敏感時期舊臣換老帥上海日立獨資夢難圓

丁飛飛

對青山貢來說，此時被派來中國接任并不輕松，他將承擔起讓日立家電扭虧為盈的重任。而上海日立家電的現狀，只是日立在華整體家電業務停滯不前的一個縮影。

河本禎三卸任了，此時距離他“獨資”夢碎的那個夜晚已整整兩年。

10月1日，上海日立家用電器有限公司(簡稱上海日立家電)迎來新老板。日立空調家用電器株式會社清水空調本部原副本部長青山貢從日本趕到上海，接任今年已經63歲的上海日立家電原總經理河本禎三職務。

“這是一次正常的工作調動，河本已經超齡服役。他卸任后將繼續留在公司，擔任首席顧問。”上海日立家電的一位辦公室人員表示。

而不為人所知的是，河本在任時潛心運作的上海日立獨資化戰略，在兩年前因工廠罷工而擱淺后，可能因此次易帥而不了了之。

獨資因罷工受阻

1994年，日立家用電器株式會社與上海家用空調器總廠合資成立了公司，注冊資本4867萬美元，日立和中方分別持有60％和40％的股份。1998年12月，上海家用空調器總廠將持有的全部股權轉讓給了上海電氣(集團)總公司。

2002年4月，日立將其在上海的兩家合資企業——主營空調器的日立家電有限公司和主營洗衣機的日立電化機器有限公司合二而一，組建成了新的上海日立家電有限公司。合并后，新公司的股東和持股比例保持不變，投資總額增加到了7580萬美元，兩個公司的營銷渠道進行了整合。

但合并后的新公司并沒有什么改觀，企業持續虧損。2004年底，日方更換了上海日立家電的總經理，河本禎三走馬上任。

在河本執掌的這幾年，為了使公司的經營更貼近市場，他對公司的銷售組織結構進行了改革，建立了以營業為領頭羊、前方帶動后方的經營構架，同時擴大了產品經營范圍和領域，日立進口產品在中國的銷售獲得了許可，使公司的整體業績快速提高，2005年，日立家電成功扭虧。可惜，隨著中國整個家電行業的競爭全面加劇，這家日本企業近兩年又重新陷入虧損的泥潭。

面對持續虧損，河本禎三認為重振日立家電業務最好的辦法還是獨資。2005年，他提出要將上海日立家電由合資轉獨資的意見。他表示要向松下學習，“獨資化，產銷剝離，取得話語權”。

2006年初，日立和上海電氣經友好協商決定分手。上海電氣此前早有退出合資企業之意。“空調不是我們的強項，本著‘有所為，有所不為的原則，我們選擇了退出。”上海電氣的一位干部說。

2006年10月國慶前夕，上海日立家電的管理層向員工們公布了控股股東要將公司獨資的決定。并同時宣布，因丹巴路廠區土地已被上海市和普陀區政府列入拆遷、征用規劃，工廠將要整體搬遷到浦東金橋開發區。但是，由于員工的安置和補償問題而引起工人們的不滿，車間一線工人停止工作，數百工人在工廠門口集合而導致道路一度堵塞。

隨即，上海電氣集團專門成立的工作組進駐了日立家電，日方也迅速將合資工廠發生的情況報告給了日本總部。幾方討論之下，10月26日，河本禎三宣布：“鑒于公司的現狀，并根據上海市政府有關部門的指導，中日投資雙方在協商之后決定，繼續現在的合資合同。”

但工人覺得廠方只是在敷衍了事，因而遲遲不肯重開生產線。12月初，公司口頭公布復工方案，話一出口即引起工人強烈反應，一線工人憤然離場。甚至，鍋爐間工人也停止燒鍋爐，導致蒸氣食堂無法供給午飯。售后服務中心接線小姐也停止接聽用戶電話。當時上海日立家電處于癱瘓狀態。

事實上，這是日立家電的員工對企業，長期停滯不前所積聚不滿的一次集中爆發。員工們抱怨，合資公司成立已經12年，但一線員工的工資待遇卻一直徘徊不前。“剛合資時，我們工資1200多元，現在才1100元。”為此他們希望能在上海電氣國有股權轉讓時獲得補償。

幾經談判，罷工事件終于偃旗息鼓。如今，兩年時間過去了，日立家電依舊維持著合資的狀況。日立家電的一位管理人員告訴本刊記者：“(上海電氣退出一事)現在還沒有完全定下來。”

青山貢是來“養老”?

對于敏感時期的人事調整，業界觀點認為這顯示了日立方面維持現狀的策略。他們認為，與河本已在中國摸爬滾打了十多年不同，青山貢長期在日本工作，他對中國市場和企業以及中國文化的了解尚需時日，因此人們相信，在今后較長一段時間里，他仍將維持合資企業的現狀，不會大刀闊斧地對日立家電進行改革。

一位長期關注日資企業發展的人士則認為，在日立集團內部同樣存在著體制問題。“他們派到上海日立家電的總經理年紀都不小，青山貢也已50多歲，到中國任職帶有照顧性質，所以他們是求穩為主，缺乏勵精圖治的精神。”

一位業內人士分析，日立家電之所以在中國市場長期徘徊不前，一個重要原因就是其企業內部管理體制有問題。“日本人和中國人相互鉗制，日方不太放心中方。”據他介紹，同樣是上海電氣與日本企業——三菱電機合資的公司，同樣是空調產品，三菱的市場表現卻令人刮目相看。“三菱今年賣了50多萬套，價格不低。它為什么做得好?因為中國人在操盤，位置不是很高，但很有實權，能夠對一些銷售行為說了算。”

如果不進行獨資化轉型，那么固有體制的矛盾很難解決，青山貢單憑市場戰略調整來化解劣勢，難度實在不小。因為他的，前任已經做了很多。

河本在執掌上海日立家電時期，已促成上海工廠與蕪湖工廠實現了一體化經營。河本認為：“蕪湖日立在出口歐洲和日本方面有一定經驗，上海日立在柜式空調生產上有獨特優勢，兩者一體化運營將是，恢復日立品牌形象的機會。”

不過，行業觀點認為，由于日立空調的市場主要在上海，它的市場角色現在僅僅是一個地方品牌，它的銷售業績和企業形象要想較大改觀，絕非一日之功。而日立洗衣機目前也以外銷為主，在中國市場寥寥無幾。日立家電的洗衣機如果要想在中國市場有所作為，也需進行大的戰略調整。

“對于日立曾一度出現市場表現低迷的現象，我們一直在反省。”2007年12月，河本曾在某公開場合表示，“技術一直是我們的優勢，但怎樣把這一優勢轉化為市場優勢，我們需要認真考慮。”

當然，這個難題以后就拋給了接任的青山貢去考慮了。

走過“HITACHI的時代”

上海日立家電的現狀，只是日立在華整體家電業務停滯不前的一個縮影。作為日本家電企業進軍中國市場的先驅，日立很早就進入了內地市場，HITACHI也就成為中國市場最早熟悉的日本家電品牌。

1981年，日立在福建省建立了首家合資企業以生產電視機，這也是日本企業在中國內地設立的首家合資企業。此后日立又在中國內地建立了19家合資以及獨資

公司。當年，日立電視和松下、三洋等其他日本公司的家電產品一起風靡中國，讓中國市場的1980年代幾乎成為“日本的年代”。但到了1990年代后，日立在中國逐漸失語。

日立在中國內地的經營策略逐步陷入了保守的境地。在合資公司的經營上，日立并沒有進行大規模的投資，在技術轉移上也相當嚴格，它原來在中國市場銷售不錯的家用電器由于受到本土品牌的沖擊而呈現下滑的趨勢，而它的電腦等方面業務卻一直沒能大規模進入中國市場。

為了扭轉業績下滑的局面，日立在華布局一再調整，試圖改變困境。2007年8月，日立宣布把中國業務的銷售部門與日立上海分公司合并辦公。此后，日立(中國)有限公司(以下簡稱日立中國)合并日立亞洲(香港)有限公司，新公司將同時管理日立在內地、香港和臺灣地區的所有業務，日立原來在內地的銷售部門將集中到上海。

在日立亞洲(香港)有限公司行政部張文杰看來，原來日立在大中華地區的業務各自為政，不僅內地、香港和臺灣等三地的業務彼此分割，即便是日立在內地的業務也是彼此分割的。

4年前，時任日立(中國)有限公司董事長的中西宏明曾向媒體坦承：“日立的家電業務近十年間的確不是發展得很好，原因主要是電視機、洗衣機、空調這些產品價格急劇下降，對我們造成重創。”

在日立看來，其中國業務的不景氣很大程度上是由于內地政策的限制，“日立中國在內地的很多業務范圍受到了限制，按照國務院頒布的《外商投資產業指導目錄》的規定，公司只能通過日本貿易公司銷售產品。”但是實際上，這一政策對所有的外資企業都是平等的。

同為日系企業，索尼、松下就比日立積極得多。在受到數字技術與中國本土制造商的沖擊后，索尼的策略迅速進行了調整，以娛樂化內容和消費類電子產品重新奪得市場；松下則在中國倚賴對市場的迅速適應，不僅消化了銷售赤字，而且在與本土品牌的對決中贏得一席之地。松下重視中國市場的典型例子是，某年松下在日本本土僅設計了16款手機，在中國市場卻設計出200多款。

在許多跨國公司紛紛調整產品結構與市場策略之時，日立卻顯得十分遲鈍。一位同時做日立與西門子產品的經銷商表示，當產品出現問題時，日立往往需要四五天才能作出反應，而西門子通常是3天左右。他告訴《IT時代周刊》：“盡管只有一天時間的差距，但客戶的損失往往在幾十萬元以上，有些客戶就是這樣流失的。”