醫藥行業：直面人才選用的挑戰

鄧　婷　劉興陽

編者按

2008年，隨著國家全面整治藥品市場秩序專項行動的持續深化，“低水平、廣覆蓋”全民醫保目標的進一步實現，以及各種經營成本的持續上漲等發展環境，可以說醫藥企業既有機會也有挑戰，那么從人力資源支撐戰略實現的角度來講，都將面臨怎樣的機會和挑戰，又該如何應對呢?

中國醫藥行業的兩大挑戰

行業道德水平仍待提高

張廷文：今天我們邀請到諾和諾德中國制藥有限公司人力資源與企業交流部總監王淑紅女士和擁有15年醫藥企業經營管理經驗的資深管理顧問任積頁先生，來一起談談醫藥行業的人力資源管理問題。

一談起醫藥行業，就讓人不得不想到前幾年發生的因藥物問題而導致的重大醫療事故。2006年，“齊二藥”、“奧美定”、“欣弗”等重大醫療事件接踵發生，藥品審批、注冊及醫療器械等環節的諸多問題隨之顯山露水。包括前國家藥監局局長鄭筱萸在內的一干人等因涉嫌收受賄賂，為一些醫藥企業謀取非法利益，而被中紀委“雙規”。當時整個社會對醫藥行業的生產銷售及政府監管存在很多負面的評價。到今天來看，情況怎樣了呢?

任積頁：首先，中國醫藥產業改革開放20多年來，屬于較早引入市場機制的產業之一，整個行業的發展速度很快，每年增長高達17％～22％。雖然醫藥行業的營銷、市場等早就擺脫了計劃經濟，但其監管還停留在計劃經濟時代。一些跨國醫藥公司進入中國市場后，在引入大量現代化營銷手段的同時，也加劇了行業的競爭。面對激烈的競爭局面和發展機會，許多本土的中小企業自然出現了不規范、揠苗助長式發展的現象。雖然從2003年開始的醫藥行業市場整頓使政府的監管力度得以強化，法制法規得到健全，很大程度上凈化了市場，但只要你上網查有關醫藥代表的信息，70％仍然是負面的。不過整個行業已經意識到，這應該是一個高道德要求的行業，應該承擔起對社會的基本責任。

王淑紅：諾和諾德作為一家專注于糖尿病領域80多年的醫藥企業，長期堅守自己的理念，秉持社會使命感和責任感，一直在自己的領域認真而積極地往前走。從1994年進入中國以來，都是嚴格遵守法律法規進行經營的。我的直接感受是，要想提高醫藥行業的整體運營管理水平，做到基業常青，就必須做到行業內部自律，同時強化外部管理環境。例如，從去年開始，中國外商投資企業協會藥品研究和開發行業委員會(RDPAC)就做出了具體的行為規范，包括對醫藥代表的道德要求、商業規范要求等多方面的規定。所有加入該協會的公司必須進行自我約束，公司的每一個醫藥代表必須要通過該協會的資格考試才能上崗。

除了行業性的自律規范外，許多大型國際醫藥公司的總部對員工的道德規范都有十分嚴格的要求，像諾和諾德每年都要進行一次商業道德規范考試。公司不僅有要求員工遵守商業規范的明文規定，而且還在日常的具體工作流程上考核、規范員工的行為，比如利用透明的財務制度進行限制，各種花費都要有發票等等。除此之外，總部每年還會對各分子公司進行有關遵守商業道德規范的審計，一看財務流程，二查財務制度，還要對銷售代表做訪談，詢問他們是如何拜訪醫生的，什么地方需要用錢等；一旦發現有不合格的地方，總部就會下達命令，進行整改。之所以這樣做，是因為違規成本太大，一旦出現商業賄賂等丑聞事件，就會使整個公司都受到影響。其實這些公司多是百年老店，在中國的業務往往不會超過其總業務額的10％，企業寧愿不要這塊業務，也不能讓整個公司的聲譽和日后長遠的發展受到影響。

任積頁：醫藥行業之所以混亂的一個重要原因就是，醫藥代表的任職資格和進入門檻太低了，什么樣的人都能做。其實對于處方藥的銷售代表來說，通常需要從業人員具有本科學歷，還得有兩年以上的臨床經驗才行。現在中國政府的相關管理部門也在積極地制定一些標準和規范。例如目前藥監局、人力資源和社會保障部、衛生部等聯合相關部門所進行的醫藥代表認證項目，目的就是進一步規范國內醫藥代表這個職業的任職資格、崗位描述、專業技能要求等行業標準，然后再找一些咨詢培訓機構參與標準制定后的培訓認證工作。目前國內有兩百萬人的醫藥代表隊伍，進行從業資格考試正是保障中國制藥產業健康發展的一個重要舉措。

張廷文：醫藥界普遍存在按開方藥量的多少給醫生回扣等問題，盡管因為大家都給回扣，醫生在開藥方時可能也不會特殊照顧誰，但醫藥公司卻不敢不送。二位對此怎么看?

王淑紅：其實規范醫藥代表、提高行業道德水平是所有國家在發展醫藥行業過程中都共同經歷過的事。例如，美國也經歷過醫藥代表給醫生送禮的時代，但現在他們已經制定了嚴格的法律規范，例如規定可以送給醫生的小禮物不能超過多少美金等。

任積頁：這里有一個問題需要搞清楚，就是給醫院、醫生的費用是從哪里來的?是否可以從制度上有效規避這些問題?其實不管是中國本土制藥企業還是跨國企業都有用于專業學術推廣的費用，那些所謂的回扣往往都是從這部分費用中出的。現在國內企業已經意識到學術推廣問題的重要性了，很多主流企業已經不再用簡單的回扣，開始組建專業學術推廣隊伍。

人力資源管理成為醫藥企業發展的短板

張廷文：目前中國本土醫藥企業的發展存在“一小、兩多、三低”的現象，就是說生產規模小，企業數量多，產品重復多，產品技術含量低，新藥研發能力低，管理能力及經濟效益低。尤其是在與跨國公司同臺競技的過程中，可能很難有明顯的優勢。

任積頁：其實現在國內企業的營銷能力一點都不比跨國企業差。一方面，本土醫藥企業前100強的企業里許多高層管理人員都有跨國管理經驗，所以跨國企業的管理模式、制度現在都已經引進到國內企業了；另一方面，從企業管理軟件平臺來看，我們的主流企業起點本身就不低。所以，現在的醫藥市場從銷售額上看呈現出三足鼎立的態勢，即純外資企業進口藥占30％多，合資企業占30％多，本土企業占30％多，若要從藥品數量上看，本土企業的比例還更高，占到70％左右。但是，以前在競爭中，本土企業和跨國企業并沒有在同一起跑線上，本土企業并沒享受到跨國企業的稅收及原研藥定價政策等方面的優惠。好在以后隨著外資稅收優惠政策的逐步減少，以及新醫改對藥價政策的修訂等法規的不斷健全，跨國企業和本土企業在政策享受上將會逐步處在同一起跑線上，以后的發展將更有利于本土企業。

王淑紅：現在我們國家有10％的人口在60歲以上，而這一個多億老齡人口對醫藥的需求是非常大的，全球很多外資醫藥公司都很看重中國這個大市場，應該說在中國，醫藥行業仍然是個朝陽行業。另外，隨著

低保障、廣覆蓋的國家醫改政策的逐步落實，國內藥品在價格上會有更多競爭優勢，在做大蛋糕的同時，利潤空間也會更多一些。不過，制藥企業要想得到長足發展，還須保證產品的研發投入，如果總是仿制，不僅不能享受到原研藥廠商享受的專利保護，還無法打造不可復制的核心產品和競爭力。

張廷文_醫藥行業和其它行業從不同的特色方面來看，人力資源在工作當中有哪些不同的地方?

王淑紅：讓我感觸最深的就是“你在什么樣的行業就會做什么樣的人力資源”，因此在以服務為主體的醫藥行業里，人力資源管理工作真正是要為企業服務的。雖然醫藥行業屬于朝陽行業，發展非常迅速，但也非常穩定。畢竟一個藥品的研發可能需要10年的時間，所以公司什么時候推出新的藥品，需要什么樣的人員，都需要HR具有戰略性的、主動性的市場反應。而且由于整個行業都和人密切相關，因此企業管理也應該是非常人性化的，從對病人的關懷到對員工的關心，這些都是人力資源管理必須涉及到的地方。

張廷文：那么這個行業的人力資源管理是一個怎樣的狀況?面對行業的快速發展，又會面臨怎樣的挑戰呢?

任積頁：相對于市場、銷售、財務、信息化管理來說，中國本土制藥企業的人力資源管理板塊落后太多，幾乎還是一片空白，仍然停留在檔案、工資、福利等基本的人事管理概念上。不只是因為老板多數都是從國有企業出來的，缺乏現代人力資源管理理念，還因為整個市場上缺乏具備較強實戰經驗的本土人力資源高管。因為很多跨國企業在進入中國后很長的時間內，人力資源高管一直是由外國人直接擔任的。另外，中國高校教育對人力資源管理專業的培訓也相對教條化，與實際管理脫節。因此，醫藥行業的人力資源管理是相當滯后的。

我個人認為，現在中國醫藥企業的人力資源管理問題主要有兩個方面：第一，不會使用激勵政策。缺乏利用薪酬獎勵來調整員工工作積極性的能力；第二，人員招聘標準越來越低，普遍存在“拿來就用”的問題。以前都招本科生的，現在連中專生都保證不了，即便招來了人，培訓也跟不上。可以說，醫藥行業的人力資源管理已經成為阻礙整個行業發展的短板，許多問題都亟待解決。

王淑紅：面對醫藥行業的快速發展，現在大量的HR專業人才也正在從其他行業進入醫藥行業，他們將面臨很多挑戰，比如要解決人才的來源問題、能力提升問題、激勵和保留問題、員工關系問題、領導力的培養問題、公司文化的塑造問題等等。不過我認為，這些更多的還是機會，是HR不斷錘煉自身的好機會。

人才甄選：策略以變制變

醫藥代表，醫改環境下該何去何從?

張廷文：現階段中國的醫療體制改革在不斷深化，那么這些改革措施對醫藥行業的營銷運營乃至人力資源管理存在哪些影響呢?

任積頁：新的醫療改革政策將革新現有的醫藥營銷模式，比如2007年，藥品銷售的三個終端：醫院、藥店、社區和農村的比例是60：25：15；而到2010年，這個比例將會變成30：30：40，對社區和農村這部分將會迅速增長。而現在大部分制藥企業現有的核心醫藥代表隊伍只管醫院和非處方藥，社區和農村領域卻很少涉及。為確保農村和社區藥品的低價政策，新的醫療改革政策將要求相關藥品實施定點生產、統一采購、統一配送、統一價格，這就意味著將來第三終端的藥品供應從采購到配送完全區別于目前的流通渠道，且價格要比省市招標低30％之多。

張廷文：看起來醫藥銷售終端資源的變化對營銷模式的影響幾乎是顛覆性的，那么這一變化對醫藥代表的招聘和選拔會有怎樣的影響?

任積頁：從醫院終端來看，由于醫生多是受過高等教育的專門人才，要想同他們進行深入的溝通，醫藥代表就必須具備臨床醫療專業背景，對他們的培訓成本也比較高。當然他們創造的價值也很高，一個好的銷售代表甚至可以改變一個產品的生命周期。但這部分人往往很難找，而且流動率也很高，常常是20％～30％，有的企業甚至會達到60％。

而相比較來說，對非處方藥(OTC)銷售人員的專業性要求就相對較低了，這主要是因為非處方藥往往是通過媒介宣傳拉動的，通過在藥店的陳列、店面教育、促銷等手段就可以完成購買行為，不需要很專業的醫藥知識背景。當然，由于要求低，待遇也會相對低一些。但在市場上，這類銷售人員人群比較龐大，而且他們的工作區域也比較大，一個醫院銷售代表一般只分管3～5家醫院，但一個非處方藥銷售代表則需要同時管理80家藥店。

從社區、農村這一終端來看，不僅涉及到數目眾多的縣級醫院和大大小小的藥店，還要打通網絡布局復雜但產出率十分有限的私人診所、社區醫院等，這樣的工作性質對醫藥代表的專業要求不再重要，重要的是他必須具有吃苦耐勞、勤奮實干的精神。他們往往天天扛著旗子和標語步行數十里路，到了一個地方就把旗子打開，刷標語、貼張貼畫，還要敲鑼打鼓，把村民引來進行宣傳促銷。這部分人群比非處方藥銷售又大很多，而且地域分布范圍更廣，對他們的招聘、培訓、管理都會有很大的問題。企業是否要涉足這個領域?一旦要進入就需要大量的人力投入和可以預見的低效益，但可以套用馬云說過的一句話——“昨天很殘酷，今天很殘酷，明天很殘酷，但是后天陽光燦爛”。

張廷文：中國醫改帶來的這一變化對諾和諾德的發展具體有何影響呢?

王淑紅：因為諾和諾德只做處方藥，處方藥一定是專業醫生才能夠開的，因此在做新終端資源營銷時，我們更加注重對醫生的教育，教會醫生如何使用我們的藥品。但我們也看到了將來社區的前景，因為在患者長期用藥的時候往往會到社區買藥，這個時候，對社區的覆蓋、教育和銷售隊伍的建設也要加強。

任積頁：諾和諾德的藥品是專攻糖尿病的，病人須終身用藥，市場開拓的壓力并不太大，而對于眾多以普藥為主、技術含量相對較低的企業來說，新醫改帶來的人力資源管理挑戰是巨大的。職業經理人，離企業需求有多遠?

張延文：對于很多民營制藥企業來說，要想提升管理水平，引進職業經理人將是一個無法跨越的門檻。那么在這方面，企業老板應該注意些什么，職業經理人又該如何去適應新環境呢?

任積頁：我個人感覺在制藥行業里缺乏真正的職業經理人，一是因為職業經理人產生的市場不健全，對職業誠信度缺乏有效的鑒別手段；二是企業缺乏培養職業經理人的環境。雖然一部分主流的民營制藥企業的發展與很好地使用了職業經理人有很大的關系，但更多的民營企業仍然只信賴鞍前馬后為企業服務多年的子弟兵，外來的和尚很難融進去；三是，一旦職業經理人在跨國企業長期工作，就會沉溺于外企的框架、制度、系統下，

表現出來的是在某一個領域研究得很深入、很專業，屬于專才，而民營企業需要的往往是通才。

在這里我給醫藥企業的老板們一些中肯的建議。首先，是否選擇職業經理人要根據企業自身的特點而定。例如當企業需要開展新的業務，需要學習、抓現成的經驗來用時，此時職業經理人會給你一定的幫助，但千萬不要神化職業經理人，恨不得他三天就出業績。其次，職業經理人的運作是建立在企業已經擁有自己的基礎管理系統之上的，職業經理人的貢獻就是讓系統運作得更完善、更周密，可以利用自己的經驗很好地解決系統運行中存在的各種問題。只有將職業經理人納入到現有的系統管理之中，風險才會大大減少。

張廷文：任老師說得很在理。那么，從職業經理人自身的角度出發又應該注意些什么呢?

任積頁：對于職業經理人我有這樣幾點建議。第一，當你選擇一個企業的時候，一定要清楚這個企業的價值觀，如果你的價值觀跟企業的價值觀不相融，建議不要進去，否則雙方都會受到很大的傷害。第二，對于職業經理人來講，面對迅速變化的中國醫藥市場，如果還敢靠經驗吃飯，必死無疑，此時適應性可能比經驗更加重要。第三，要想在企業立足，職業經理人還必須具有短期內出成績的能力，如果短期內不見效果，那么就算你有天大的抱負都沒有機會去實施。

王淑紅：也就是說要盡快做出成績，讓上司真切地感受到職業經理人能給他和企業帶來的價值。而且要注意先建立好與上司的信任關系，然后再施展自己的才華。另外，要做好職業經理人還必須具備靈活的特點，能準確判斷企業目前的環境，知道改變須從什么地方入手、推行到什么程度才是大家可以接受的，換句話說既要能跟上總裁的步伐，還要具有超前一步的能力，但絕不能超前兩步，否則別人會認為你反動，也不會跟你一起走。

張廷文：這就像大家常說的“先進一步是英雄，先進三步是英烈”。對職業經理人，我也有一些自己的看法，我覺得如今的職業經理人存在以下幾個問題：

其一，職業經理人雖然在制度化、流程化、標準化、行為規范化等方面具有很大的專業性，但由于是外來女婿，沒有足夠的責任心，往往不愿主動承擔邊緣性質的工作責任。

其二，缺乏主動發現和解決問題的動力和能力。很多職業經理人基本上都是經驗主義、拿來主義，只會照搬原來那個環境中處理問題的方式方法，不會根據具體情況和環境主動做出相應的變化。

其三，學習和創新意識不強。不去適應學習新的企業文化和管理理念，就會與周圍環境相屏蔽，更無法與同事建立起共同的語言。

王淑紅：其實職業經理人在外企和本土企業里是有差別的。在外企，大凡優秀的職業經理人，都會希望個人有更好的發展，往往都有很強的學習能力，在做好自己那塊工作的時候，還會考慮對周圍工作的影響，考慮他在下一步晉升的時候需要什么能力，會找不同的項目去展示自己、鍛煉自己。而且隨著管理復雜性的增強，組織中會有很多交叉的匯報關系，像GE這樣的公司就提出來要“打破組織邊界”，提倡跨部門的合作項目。同時，由于外企具有一套可以直接使用的系統制度，遇到一般性問題自然有解決的流程和方法，每個人都很清楚自己的職責、目標和考核指標。但在民營企業則常常不具備這樣的管理環境，因此要求職業經理人更靈活、更主動地去工作。

找準渠道選對人

張廷文：面對人員的快速擴張，醫藥企業人力資源管理如何才能保證所需人員的招聘快速到位呢?其中有哪些渠道是最為有效的?

王淑紅諾和諾德在中國以員工人數平均每年增長20％的速度在不斷擴張，招聘成為一件至關重要的工作。招聘的渠道有很多種，但在諾和諾德，內部員工推薦的方式是非常有效的，差不多有40％的新員工都是通過內部推薦獲得的。因為諾和諾德的員工基本上都在制藥行業做過，一旦他們對公司的認可度高，就會主動為公司做宣傳，由他們推薦的員工可信度也非常高。而另外一個有效的招聘途經就是與外部人才服務機構合作，運用便利的網絡招聘渠道。此外，校園招聘也占到了企業人才招聘量的近10％。

任積頁：民營企業與外企相比，吸引優質人才的競爭力相對較弱，因此其招聘壓力非常大，當地的衛校往往成為他們的重要人才來源。另外，諸如步長集團等企業，也會通過創辦自己的商學院等培訓機構來實現人才的自給。

從招聘選拔策略上看，醫藥企業也經歷了一個成長歷程，從最初一味搶奪現成的人才(認為招聘拿來就能用的人才才是最有效的)，到只招應屆畢業生(認為一張白紙好管理)，再到現在不管經歷、年齡等因素，只要有能力、有貢獻、有業績就用。

張廷文：從管理人員招聘的角度來看，選擇怎樣的策略更好呢?

王淑紅：諾和諾德對于管理人才以內部培養為主，不過，有限的外部招聘也是有好處的。他們可以將其它公司的經驗、做法帶到諾和諾德，給企業帶來一些新的血液，彌補我們自己的盲點，對內部員工也是一種刺激。

另外，在諾和諾德每一位員工都有具體的職業發展規劃，有專門的職業生涯設計手冊，里面對不同職位的工作要求，晉升流程和標準都有明確的表述，能保證員工公開、透明地看到組織對自己職業發展的期望，以及自己未來的發展路徑。

任積頁：管理團隊不僅需要較高的專業能力，更需要對企業價值觀及文化理念的認同、對組織的忠誠等，所以，內部提拔對組織和員工來說具有重要意義。例如，對員工來說，內部培養就是一種具有吸引力的職業生涯設計，你可以告訴那些有潛質的員工，如果現在做得好，以后可以有怎樣的發展遠景等，讓員工在企業里可以做自己愿意做的事情。相反，如果員工們都積極認真地工作，有一天他們發現新的管理職位空缺都是空降過來的，那他們恐怕也只會選擇跳槽了。

張廷文：醫藥行業的哪些職位是核心職位?

任積頁：所謂核心人才就是那些掌握著企業的核心機密，或掌握了一些無法傳承或公開的知識的人才。除此之外，對于一個管理良好的公司來說，不應該出現人一走一項業務就會受到很大影響的現象。因此企業要構建一個成熟的系統，讓核心員工的經驗和知識變成可以公開、顯性化的文本，否則就容易形成“成也蕭何、敗也蕭何”的局面。

王淑紅：對于那些需要較高的專業技能，可替代性很弱的職位來說，就是我們的重要職位。對于核心崗位和核心人才，諾和諾德會根據每年具體的戰略發展規劃做出詳細的調整，每年我們都會讓總監們根據部門發展規劃找出具體的關鍵職位，以及關鍵職位上需要什么樣的人才，并有針對性地進行培訓。

張廷文：現在諾和諾德的人員結構和比例怎么樣?管理難度比較大的是哪類人?

王淑紅：諾和諾德從人員結構上

看，包括研發、銷售、生產三大類，其中銷售團隊1200多人，研發團隊50多人。從人力資源管理的角度看，還是銷售人才的管理難度較大，畢竟這是一個最活躍的群體。而研發人才，因為專業要求很強，面很窄，具有這種專業技術的人只適合在這個領域往下深鉆，而且外界研發機構有限，因此他們的流動性不大。

全面薪酬與企業文化：激勵和留住人才的雙保險

分享企業利潤，落實全面薪酬

張廷文：剛才我們談了行業的發展及政策的變化給企業的人才選拔帶來的問題和挑戰，接下來我們談談人力資源管理面臨的另一個挑戰，即如何激勵員工的士氣并留住他們。

最近幾年制藥行業的工資水平增幅還是比較高的，特別是在一系列新勞動法規實施后，企業用工成本的提升壓力比較大。前面任老師也談到在很多民營藥企，員工錢沒少拿，但卻沒有起到很好的激勵作用，那么該怎樣激勵員工呢?

王淑紅：醫藥企業員工的薪酬水平這些年確實是有所增長，但我認為這與銷售額的增長相比，并不算很快。其實“既要馬兒跑，又要馬兒少吃草”這種薪酬理念，不應該是一個優秀的企業應該做的。現在中國政府都在強調讓老百姓分享改革開放的成果，企業為什么不能讓員工分享利潤，與企業一起成長呢?一個公司要想吸引和保留核心人才，首先就要保持有競爭力的薪酬水平，其次還要用好全面薪酬的理論。其實員工在薪酬上的要求是沒有止境的，一味地提高薪酬水平并不現實，應該在了解員工需求的基礎上，重點運用其他非現金激勵手段，例如讓員工切實感受到公司對他的尊重，體驗到一個良好的人文環境等等，這些往往是高薪未必能換來的。

張廷文：那么具體來說，諾和諾德都實行了哪些有效的非現金激勵手段呢?

王淑紅：諾和諾德的員工培訓和發展是吸引員工的一個重要的手段。例如，就醫藥代表而言，每一個員工進來都會接受一系列系統的培訓。其中不僅有勝任這個職位所必須掌握的專業必修課，還有一些自己可以選修的課程，比如如何有效組織會議，如何規劃自己的職業生涯等課程。

特別是，諾和諾德還針對那些有潛力的員工，進行有針對性的職業經理人、大區經理等高級職位培訓，一旦組織內部有相應的崗位空缺，就可以通過內部提拔的方式選擇適合的人才，這對他們來說是一個非常有效的激勵手段。

張廷文：我們是怎樣選拔管理人才的呢?

王淑紅：如何選人、用人既是一門藝術，也是一門技術。首先我們建立了銷售經理的能力素質模型，然后針對這些關鍵能力，對目標員工做相應的測評，然后再根據測評結果做出有針對性的培養方案。使用有效的測評工具可以在一些模擬的情景中很好地觀察目標員工所具備的能力素質。

任積頁：選拔管理人才不能盲目進行，出色的醫藥代表不等于出色的管理人才，所以，不僅需要利用素質模型及相關測試來判斷目標員工是否具有管理潛力，還要有計劃地進行管理干部儲備和有針對性的培訓。同時，在管理中給后備人才一些小項目，讓他們參與管理。比如說銷售管理會議，按說醫藥代表不能參加，但可以通過讓他們列席，借機來觀察和訓練他們，在這個過程中不斷地考察篩選。

讓HR成為企業文化的代言人和守護神

張廷文：除了薪酬，從醫藥企業實踐來看，企業文化對吸引和保留人才也具有突出作用。

任積頁：對。不過企業文化建設卻是中國本土企業常常忽略的一個問題。如果說經營好的公司賺錢，管理好的公司健康，那么只有文化好的公司才會長久。之所以中國很少有能夠活過十年、二十年的公司，其中很重要的原因就是許多企業缺乏良性的企業文化，沒有企業文化，就沒有凝聚力，員工也沒有歸屬感。目前很多企業家對企業文化的認識還停留在很初級的階段。比如，有些企業家成功了，只是這個成功往往不是遵循商業規律的結果，比如靠國家政策的變更、人脈、及政府關系等獲得了成功，這本來不是真理的東西，結果他們恰恰把它當成真理了，當成了放之四海而皆準的規律，而且還認為這些成功因素在未來也是可以持續的。

另外，中國有很多企業的文化建設都在走形式，文化口號貼滿墻，但卻和企業日常的管理制度、行為風格沒有關系，甚至完全相反，只是給別人看的罷了。

張廷文：企業的文化必須和社會主流文化及員工基本的文化價值觀相一致，才能起到很好的作用。對于醫藥企業來說，它弘揚的文化應該是為人類的幸福和健康做貢獻，如果企業為了獲得更多的經濟利益而去行賄或造假，就很難形成良好的企業文化。

任積頁：其實企業文化建設并不難，難的是執行和堅持。一是很多國內企業都沒有專業的人力資源管理和企業文化建設團隊；二是國內企業的生存環境太差，當價值觀和企業的短期生存發生沖突的時候，大部分都會選擇短期利益為先，這可能就是所謂中國企業家的原罪說。

王淑紅：正是在企業遇到風險需要取舍的關鍵時刻，才最能考驗一個企業的價值觀。

張廷文：那么，企業文化應該怎樣體現到日常管理中，或者員工的行為中，在人力資源部這塊應該有哪些具體的措施去落實它呢?

王淑紅：在諾和諾德，我們有一套完整的、可傳承的、文字化的企業文化小冊子，它把企業的使命、價值觀，從基本原則到操作規程都完整地連在一起，我們稱之為“諾和管理之道”。我們的價值觀注重“三層底線”，即追求財務結果的同時，看重社會責任和環境責任，只有三個方面均衡發展，企業才能做得長久。例如，在諾和諾德每年的審計中，會采訪每一位員工，讓大家談談對公司的感覺，并用“紅、綠、黃”三種顏色標示出來，紅的表示要限期改正，黃的表示達標，綠的是說做得不錯。這些信息都會直接匯報給CEO，對那些得到“紅”色評價的工作，會要求責任部門制定出具體的改進計劃，審計部門將按期跟蹤落實改正。這些非常具體的措施能很好地保證從上到下，從總部到區域每一個員工的行為方式是一致的。而且我們公司內部還有雜志，經常表彰那些在工作中體現了諾和之道的員工，他們在工作中生動、具體的做法通過這些雜志在公司內部廣泛傳播，成為大家學習的榜樣。

張廷文：那么，人力資源管理部門在企業文化建設中主要扮演什么角色呢?

任積頁：人力資源部門在企業文化建設過程中扮演著非常重要的角色。第一，要成為落實企業文化的主體，制定出蘊含企業文化理念的規章制度和流程，并有效監督相關制度的落實執行，讓企業文化滲入到員工的日常工作中：第二，成為宣揚、倡導企業核心價值觀的使者。要抓住符合文化價值觀的典型加以弘揚，例如，如果你是一個勇于承擔社會責任的企業，那么，從事慈善事業就是企業的一個常態，對員工的慈善行為就要大力嘉獎。

王淑紅：HR在企業文化建設上還有一個非常重要的工作，就是你要選一些志同道合的人到公司來，讓文化價值觀成為組織招聘中一票否決的重要因素。畢竟企業是一個盈利機構，不是道德學校，花很多錢做文化價值觀的培養是不明智的，而且這種培養也很難。

張廷文：另外在員工晉升方面，也要刻意觀察員工的工作表現，解讀其行為背后的文化價值觀，如果與企業的文化有差異就要謹慎提拔。

由上可見，人力資源部首先是企業文化和價值觀的代言人，要理解、認同并進一步向員工正確地詮釋企業的文化。其次，要做企業文化的守護神，即通過制定制度規章流程，來宣揚符合企業文化的行為，處罰有悖企業價值觀的行為。

后記

面臨國家監管力度的加強，面臨新的醫療改革辦法即將出臺，醫藥企業的經營與人才管理自然應隨需而變，然而，無論怎么變，一條真理將永遠不會變，那就是“只有文化好的公司才會長久”。而對于仍然飽受負面評價困擾的醫藥企業來說，就更需凝練一套優秀的企業文化理念并將之執行到底。