開發你的高管人才

鄧　婷

中國企業的高管以人數來講非常多，但高管不等同于“高級管理者”，“高級”不代表他會管理，會“管理”不代表他管理得很“高級”，真正非常好的高級管理人才還是比較匱乏的，開發和激勵高管人才，成為決定企業成敗的關鍵。

“3B”開發高管人才

不同行業、不同企業對“高管人才”的理解各不相同，從數量的比例分配上來講也不一樣，例如金融企業就不太強調高管的概念，但它也有一個清晰的、扁平的人員職級框架，一般是五個級別，其所謂的“高管人才”往往是指最后兩個級別的員工，其他都屬于普通員工。

從高管人才的開發途徑來看，通常會有一個“3B”原則：

·Build：即自己培養人才，是一種組織內部造血，自身發展的模式。

·Buy：即通過引進外部富有經驗的人才為組織輸血的人才開發模式。

·Borrow：就是借用外腦，利用咨詢公司的力量提升組織領導力的模式。

首先，從不同的行業和企業來看，選擇Build，還是Buy或Borrow開發企業高管人才，其實沒有固定的模式，但它往往與行業的特點、人員流動率和企業發展周期、類型等有關。若企業屬于資本密集型，通過員工的智慧、知識創造財富，那么多會采取Build的方式，通過內部培養來開發高管人才；若企業處于發展中相對成熟的中、后期，通常具有更多的人才資源、培訓資源、晉升機會等來培養企業未來所需的高管人才。另外，如果行業或企業的人員流動率較高，則用Build開發高管人才就不太合適，流動率高不僅意味著行業的發展很迅速，而且還意味著企業間對核心人才的挖掘力度很大，企業辛辛苦苦內部培養出來的高管人才一旦流失，就可能把企業內部的機密、知識和經驗都帶走了。當然，并不是說發展較快的行業就一定不要用Build模式開發人才，如果企業規模、市場占有率、薪酬水平等因素均處于行業領先地位，那么企業仍然具有內部培養人才的實力，而且通過內部培訓挖掘人才也是一項具有戰略性的人力資源管理行為。

其次，從招聘渠道來看，校園招聘是典型的Build行為。因為校園招聘強調的不是Buy需要的經驗，而是Build要求的綜合能力，如智商、情商、學習能力、團隊合作等軟性能力。例如，花旗銀行每年都會派一級主管跟HR主管到全世界包括歐洲、美洲、日本、韓國等招聘最好的MBA畢業生。然后針對MBA進行為期一年的輪崗培訓，讓他們到不同的部門工作，作部門經理的跟班、影子。同時還會通過有針對性的對人才培養進行考核的方式，來激勵部門經理去培養這些潛在的高管人才，畢竟這些部門經理自己就是通過這種輪崗培訓的方式走上目前的崗位的。通過一年的輪崗培訓和持續、嚴格的考核，淘汰不合格的潛在高管人才。而社會招聘，特別是獵頭就是典型的Buy行為。利用空降，直接吸納那些具有豐富管理經驗的外來和尚到企業中念經。而Borrow，則是一種典型的非固定的、合作的高管人才開發途徑，即利用咨詢公司、外腦，以特聘的形式，根據企業的不同階段、不同發展和管理的側重點，聘用有能力的、專業咨詢人員，成為企業高管的軍師、智囊。

再次，從企業的組織結構來看，不同層級的高管也有不同的開發途徑。需要注意的是，正如我們先前所說，不同的行業和企業特征就有不同的高管人才開發需求，因此對不同層級的高管人才培養沒有一個定型的規律，沒有絕對的對錯選擇。但總的來說，那些具有發展眼光的企業通常會采用Build的方式，培養自己的高管人才。例如對CEO層級的高管人才培養來說，由于其是維持公司的組織文化的重要人物，不僅要求他對整個行業有著深刻的理解，還需要他對企業文化、運營、管理等各個方面有深入了解，因此我們看到世界500強的企業中，多數CEO都是企業內部培養出來的，可以說如果一個組織中的CEO總是Buy來的，那么這個企業內部一定會存在這樣那樣的問題。而對CFO、CTO等第二層級的高管人才來說，往往會存在Build和Buy共存的現象，如果行業發展太快，不斷擴大的企業內部組織急需引進更多的高管人才，不得不采用Buy的形式開發高管人才，這對企業來說是一件好事；另外，如果行業尚未成熟、市場上并不存在某幾個企業占據絕大多數市場份額的情況，那么這個行業中的企業對高管人才的競爭也必然十分激烈，進而會導致較高的人才流失率，此時Buy高管人才也是迫不得已的。

影響內部培養高管人才的三大因素

我們可以發現，對于企業高管人才的開發途徑，大多數情況下我們更傾向于Build的方式，即通過設計明確的職業晉升路徑，內部培養組織所需的高級管理人才。那么，哪些因素會影響企業對高管人才的培養呢?

第一，公司的文化會直接或間接地影響著企業高管人才的內部培養機制。支持高管人才培養計劃的動力源自哪里，其擁護者是人力資源部，還是CEO，這些問題都直接影響該企業的內部培育機制。如果說CEO是高管培養計劃的擁護者，那么人力資源管理部門則可以通過制定科學、規范的內部培養計劃、晉升渠道等來使得高管人才的內部培養計劃公開透明；但如果只有人力資源部在推動高管人才的內部培養機制，則這個培養計劃往往會流于形式，缺乏透明度，也無法真正做到高管人才的內部培養。

第二，對高管人才激勵投入的定位，也影響著企業內部培養高管人才的效果。對人才的激勵，既可以是確定性的勞動力成本投入，又可以看成是銷售成本，根據企業盈利狀況進行激勵。例如金融行業普遍采用把激勵支出看作“銷售成本”的理念來激勵高管人才。也就是說，企業每賺1塊錢，就拿出5毛錢來進行激勵，當然對這5毛錢的分配又取決于不同員工的工作績效，有的人只能得1毛錢，而有些人可以得7毛錢。這是因為金融行業的資本增值完全取決于企業內部人力資本的增值，而快速消費品行業則往往采用勞動力成本模式，即通過有計劃的勞動力成本投入和分配模式來激勵人才。

第三，行業發展的特殊性和對人才需求的差異性，也直接決定企業的高管培訓機制。例如投資銀行行業這種知識經濟支撐的行業，它對高管人才的需求無法通過五年、十年的培訓慢慢積累而來，快速的行業發展、激烈的市場競爭要求它通過挖掘外部人才來填充組織內部的高管人才缺乏。因此，如果你看到寶潔的管理培訓生計劃做得有聲有色，就想在投資銀行企業中也搞一個管理培訓生計劃，恐怕就有點牽強附會了。其實，每一種行業中的標桿企業往往都會有一套大致相同的高管人才培養模式，例如香港的四大天王房地產公司，其組織結構、高管人才培養方式、財務指標及薪酬結構完全趨同；而華爾街五大投資銀行的高管內部培訓模式及高管的級別劃分也是一模一樣的。可以說，不是其他的培養模式不可取，而是在不同行業中，某種具有針對性的高管人才培養模式是經過了行業發展的洗禮，它更加適應市場的需要和企業的需求。

兩大特點決定高管人才的開發藝術

面對中國經濟的迅猛發展，中國企業的高管也面臨著不同的機遇和挑戰。中國企業的高管以人數來講非常多，但是人數多可能并不代表一切。高管不等同于“高級管理者”，“高級”不代表他會管理，會“管理”不代表他管理得就很“高級”。真正非常好的高級管理人才還是比較少的，這是中國企業目前的一個特點。具體來說，中國企業的高管人員還具有年輕化和流動性高兩個特征。

第一，中國的高管普遍存在年輕化的特征。無論是CEO層級，還是CFO等層級，中國企業中高管人才的平均年齡和工作年資跟西方同行比起來小許多，如果你身處外企，就會發現你的母公司中這些級別的高管員工要比中國高管大十歲以上。這是因為中國快速發展的20年，給年輕人創造了獨特的機遇和挑戰。而企業里的年輕“高級管理人員”其實并不等于就是“高級管理人才”，因為企業往往是因為發展帶來了許多空缺位置而臨時提拔了很多不符合要求的高級管理人員。由于中國高管人才的經歷有限、閱歷不足、見識較少，因此也決定了中國高管人才的能力相對有限，真正好的高管人才也十分有限。

顯然，如果被晉升的管理人才不具備高管素質，不但會極大地浪費企業培養高管人才付出的培訓費用，而且會因一個人的能力缺乏而嚴重影響企業整體戰略的運作和發展。而在“官本位”意識嚴重的中國，管理人才的晉升流動是一門藝術，該如何演繹好這門藝術呢?

首先，要想預防將錯誤的人提拔到高管崗位，就一定要做好高管人才的開發流程，即設計出一套完善科學的職業發展計劃，例如對管理者的晉升考慮不僅要涉及到經驗條件，即員工需要在某個崗位或某個級別上工作多少年頭；還需要涉及到績效條件，即根據你在現有的崗位的工作績效來考慮你是否具有晉升的實力，只有兩個條件都達標，才能考慮此人是否是潛在的高管培養對象，切忌盲目選擇培養對象。例如金融公司的高管往往就是指第四、五級的管理者，那么在進行高管人才的開發和培養時，就要謹慎處理所有處于第三級的員工。如果組織規定在第三級崗位中工作三年才有資格晉升第四級，那么針對那些雖然工作年限夠格但不具備開發潛力的第三級員工，HR們應該積極與之溝通，抑或通過培訓進一步考慮他們的潛力，如果到了第四年還不能晉升到第四級，那么就等于是給他們發出了一個信號，即現在所在的職位已經達到了自己的職業天花板，要么有目標地轉變職業生涯軌道，要么進一步培訓、學習，突破自己的職業極限。對企業來說，需要有針對性、有計劃地為這些不具備晉升到更高級別的管理者配備“影子”(即繼任者)，以防他們看不到自己的前途而轉投他處。

其次，還要設計好一套科學的“雙軌薪酬制度”。也就是說企業內部的薪酬設計不僅與職位相關，而且與不同的崗位、工作內容相關，即企業的薪酬既要有A、B、C、D的薪級，還要有1、2、3、4的薪級。例如高級工程師，作為非高管職位，可以比他的老板掙錢還要多。對于那些無法繼續升遷的員工，特別是老員工，企業可以通過雙軌薪酬帶來的高薪來彌補他們無法晉升職位的損失。畢竟一旦這些老員工流失到競爭對手那里去，對企業來說也是相當嚴重的損失。

第二，中國高管人才的流動性比較強。一方面中國真正好的高管非常少，且不同的企業、不同的發展狀況、不同的潛質，導致企業之間的挖角事件屢見不鮮、高管頻頻流動層出不窮；另一方面本來就缺少歷練的中國高管，更加注重在企業中的發展能力和成長潛力，如果高管在企業中看不到自己和企業的發展前景，如果企業沒有一個戰略性的長期發展計劃，那么也很難真正留住有能力的高管人才。因此，有一段時間一度掀起了企業高管自己創業的風潮。

如何留住企業高管人才呢?這就要求我們做好高管人才的激勵，如果企業老板只把全公司1％的期權給高管，卻希望他們回報99％的忠心奉獻，這是不可能的。例如臺灣宏基對人才的激勵就非常可取。從小公司創業到發展成為擁有幾個大的事業部的企業，再到擁有獨立上市子公司的集團企業。宏基對高管人才的激勵就是充分放權讓利，你是這個事業部的總經理，你就具有全權管理自己業務的權利，一旦你的部門做大做強，你就是一把手、負責人，不但具有大量的股權、期權，而且具有對下屬股權、期權的分配權利，這樣一來，高管不再去想自己創業，因為自己服務的組織就是自己創業的成果。換句話說，就是讓每一個高管、每一個員工分享到企業發展的成功，讓他們感覺自己是在與企業同舟共濟，形成一種分享企業發展和價值的文化。

財務及非財務激勵同等重要

對高管人才的激勵有財務激勵和非財務激勵兩種同樣重要的形式。所謂財務激勵，即現金激勵，其典型代表就是工資、獎金等短期激勵和股票、期權等長期激勵。另外，對高管人才來說，財務激勵還包括一些特殊福利，如俱樂部會員卡、特殊的休假政策等福利。

對高管人才來說，非財務激勵可能比財務激勵更重要。所謂非財務激勵主要是指對高管的“授權”，讓他在自己的工作領域內有充分做決定的權利。例如，在許多外企非常重要的部門，常常會采用Co-head(共同擔綱)的方式培養高管。例如在投資銀行中每個大部門會有兩個頭兒，其職能、級別和薪酬是一樣的，不過其工作分工或負責的區域往往并不相同，可能一個在紐約，一個在倫敦。這就可以防止萬一其中一人突然出事，還會有另一個頂上來。

當然這里所講的共同擔綱僅僅針對那些業務活動復雜、機構設置較大的部門，因此也只有高級管理崗位才可能采用共同擔綱的培養模式開發人才。共同擔綱的兩個人的業務也是有區分的，例如思科公司的技術專家就有內外分工，一類是高瞻遠矚的技術研發專家，一類是負責對外跟創投并購工作的專家，他們形成了良性的互補搭配。同時，共同擔綱并不是一種重復勞動，要么是工作各有分工，要么是指為每一個高級管理崗位配備一個“影子”，影子僅僅在特殊時期內，如高管出差、生病、無暇處理事件時，處理這個高管的具體工作，一旦這個職位上的高管出現問題突然離職，“影子”就是這個崗位最佳的接班人。