卡車公司時，受到亞洲金融危機的影響，跨國公司紛紛壓縮對亞洲市場的投資。沃爾沃卡車公司是歐洲最大、北美第二大卡車制造商，主要開發、制造并銷售各種中型和重型卡車。雖然沃爾沃全球聲名顯赫，但是當時它在中國市場上卻“身單力薄”。當時整個沃爾沃卡車中國公司連我在內不過才5個人，全年銷售收入不到1000萬人民幣，市場費用才87萬人民幣，而競爭對手的實力數倍于我們。

這場仗怎么打?中國市場機會很多，但是我們自己的資源加能力小于機會，怎么辦?還是這個原則，“資源+能力≥機會”。機會大了只吃能吃掉的一部分；機會多了，機會快了，只集中聚焦吃其中一部分。因此，我們躲開對手所掌控的區域，放棄北京、上海等基本市場，轉而瞄準深圳、新疆這些潛力市場。1998年和1999年沃爾沃卡車中國公司的資源大部分都投在了深圳，結果這段時間該地區銷售量占到了整個全國總銷售量的50％以上。

中國很多企業之所以壽命不過三五年，并不是因為機會太少被餓死的，而是中國發展太快，機會太多，沒有把握好“資源+能力≥機會”的原則，總是頭腦發熱，覺得這是我的，那也是我的，手伸得太長、太多。要知道，機會永遠都有，而企業的資源與能力并不是無窮的，當一個企業內部的資源與能力跟不上外部的機會時，反而會被“機會”拖垮。往往只有到面對最后失敗的結局時，他們才領悟到“機會是敵人”的道理。

我們在新疆曾經有一個很大的客戶，有一筆300多輛卡車的需求合同，需要把壓縮天然氣從新疆運到福建、深圳等沿海城市。在討論要不要爭取這筆合同的時候，我們分析，在這條長4500多公里的運輸線上，我們必須配備13個服務站，以保證車輛的維護、救援、人員供養等等，而當時我們及其合作伙伴在這條線上僅有3個服務站，如果硬搶下這筆合同的話，后期的維護成本、救援成本還有管理風險都極高。考慮到我們當時的資源與能力不足以支持這個機會，因此，我們主動放棄了這筆合同。

當資源和能力不夠時，我們寧肯先放過這個機會，等到資源加能力足夠了才去做，要做就做到完勝。在我做業務的那些年，這樣的案例太多了。

■合作:1+1=7

沃爾沃卡車在中國市場從最初的默默無聞到后來的第一品牌，有人猜測我一定有什么銷售“秘訣”，或者有什么說服客戶的“高招”。其實我的“秘訣”很簡單，那就是要讓客戶得到價值。客戶的價值從哪里來?成功不是搶糧食，我多你就少，而是通過合作，讓一塊地里長出更多的糧食。和別人一起贏，讓合作產生1+l=7的高效能。

無論是個人還是企業，他們都會有某種與生俱來的缺點或者是劣勢。和外國企業相比，國內企業的規模不夠大；比起大企業，小企業的資金實力不夠強；和IT企業比，傳統企業新技術含量又不高……這樣比來比去，每個人的缺點、短板數不勝數。傳統的木桶理念告訴我們說，一個人或者一個機構的成功，取決于它最短的那塊木板，因此，我們要努力補上最短的那塊木板，才能獲得更多的收益。可是現實中往往是等不到我們把所有的短板都補齊，早就被市場淘汰了。

我們為什么非得使用短板?我們可不可以打開思路，把你的長板和我的長板結合起來，大家形成一個直徑更大、長板更長的木桶?這就是我在開拓市場時的“秘訣”，盡量尋找在市場上各方利益一致的一面，和合作者一起提高生產效率，共同來構建一只新的木桶，最后獲得1+l=7的效果。

云南玉溪卷煙廠是我們在卷煙行業最早的客戶。1998年雙方進行合作，在當時我們就提出，我們并不是簡單地銷售幾輛卡車而已，更不會為了提高銷售額而盲目動員客戶全部更新設備，我們提出了從庫存、分庫、裝卸、運輸和信息監控等一整套的全面物流解決方案。當時煙草運輸多用火車，從云南運到東北，每單位運輸成本是0.24元，運輸周期是22天，存貨期是30天。采用我們的物流方案后，運輸周期縮短為4.5天，存貨期縮短為7天。雖然單位運輸成本上升到0.31元，但是因為快速運輸方案的采用，客戶降低了貨品的破損率和丟失率，庫存周期下降而加快了資金周轉率，減少了資金占用而產生的利息成本，因此最終客戶的整體物流成本是下降的。不僅直接成本下降，間接成本也大大下降，譬如因為整個物流流程都裝載了GPS監控設備，監控能力提高，煙草的新鮮度、口感得到提高。

所以，早在10年前我就強調，沃爾沃不是在賣卡車，而是在幫客戶賺錢。從這個客戶開始，后來其他幾家卷煙廠也都采用了我們的方案，可以說我們改變了整個云南地區乃至全國煙草行業的物流運輸方式，帶動了整個物流行業的流程再造。

我們跟可口可樂的合作方案也是這樣。我們按不同的季節、城市以及不同的消費測算，來編排不同的車輛、不同的掛車、不同的托盤，優化設計裝卸、倉庫以及評估車的班次等。通過這種系統優化，使可口可樂從原來一個區域設置42個分庫縮減到現在的11個庫，不僅庫的數量減少，每個庫的庫存也降低，加快了資產流動率。最終可口可樂從杭州到溫州的公里運輸成本下降3l％，單車的運輸盈利上升了3倍。

我一直這樣教育員工，我們給客戶提供的不是最低的價格，而是最高的價值。從最終用戶的價值需求出發來設置鏈條，所有在同一條價值鏈上的合作方一起同心協力，使得1+1=7。所以，我每進入一個行業，不是生硬地推銷自己的產品，而是跟客戶算賬，你的1是什么，我的l是什么，你的l加我的1如何才能等于7。只有這種合作能夠產出5的增量，最后才是如何分配這個增量的問題。

(摘自《21世紀商業評論》2008年第2期李平采訪整理)