顧客的投訴是一面鏡子

克洛斯·穆勒　珍妮爾·巴洛

一旦顧客的投訴得不到妥善解決憤而離開時，這家公司壞口碑的產生似乎不可避免了。但是，如果能為投訴提供方便，并且認真對待這些意見，公司的滿意度就會提升，良好口碑也將因此形成。

“你們必須立刻將物品從這間房搬出去。”酒店服務員對我們吼道。在舊金山TMI公司主辦的一個研討會結束后，我們準備跟學員們說再見，并處理完最后的問題。但是，酒店的服務員并不這么想，他們當晚在這個房間安排了另一個會議，因此讓我們必須在下午5:30準時離開。

沒有征求我們的意見，服務員將我們的用品堆放到走廊里。這給大家留下了很壞的印象，雖然前幾天旅店的服務還算不錯。我們開始抱怨，結果被酒店的服務員看作是“麻煩”的顧客。

第二天，TMI公司的后勤主管給這家酒店總經理寫了一封充滿氣憤字眼的投訴信，并且說再也不會到這家酒店來舉辦研究會了。兩天后，一束巨大的玫瑰出現在TMI公司后勤主管的辦公室里，據說那是目前為止她收到的最大的一束花。不一會兒，酒店總經理打電話來誠懇地向我們道歉，并明確表示不愿意失去我們公司的生意；他承諾下一次TMI公司在酒店舉行研討會，所有的房間都將免費，又寫了一封信確認他先前口頭的協議，并保證不會再犯令活動時間沖突的差錯。

之后，很多TMI公司的員工都建議過我們試試到其他酒店舉辦研討會，但是我們的后勤主管堅決要求在這家特別的酒店舉辦，這家酒店曾經如此差勁地對待我們，但又奇跡般地改正了，她成了這家酒店的支持者。

投訴是最佳的市場調研

IBM的代言人約翰·戴維斯說：“銷售的優勢技巧在于，建立連續不斷的、從顧客的想法到銷售人員耳朵中的流動管道。當你捕捉到顧客喜歡什么或者不喜歡什么、什么東西可以讓他們喜歡和吸引他們時，你就可以據此調整你的眼界，并領先于你的競爭對手。”

如果企業能夠識別并滿足顧客的需求，顧客往往會愿意為產品支付更高的價錢。然后，企業將會投更多的資金到新產品開發上，他們知道這些產品是顧客需要的，接到回頭顧客的訂單，可以降低企業每一件商品的銷售成本。

顧客對企業直接的投訴，是企業了解顧客對產品和服務期望的最有效和花費成本最少的一種方式。其他間接的調查費用更高，例如進行以交易為基礎的研究，或者進行全面的關于顧客期望的調查研究。

大公司可以進行上面提到的各種形式的市場調查，并支付得起所需的費用；而小公司則必須依賴于顧客告訴公司他們想要的產品和服務是什么。

在更多的案例中，顧客不會對公司提出全新震撼的建議。就像他們將來也不會建議福特公司發明小型貨車，革新是屬于每個公司的研究和開發部門的職責范圍，但顧客的回饋可以幫助企業針對專門顧客群調整產品的理念。而且，企業在某一件產品或者服務失敗之前，是絕不會明白顧客需求的。一旦產品已經開發出來或者當它已經售出并提供服務時，投訴的顧客會告訴公司什么樣的產品是不能投入市場運營的。

由于企業需要對飛速變化的市場環境作出響應，傾聽和快速回應顧客的投訴，就可以幫助企業與顧客的期望保持緊密的聯系。

1985年，可口可樂在它的電話服務熱線上遭受了一場投訴風暴，因為公司要用“新可樂”代替舊版可樂。公司立即對憤怒的公眾作出了回應，平息了已經擁有的顧客群的投訴，并且化解了潛在的巨大財政損失。當一個公司將注意力集中于市場調研時，它或許僅僅了解到一部分情況，盡管可口可樂公司對“新可樂”這一理念做了充分的調查研究。

除了注意到產品的缺陷和服務的不足，以及差勁的設計系統，抱怨的顧客們也可以提醒管理者注意到基層人員的問題，顧客通常是最先接觸到差勁的員工。事實上，管理者通過簡單的員工監督，根本就不能了解他們為顧客提供了怎樣的服務，因為當領導在時，雇員通常會表現得很好。

顧客的真正價值所在

忠誠的顧客是不容易產生的，可是不忠誠的顧客卻很容易產生。大量關于這方面的數據都表明，如果顧客認為他們的抱怨被歡迎，并且有所回應，他們將會多次光顧。此外，要服務長期的顧客很簡單，但是要對他們推銷很難，因為他們知道怎樣滿足自己的需要：他們了解你的產品、你的員工和你企業的運營系統。

你也許會說顧客購買廉價服務是不會花費太多錢的，這個長期存在的觀點需要批判。例如，每一次干洗服務或許只需花費10－15美元，但是對于一生來說，每一個顧客會花費大約3萬美元在干洗服務上，這還不包括他可能介紹過來的親戚朋友。

達美樂比薩店計算過，在短短10年里，每個常客就會花費大約5000美元。班恩公司波士頓的咨詢機構關于這方面的研究表明：如果顧客的背叛率下降5個百分點的話，企業的利潤就會上升25％～95％!還有比通過認真處理顧客的抱怨而留住顧客的更好方法嗎?

當然，調查還告訴我們，由于差勁地處理投訴，選擇離開的顧客遠遠高于5％。一項IBM的研究表明，如果顧客帶著沒有得到解決的問題離開，只有小于一半的人會再次光顧；相反，如果顧客認為他們的問題已經得到圓滿解決的話，幾乎所有的人都表示會再次光顧這家公司。

由于每年會有顧客被留住，這就意味著公司將獲得更多的利潤，因為營銷費用會被長期的銷售額抵消。以信用卡公司的用戶為例，如果公司需要投資100美元獲得一個新顧客，那么留他10年，每年只需支付10美元，而且越長期的信用卡消費者越可能還清他們的賬單；除了營銷成本外，損失或者錯失的比例也會因留住顧客而降低。

IBM北美地區主管銷售的高級副總裁羅伯特·拉巴特向公司指出：“顧客滿意度每變化一個百分點，就會引起5年內的銷售額增長或者減少50億美元。”他說，開發新顧客所需費用，比向現有顧客銷售產品所支付的費用高出3～5倍。

即便投訴可以告訴企業市場是如何運營的，但是很多公司隱藏了來自抱怨顧客的壞消息，他們也不會將不投訴的顧客作為統計數據中的要素。通常在出現錯誤的情況下，27個接受服務的顧客中有26人不抱怨，如果這個樣本數據是正確的話，那么提供服務的公司得到不滿意顧客精確的數量，應該是將他們接受到的抱怨數乘以27；100個正式的投訴相當于這個服務行業中潛在的2700個不滿意的顧客。

為投訴的顧客創造機會

由于顧客不愿意投訴，公司必須竭盡全力去發現市場告訴他們什么。摩托羅拉是美國波多里奇國家質量獎早期的獲得者之一，每月都要召開一整天的會議(通常是從早上7點到半夜)來討論“技術行動要求”(TARS)，也就是一般人所說的問題，而不能討論任何所謂的“正面議題”。

摩托羅拉的顧客也被邀請參加這些會議，公司鼓勵他們說出不滿。有時，他們甚至會被“過度”地鼓勵。摩托羅拉質量監測部門副總經理說，讓顧客參與會議，的確讓會議變得生動有趣。顧客在會議上提出的問題，一般不會告訴摩托羅拉客服部或者銷售人員，而且，任何摩托羅拉員工不可以對顧客的意見和反駁有任何的托辭。即便如此，摩托羅拉仍然遺憾地承認，公司并不能充分聽取客戶的全部意見。

有時企業沒法聽到顧客的抱怨，須歸咎于公司組織架構，因此公司不得不在如何聽取顧客投訴方面有所創新。比方說，一些游樂園將他們的關鍵業務外包出去，大多數是食品供應服務的外包，以便管理者能專注于游樂園的管理，但是，食品的投訴也隨之下降了。然而，那些光顧游樂園的游客認為，糟糕的熱狗或者差勁的服務不是外包酒店的責任，而是公園的責任。或許游樂園的管理者由于沒有直接管理，對飯館情況并不了解，進而對差勁的服務一無所知，這樣也就不能提高整個游樂園的顧客滿意度。

一些公司組織顧客滿意度的調查，以便了解更多沒發現的不滿，這是個值得提倡的好主意，但是，通常參加這些調查的是什么人呢?是現有的顧客。除非公司專門去詢問以前光顧的每一個人，否則只能詢問那些仍在光顧的人。這些顧客必然對公司感到相當滿意，才會繼續與公司交易，所以客戶滿意度調查往往不能代表不滿意顧客的意見。這些調查也許可以給你提供一些建議，但是你需要追蹤那些離開的顧客，并發現他們為什么離開，這樣公司才有可能發現一些真正的好建議。

芝加哥第一銀行對那些以往客戶的投訴進行了積極的追蹤。首先銀行成功地對300位客戶中2/3的人進行了深入的訪問。質量管理部門副經理奧斯卡·福斯特了解的情況讓他感到吃驚，這些顧客需要獲得銀行的尊重，否則他們就會離開。基于這一情況，芝加哥銀行首先提高了服務評價制度和客戶服務系統。

如果公司僅僅看到普通投訴，而不去發現那些不投訴客戶的反饋，他們也許不能掌握不滿意客戶以及他們為什么不滿意這個相關綜合情況。抱怨的人群，并不能代表未抱怨的人群。