醫藥企業人力資源管理的破冰之道

徐　杰

2008年，對于我國醫藥行業來說，注定是不平凡的一年。

國內政策方面，規范發展將是我國醫藥行業未來發展的主旋律。醞釀兩年的新醫改方案已然揭開面紗，并會先在部分省市展開試點，為全國推廣積累經驗；新的《藥品注冊管理辦法》、《藥品GMP認證檢查評定標準(試行)》、《醫藥工業污染物排放標準》等法規的陸續出臺，使得醫藥企業在研發、生產和銷售等環節都面臨新的挑戰，而且旨在強化藥品安全監管和規范市場秩序的藥監政策還將陸續出臺。

市場競爭方面，“異常殘酷”和“異常艱難”是2008年的“主題詞”。醫藥行業作為世界貿易增長最快的朝陽產業之一，自改革開放以來，盡管我國醫藥業產值年均增長率在16.6％左右，但已逐步陷入“增收減利、虧損面擴大”的尷尬困境。總體概括中國的醫藥業，是企業多、規模小、成本高、效益低，產品重復、生產線重復等現象比比皆是，一個產品，少則六七家，多則幾十家、幾百家同時生產，競爭不可謂不“異常殘酷”。

隨著政策面監管力度的不斷加強，醫藥企業的生存門檻大大提高，這促使一些醫藥企業停產或被淘汰出局，醫藥行業集中度不斷提高，市場競合步伐明顯加快。醫藥企業為了應對內外部環境的變化，必須采取針對性的戰略調整與變革措施，以破除行業前進道路上的堅冰巨石。

產品、品牌、渠道：因變而變

在行業外部生存環境和內部競爭環境的雙重壓力下，醫藥企業逐漸認識到，產品、品牌和渠道是企業獲取市場競爭優勢的三大要素。

產品是醫藥企業生存和發展的基礎，產品優勢是醫藥企業的核心競爭力之一。沒有好的產品，營銷渠道和品牌都將失去存在的基礎，更難提發揮作用。另一方面，擁有了品牌，可以通過營銷手段快速建立起強有力的銷售網絡，打開銷售的局面；而擁有渠道，則直接掌握了通往終端的直達線路，同樣可實現產品的上量銷售。例如，浙江康恩貝醫藥公司推出的“颶風行動”，加強了與分銷商和零售終端的合作，使得銷售額從未過億元的老產品“前列康”，一躍賣出了將近3億元。這充分顯示了渠道的力量。

基于以上認識，很多醫藥企業紛紛啟動了組織變革，資本并購、規模化生產與成本領先、產品結構調整、營銷模式創新等成為行業內屢見不鮮的競爭手段。然而，所有的一切變革都需要內部管理和運營來支撐，需要人來執行，所謂根深才能葉茂，內圣才能外王，缺少了對人的經營和投入，所有的變革將失去推動的主體。

HR助力戰略實現

無論醫藥企業采取哪種競爭戰略，人力資源戰略始終是其中的關鍵組成部分。放眼開來，但凡知名醫藥企業，都將人力資源的開發與使用作為實現企業戰略的重要推力。例如，天土力集團堅持“百年企業，百年育人”的目標；西安楊森始終遵循和實踐四個信條價值觀之一的“為員工負責”，將人才作為企業最寶貴的資源和財富，將人才管理與開發作為促進企業戰略實現的重要手段。

馬應龍藥業集團現階段面對的主要課題是如何利用現有平臺，保持和擴大本產品領域的競爭優勢，尋找新的利潤增長點。為此，公司提出并全面實施品牌經營戰略，力爭在未來五年內把公司打造成為國際化、專業化、多功能的醫藥集團公司。

根據公司品牌經營的發展戰略和未來發展規劃，在人力資源方面，需要繼續深化實施人力資源經營理念，構建人力資源的戰略性儲備機制(見圖1)。

可見，人力資源戰略和產品戰略、營銷戰略一樣，是支撐企業戰略目標實現的重要內容，人力資源管理實踐是企業戰略落地的有力保障。對醫藥企業而言，企業的人才素質和人力資源管理水平在很大程度上決定了企業的競爭力。人力資源管理體系由于其獨有的價值性、隱蔽性和難以復制性等特征，已經成為醫藥企業獲取競爭優勢的關鍵來源之一。然而，由于醫藥行業的特殊性，醫藥企業的人力資源資源管理還存在諸多難點問題。

藥企人力資源管理的四大難點

藥品作為一種特殊的商品，一方面在生產和流通環節都有不同于其他產品的特殊規定，而且政策與法律法規對醫藥企業的影響也非常大；另一方面，新藥研制開發費用相當大，但新藥開發對于醫藥企業的生存和發展又至關重要；還有，目前國內醫藥行業集中度較低，兼并重組勢頭強勁。以上種種特殊性，造成醫藥企業人力資源管理存在以下難點。

人力資源規劃與配置難

醫藥企業具有高投入、高收益、高風險、高技術密集與高勞動密集相結合的特點，研發、生產和銷售作為醫藥企業三個主要的業務單元，其人員規劃與配置對于企業發展至關重要。如何根據企業發展規劃和外部環境變化，預測人力資源數量與質量，預測供給與需求，合理配置和調整各類人員的比例，是優化人力資源結構，提升人力投入產出比的有效途徑，也是醫藥企業人力資源管理的重點內容之一。

中高級人才引進難

醫藥行業內外部環境的變化，導致了競爭的加劇，行業集中度進一步加強，醫藥企業的重組和并購層出不窮，新產品開發支出成倍增加，營銷隊伍大幅度擴充。此時企業需要引進這樣四類關鍵人才：一是具有良好的職業操守，有多年的行業背景經歷，懂得不斷學習成功經驗并將其運用到企業中的高級管理人才；二是具有行業背景及豐富的項目經驗的資本運作人才；三是受過良好培訓、對市場敏感且反映迅速的營銷人才；四是具備醫藥理論知識和研發技能的研發人才。由于這幾類人才的稀缺性，市場上對他們的爭奪也呈現白熱化的態勢，互相挖角普遍存在，因此，關鍵人才的引進成為醫藥企業人力資源管理的難點之一。

人才的培養與開發難

醫藥企業面臨不斷變化的市場環境，變革無處不在，企業并購，銷售市場的拓展，生產規模擴大，都對現有人員的能力和素質提出了新的要求，人員整體素質須與時俱進。醫藥企業一般人數比重較大的是廣泛分布在全國各個銷售網絡上的銷售人員，他們普遍很年輕，聰明肯干，充滿熱情和干勁，但由于地域跨度大，管理風險大，培訓工作也較難開展。所以，如何針對醫藥銷售人員群體設計并實施系統的培訓與開發計劃，提升整體銷售管理水平和銷售技巧，是醫藥企業所面臨的另一個難題。

人才激勵與保留難

醫藥行業整合集中的趨勢日益明顯，為了在競爭中占據一席之地，很多醫藥企業在注重充分發揮現有人員潛力的同時，加大了對關鍵人才的引進力度。人力資源的一個顯著特點是其投入回報的不可預期性，同樣的人，在不同的企業和管理模式下會發揮出完全不一樣的價值，這其中激勵的作用很大；另一個方面，當你慶幸公司擁有令人羨慕的產品研發團隊的時候，可能已經有好幾個其他醫藥企業的HR或者獵頭顧問正在說服他們改弦易轍呢。因此，怎樣激勵人力資源充分發揮其積極性和創造性，并且保留住他們，也是醫藥企業人力資源管理與開發的重點課題。

系統化破冰之道

對于以上人力資源管理重點難點問題，很多企業通

過自我學習與提升，提出了較為全面的解決方案，進一步提升了企業人力資源管理水平，在激烈的市場競爭中奪得了先機。

建立人力狀況評估與成本價值分析體系

在調整企業發展戰略，并詳細評估銷售、研發、市場、政策法規等方面的變化后，HR須再結合對本企業人力狀況的評估，對人力資源數量與質量的供需作出預測，提出面對風險的防范措施。

首先要完善人事信息系統建設，建立定期的人力狀況分析機制，深入評估現有人力資源結構狀況及人員流動狀況，查找供求缺口和配置失衡等情況，定期提交人力狀況分析報告；其次，要建立人力成本核算體系，引入人均勞動生產率、人事費用投入產出率、人事費用率等關鍵指標衡量人力資源投入與價值回報狀況，細化人力資源取得成本、開發成本、使用成本和離職成本，提高人力成本核算和價值回報核算的準確性，量化人力資源的價值。

馬應龍藥業集團人力資源部每年底都會啟動年度人力資源規劃工作，將各個系統報送的人員編制與需求計劃整合形成公司年度人力資源需求與供給計劃，并在每個季度針對企業現有人力狀況，從年齡結構、學歷結構、層級結構、專業結構、職能結構等多個角度進行統計分析，提出人力資源結構調整建議或預警。

廣開渠道，加大關鍵人才的引進力度

首先，確定并盤點關鍵崗位和關鍵人才。要根據公司戰略目標與關鍵業務流程，結合最新版本的組織架構圖、崗位說明書等內容，綜合評估確定企業的關鍵崗位，并針對關鍵崗位上的在職人員狀況進行盤點和發展潛力評估，綜合考察其績效和潛能狀況。

其次，確定需要分流淘汰的人，并由此確立人才引進的對象。通過人力盤點，將公司的關鍵人才分為三類，第一類是完全勝任，需要激勵和保留的一批人，第二類是具備高發展潛質，需要重點培養的一批人，第三類是不符合企業發展和崗位要求，需要分流淘汰的一批人。

第三，建立關鍵人才定向引進機制。設置專人負責對外部關鍵人才的長期跟蹤，拓展人才引進渠道，通過專業醫藥招聘網站人才庫搜索、定向挖掘、獵頭合作、人脈推薦、專場封閉招聘會等多種形式，對關鍵人才實行全方面的拉網式搜索。

最后，建立企業人才儲備庫，注重人才引進常態機制的建設。在平時就注意收集候選人作為備用，在需要時可以通過搜索發現合適人選。企業可通過信息化手段建立人才儲備庫，甚至可直接利用相對簡單的Excel表格來建庫。建立人才儲備庫的關鍵在于人才的質量，注重關鍵崗位而非全部崗位，注重動態管理而非靜態使用，將人才庫的人才按照重要程度劃分類別，實行不同的維護方式，如郵寄公司內刊和資料、節假日短信問候、E-MAIL聯絡等。

系統實施員工培訓與開發計劃

要想系統地實施員工培訓與開發計劃，首先需要強化培訓需求分析，讓培訓能起到開拓思路、解決實際問題的作用其次要建立起企業內部的講師隊伍，因地制宜、因時制宜地開發符合公司發展的培訓課程。

對于生產系統人員，強調基于GMP(GOOdManufacturing Practice藥品生產質量管理規范)體系的知識與技能培訓，做好培訓檔案管理工作；對于管理系統人員，建立產品與業務知識培訓、管理能力培訓和職業技能培訓體系；對于銷售人員，采取分散培訓與集中培訓相結合的方式，除公司組織的集中式培訓外，組建銷售系統講師團，按大區或省區巡回組織培訓，提升員工的銷售管理技能和銷售技巧。

武漢健民藥業集團初步建立了銷售中心大區講師隊伍，并在2007年以巡回培訓的方式，在全國六個大區組織了九次培訓，覆蓋了所有二十七個省級辦事處，培訓內容涉及公司發展與文化、產品知識、終端銷售技巧、通用管理技能等方面的知識，全方位地對一線銷售人員進行了培訓引導，收到了很好的培訓效果。

馬應龍藥業集團強調員工培訓的系統性，每年開辦獨具特色的課程班，如銷售人員預備培訓班、綜合管理能力提升班等。設置銷售人員預備培訓班的主要目的是為銷售一線儲備人才，公司內有意愿從事銷售工作的員工均可報名參加，整個課程班歷時3個月，多達十二門課程，課程結束后經考核合格，可直接選派至銷售一線。通過設置系統的培訓課程，強化了培訓的延續性，有力促進了培訓效果的達成。

完善激勵機制建設，讓激勵落到實處

從組織行為理論可得出，激勵機制包括誘導因素、行為導向、行為幅度、行為時空和行為歸化等五個方面的內容。誘導因素主要是基于對激勵對象的分析，確定調動員工積極性的各種激勵資源，從而起到發動行為的作用，后四者起著導向、規范和制約行為的作用。

由此可知，優化激勵機制的基礎性工作或者說核心問題就在于激勵品種的設計，即針對不同的人員、不同的需求來設計激勵產品。

一般意義上，激勵可以分為物質激勵與精神激勵，圍繞這兩種激勵，需要建立起具體的激勵措施，如股票期權、先進評選、股份合作制、商業保險等。為員工創造寬廣的個人發展空間，設計合理的職業發展軌道，是現代企業人力資源管理的關鍵內容，對于調動員工的積極性和創造性，增加對公司的忠誠感，從而促進公司的永續發展，具有重要的意義。同時，為員工拓展晉升的空間也是激勵員工最有效的方式之一，多通道晉升模式是這種方式的具體體現。

馬應龍公司在員工激勵體系建設上，采用了三種激勵、十種體系的建設模式，將激勵分為物質激勵、精神激勵和工作激勵，在此基礎上又進一步細化為薪酬體系、共享體系、福利體系、獎罰體系、榮譽體系、關懷體系、晉升體系、認可體系、培訓體系、其他體系等十種體系，每一項體系內包括數個具體的激勵制度和措施(見圖2)，由此形成系統、全面的激勵體系，讓激勵看得見，摸得著。

城鄉居民平均收入持續增長將帶動醫療保健支出的增長、老齡化社會對藥品的需求也在逐漸加大、醫藥體制改革的進行有利于規范市場，盡管這些都將給醫藥企業帶來新的機會，但是醫藥政策的限制、外資企業的強勢競爭、原材料和能源成本的進一步上升，將導致醫藥行業的運行狀況和生存環境更趨嚴峻，行業整頓和洗牌也將進一步加劇。誰能最終實現突圍，誰就能占據醫藥市場的一席之地。而抓好人力資源經營與管理工作，突破人力資源管理瓶頸，提升企業整體運營與管理水平，正是實現突圍的一把破冰利刃。