企業合并不能輕視的組成部分：ＩＴ整合

Ｇｅｒａｌ　Ａｄｏｌｐｈ

編者按：

隨著全球性金融危機的爆發，又一輪企業合并大潮初露端倪。但令人擔憂的是，綜合各種研究統計結果發現，企業合并項目的失敗率超過一半，在個別國家和地區，這個比例甚至高達驚人的90％。人員配置和業務銜接固然重要，但對IT部分敷衍了事早已行不通，何況是信息化建設的重要性和迫切性已經受到廣泛認同的今天。那么。如何應對企業合并中的IT整合問題，本文能夠給企業管理者一些建議和啟迪。

1996年，聯合太平洋公司與南太平洋公司合并為一個公司后，誕生了美國最大的鐵路運輸系統。如今，這個系統覆蓋的鐵道長度超過三萬兩千英里，擁有的火車頭多達八千個，貨車車皮超過十萬節。

然而，整合伊始的情形卻像火車失事一樣：公司服務大規模中斷了。

當時的合并方法，是將南太平洋公司陳舊的電腦系統逐步轉移到聯合太平洋公司的系統上，但這種方法卻帶來了始料不及的后果：在一年多的時間里，兩個公司的電腦系統并行處理各種事件，極大影響到鐵道公司的管理和運營能力。例如一趟火車突然“不見了”，貨主們無法確定他們的貨到底在什么地方，當貨主們想要打電話向一條鐵道的員工進行咨詢時，系統卻將電話轉移到其他的鐵道。鐵道服務的停滯，使得貨主們蒙受了總值約二十億美元的損失。

顧客們當時評價公司的服務“好像在打乒乓球”，其混亂程度可見一斑。

十年之后，我們發現世界處于又一個空前的企業合并大潮中。不幸的是，從前的教訓并沒有引起企業的足夠重視，如今的企業仍在重復上述兩家鐵路公司在合并過程中所犯的錯誤。尤其在不同行業的整合中，企業的高層管理者們對IT整合依然抱著敷衍且點到為止的態度。這樣不但帶來了不必要的風險，還錯過了理應把握的機會，最終導致企業無法享受成功的IT整合所能帶來的真正好處。

找出失敗的根源

IT整合失敗主要有兩個原因。

其一是因為由IT推動的企業合并后的協同作用，通常要在經過一系列極其復雜的過程后才能發揮長期的積極效用。

舉例來說，很多企業要求，合并后的銷售人員整合以及訂單的無縫過渡都要在合并交易生效后的六個月內完成，但大部分由IT推動的協同作用可能需要經過18到24個月的時間才能實現。這一過程中的工作包括使企業數據與應用軟件平臺標準化和趨同化，例如ERP和供應鏈；削減企業里不必要的人員設置，清除重復、繁雜的事物。當面對如此大型的項目(指企業合并，編者注)時，高層管理者更愿意將注意力轉移到那些能夠讓企業迅速獲得協同作用的事務上去。

其二是因為IT整合通常需要將大筆資金(也許高達數千萬美金)投資于使應用軟件組合合理化、對顧客以及產品(信息)進行轉移、發展能夠將兩家公司的優點結合起來的新能力等方面。

節省(IT整合的)資金是非常危險的，它會威脅到企業合并的成功。我們對此既有定量的分析，也有定性的認識。博思艾倫的分析報告指出，大約有15％的協同作用直接來自于IT運營方面的成本節約，還有25％來自于依賴于IT業務運營的成本節約。也就是說：企業合并后的協同作用每產生5美元的價值，其中2美元在某種程度上就來自于IT整合。

因此，企業領導們極其需要建立對IT整合的新認識。CIO以及其他高級IT管理人員必須確保企業高層管理者能夠注意到可能會影響IT整合的各種問題。

注意常見的錯誤

在企業合并浪潮中，IT整合常見的錯誤之一是試圖用臨時解決方案處理問題，直至IT系統的效力被大打折扣。但這些被認為是“捷徑”的臨時解決方案往往不是“臨時”的——在IT項目的日程表里，總會出現急需IT支持的業務。結果，合并后的企業里充斥著各種冗余的信息技術產品和應用軟件，企業的IT能力、各種信息技術產品以及IT架構都顯得支離破碎，隨之而來的就是成本的增加。

舉例來說，一家正處在合并過程中的企業也許會保留多個企業應用軟件和客戶信息數據庫，以避免購買新系統所產生的新成本，或為了免去進行整合這些應用軟件和數據庫的工作，或者僅僅只是為了短期內取悅某位客戶。然而，當需要優先處理的新問題出現時，應用軟件和數據庫往往還停留在分離的狀態。這種狀況會阻礙業務的全面整合，限制大規模經營帶來的好處，使經營活動變得復雜，并限制企業長期運營的靈活性。

另外，在其中一家企業占支配性地位的合并交易中，企業很容易掉進這樣一個陷阱：不加考慮地選擇占支配地位企業的IT系統作為合并后新企業的IT系統。盡管這是最簡單的做法，卻通常是不正確的。

幾年前，一家大銀行在兼并一家金融服務公司時就出現了上述情形。當時，該銀行決定，把它將要兼并的公司的IT系統，轉換成自己正在使用的平臺。然而，由于該銀行所采用的IT系統比金融服務公司所用的“落后了五代之多”，這一決定增加了原金融服務公司員工的工作量。一位經紀人說，他不得不重新開始在星期六加班，而僅僅是為了趕上進度。

盡管確定明確的方向和迅速采取行動是非常重要的，但解決上述問題的正確途徑是先對兩家企業的各個業務領域進行分析，看看哪一個系統最適用。然后，管理層再根據合并后的企業所擁有的IT資產，來挑選最好的解決方案。當需要對企業合并中的IT整合進行細致規劃時，請不要低估中臺和后臺管理系統的整合需求，否則，將會導致對IT協同作用的估計高出實際情況的40％到50％。

現實中，中臺和后臺管理系統中往往充斥著各種冗余的或者不完整的技術，它們是企業IT系統里最復雜的一部分。那些受到足夠重視的技術領域能夠得以不斷改進，而中臺和后臺管理系統所要面對的問題則往往被忽視。因此，當這些都將在企業合并中被整合時，工作的艱難程度要比想象中大得多。我們總是能發現后臺管理系統的整合問題中包括各種互相依存的關鍵程序，卻無法預計技術上的不兼容，以及為了支持多個系統而對它們提出的超時服務要求。

顯然，一個成功的企業合并項目必須包括一個有效的IT整合計劃。最好的IT整合計劃是從嚴謹的IT整合規劃，以及努力確定所有可能出現的關鍵性問題作為開始的，它包括對IT能力、技術和架構進行詳細且客觀的評估，也包括為了順利整合而進行的必要的投資。

然而，為了確保企業合并以及IT整合的成功，確保依賴于IT整合的業務運營得以順利展開，企業進行IT整合時必須具備某些素質，包括能夠盡快讓企業獲得在經營活動中取勝所需要的IT能力，以及能夠為此付出長期不懈的努力。因此，對IT整合進行清晰明了的詳細說明，同樣是非常重要的。