何力：從告別的時候開始

　　
　　2001年1月～2006年3月，任《經濟觀察報》總編輯；
　　2006年3月～2006年11月，任《經濟觀察報》社長；
　　2006年11月～2007年7月，任陽光媒體投資集團新媒體業務總裁兼《財經時報》社長；
　　2007年9月至今，任《第一財經周刊》總編輯
　　
　　一本以周為出版周期的商業新聞雜志，在截稿日當天更改封面故事，會有怎樣的急促、混亂？問題在何力心里一閃而過，沒有停留。
　　2008年5月12日，星期一。這一天是《第一財經周刊》總第12期的截稿日，下午，稿件編排已經接近尾聲。14點28分，地震在四川汶川發生，遠在1500公里之外的北京朝陽區一棟高層寫字樓上，何力和執行總編輯伊險峰同樣感受到大樓在晃動。
　　作為財經新聞人，當地震發生時，首先關注的是寫字樓里井然有序的撤離；而在震感消失、傳言澄清之后，想到的是在這場波及中國許多城市的地震中，能為自己的讀者——“公司人”做點什么。于是，已經編排好的封面故事馬上撤換；當晚6點到8點，《第一財經周刊》所有記者對京滬等地116家大公司如何應對地震災情進行緊急調查。第二天，這篇題為《地震中的大公司》的封面故事被送上了印刷機。
　　“我們是國內商業雜志中報道汶川地震最迅速的。我們的記者已經在去往四川災區的路上，在這個時候，我們不關注商業，我們只關心人。”何力說。盡管當時（5月14日）誰都無法預料這場災難究竟會有多嚴酷，但何已決定下期雜志只關注“地震中的人”。
　　從2001年1月就任《經濟觀察報》總編輯到2008年4月創辦《第一財經周刊》，無論是為“四有新人”辦報，還是為“公司人”辦刊，對“人”的關注似乎已經融入何力的骨髓。而何又是什么樣的人？我們將問題拋出，答案卻千奇百怪：他將西方媒體的影響帶入中國，他本質上遵循中國主流報紙傳統；他是個優秀的媒體管理人，他在管理方面乏善可陳；他寬容，他軟弱。
　　但真正激動人心的問題不只這些，而是關乎更廣闊的領域。人們想問：進入新世紀以來的八年，中國媒體和媒體人發生了怎樣的變化？是誰在推動這些變化或受其影響？誰在變化中被淘ì或勝出？這些問題也得到了各種回答。數字或許可以說明問題，但還不是全部。
　　
　　告別“軍校”
　　作為一個在相當長時間內掌控媒體內容真實性和公正性的總編輯，何力的新聞理念與價值觀至關重要，因此我們有必要把故事向前追述。
　　何力作為一個媒體人的故事開始于1989年。此前一年，中央發布《關于報紙、期刊、出版社開展有償服務和經營活動的暫行辦法》；此后一年，《關于加快發展第三產業的決定》正式將報刊經營管理列入第三產業，報刊產業化改革浪潮席卷而來，一批人事相對獨立、自負盈虧的報紙相繼誕生。27歲的“文藝青年”何力也被這股浪潮沖離了原先的軌道，進入了當時頗有生機的《中華工商時報》擔任記者。
　　何力在《中華工商時報》最初的日子是艱難的，但也令人羨慕。《中華工商時報》的建立者和主持人丁望當時已屆耳順之年，但他的報紙卻充滿了令人驚奇的想象力與活力，麾下匯聚了大批充滿新聞理想的優秀人才，日后中國財經新聞圈內的活躍人物大多與這份報紙有關，該報也因此被稱為“財經媒體的黃埔軍校”。多年以后，已經轉戰其他媒體的何力談起12年的“時報生涯”，仍然不住感嘆自己的幸運：周圍都是優秀的人，只要你肯學習，就會進步。在這所學校，何不僅學到了新聞技術、財經知識，也形成了對自己影響至深的新聞理念：第一，要說真話；第二，當不是所有真話都能說的時候，至少不說假話。何坦言，要做到第二條更難，但直到今天他依然奉行這一原則。
　　12年里，何力邊干邊學，從一個連5個“W”都不知為何物的年輕人，一步步成長，編輯、新聞部主任、總編室主任，直到總編輯助理。而這份報紙卻沒有與他一道成長。“自主經營”、“自負盈虧”的機制變遷所釋放出的巨大能量和創辦者的激情在短期內將報紙推上了一個高度，卻沒有支撐起日后的發展。報紙日趨平淡，何力成長的動力也日趨衰竭，“要當副總編越來越難了”。何開始萌生去意。
　　與此同時，在《中華工商時報》之外的廣闊環境里，一場新的變革正在孕育。1999年11月15日，中國與美國正式達成協議，通往WTO之門轟然洞開。同年，《財富》年會第一次在中國上海召開，而在不到兩個月的時間里，中國股市漲幅超過50%，資本市場獲得長足發展。作為中國市場經濟前行的報道者，此時，中國媒體的演變也正在成為其報道對象的腳步的映射：北京、上海、成都、西安、廣州，每一個傳媒競爭激烈的地區，都清晰地浮現出資本的身影，中國媒體開始從經營市場化向以資本為紐帶的更深層次的市場化邁進。2000年9月，《新財經》創刊；盡管存在政策限制，《新財經》的大股東還是以750萬元人民幣神奇地注冊了名為“新財經雜志社有限公司”的機構，使其成為中國第一家以注冊公司形式存在的雜志；2001年1月1日，《21世紀經濟報道》面世，它由《南方周末》所辦，復星實業投資。在此前后，由山東省新聞出版局、山東省委宣傳部主辦，三聯集團投資的《經濟觀察報》也開始在全國各地“挖角”。2000年8月，何力與三聯集團董事長兼總裁張繼升晤談后一拍即合。
　　2001年1月1日，新世紀開始的第一天，也許是機緣巧合，也許是有意為之，何力選擇這一天離開《中華工商時報》，正式就任《經濟觀察報》總編輯。
　　
　　“經觀”之治
　　2000年4月16日，《經濟觀察報》正式創刊。這份標榜“理性、建設性”的新銳財經報紙很快吸引了大部分知識精英的注意力。2002年，經權威中介機構調查，《經濟觀察報》和《中國經營報》、《21世紀經濟報道》一并成為中國最有影響力的三大財經媒體之一；2003年，根據慧聰的數據，《中國經營報》、《21世紀經濟報道》和《經濟觀察報》的廣告刊登額分別達到1.73億、1.51億和1.29億，分別位居全國財經報紙二、三、四位（居首位的《中國貿易報》為每周四報）。相比《中國經營報》多年市場洗禮的經驗積累、《21世紀經濟報道》仰仗南方報業傳媒集團強大背景支持，“經觀”的平地而起殊為不易。何力隨之聲名鵲起。
　　曾經有人疑惑：究竟是何力成全了這份報紙還是后者成全了何力？但不論誰成全了誰，成功都首先得益于報社內部良好的運作機制。從投資方與運營方的關系來看，三聯集團有一個非常明智的思路，“基本不以經營方面的事情向采編施壓，非常放權，投資人一個季度都見不到一面。”從報社領導團隊的構成來看：社長趙力，原《中國企業家》雜志總編助理；總編何力，原《中華工商時報》總編助理；副總編劉堅，原《中華工商時報》編委；總經理張忠，原《中國經營報》總編助理；副總李清飛，原愛多電器公司策劃部總監。顯然，何力、劉堅負責采編和出版，趙力、張忠負責報社的整體運作、經營活動及資本的溝通，再加上一個有豐富企業運作經驗和背景的李清飛負責經營，四個傳媒人加一個企業人構成了領導團體五人組。領導班子五個人，除社長不算，采編和經營在權重上是一半對一半，這種結構的好處突出表現在采編對市場反饋信息的反應比較靈敏，從報紙面世之后在內容、質量上的快速調整可以得見。而五人組在內部協調上則頗有些“君子和而不同”的味道。何力至今記得一個口號：“我們所有的工作都不要以別人的工作為前提”，“我們有不同的業務，發行做得好不好，不要講內容做得如何，雖然二者有很大關系；同樣，做內容的也不要說‘報紙做得這么好，怎么才賣這么點兒？’廣告也是這樣，沒有好的發行量哪有好的廣告，那你也不要管，你就把廣告銷售做好。如果每個人的工作都做好了，這個大的問題就不會有了。”
　　
　　
　　科學的運作機制和領導層的默契給了何力一個實現自我價值的絕好平臺，而在報紙的定位和品牌理念上，五人組也達成了高度一致，即為“四有新人”辦報和“理性、建設性”。顯然，建報之初，五人組（何一直強調“我們”）已經明確考量了報紙獨特的受眾定位，正是這種定位的明確性使該報獲得極易識別而又一以貫之的鮮明個性。事實上，《經濟觀察報》的驟然顯貴正是因為它滿足了中國逐漸出現的數量日巨的新階層的需要，何力把這一群人描述為“四有新人”，即有財富、有權力、有理想、有未來的新貴階層。在今日中國，這一階層是具備著最令人心動的現實消費能力的高端讀者。而“理性，建設性”的品牌理念則更多的是出于對解決問題的方式的考慮。何認為，在中國社會，在當前新聞制度的安排下，如果要解決問題，就不能簡單地指責、批評、抱怨，而應該多提建設性的意見和建議，“我覺得你這樣做有問題，與其告訴你這樣做不好，不如告訴你更好的方式，這樣你既改正了缺點又學到了正確的方法。這既是我們內心的愿望，也多少帶有權宜的色彩，前者是主要的”。
　　在“為新人辦一份新報”的宗旨下，《經濟觀察報》一面世就顯得與眾不同，它采用的橙色新聞紙雖然是模仿國外風格的舶來之物，但在當時國內報界的“一片灰白”之中仍不失為一種創新。它所提倡的橙色風格以及后來人們所謂的“穿灰色套裝、吃綠色食品、看橙色報紙”的生活方式成了中國中產階級的標志。2002年前后，橙色報紙一紙風行，成都《城市購物導報》、天津《假日100天》、福建《海峽生活報》等先后改版采用了橙色新聞紙。此外，優雅的敘事風格、濃郁的文人氣質也引來了大學生的追捧，大學校園里一度掀起了“經觀熱”。但何力對“敘事風格創新”一說并不認同：“我們無非是想讓事物回歸它的本來面目而已，因為中國人過去的表達也是豐富多彩的，不是八股和套話空話。”因此，何認為，這種在創辦之初就已明確的表達方式與其說是創新，毋寧說是對當下呆板空洞的媒體表達方式的校正和“反動”。
　　作為一名總編輯，何力除了管“內容”，還要管“人”。在《中華工商時報》時，即便做總編輯助理，何的職責還是以業務工作為主，管的也只有十幾個人，而“經觀”到2004年員工已經有兩百人，采編人員占了一半，何力必須“努力學著做領導”。
　　何的管理風格最為人所稱道的就是“寬容”。一個故事在傳媒圈兒廣為流傳：許知遠第一次到報社，一進何力的辦公室就把腳放在了茶幾上。后來何告訴別人，這個年輕人真讓人受不了，好像這是他的辦公室。再后來，這個25歲的年輕人成了《經濟觀察報》的主筆。這份對有才華的年輕人的寬容甚至溺愛使得“經觀”一度成為那些希冀“一朝成名天下聞”的青年的夢想舞臺，一批滿懷新聞理想、才華橫溢的年輕人迅速匯集到“經觀”旗下并走上前臺。業界對“經觀”也毫不吝嗇溢美之詞，稱其為“一家從頭到腳都是新人的報紙、一家打破壟斷媒體投資堅冰的報紙、一家充滿了理想主義和英雄主義色彩的報紙”。
　　然而世事難料。2005年8月，理想主義者云集的“經觀”突發人事地震，包括總編輯助理于威、首席評論員邵穎波、主筆許知遠、公司部主任史彥在內的多位資深編輯記者集體辭職。關于辭職的原因，許知遠在自己的博客里有所透露：“我離開的主要原因，是因為這個機構的正義感的徹底消失”，因為它變得越來越“官僚化”。 而對報社的公司政治難以容忍在邵穎波辭職的文字中也得到直接的體現。幾乎與《經濟觀察報》人事震動同時，傳出《南方周末》有十幾名記者編輯集體辭職的消息。時隔不久，《中國青年報》知名評論員李方也因內部管理問題棄職而去。三起集體辭職事件的集中爆發令業界一片嘩然，一場關于媒體內部管理制度的大討論隨之展開。
　　在采訪中，對于這一段經歷何力并沒有回避。何甚至坦承，許知遠等人所言確實是原因之一，但他強調根本原因并不在此，而在于個人與組織之間的關系。何認為，一個組織的成長往往不是以組織中最優秀的人的發展為標準的。隨著規模壯大，管理愈益復雜，弊端自然產生。領導者如果沒有很好地把握這些問題，克服這些弊端，就必然造成組織中優秀的人與組織的關系產生問題。而許知遠等人又是非常優秀的人，他們的才華能力學識大大超出了這個行業的平均水平。何打比方說，如果他們的理想是“一萬”，而這個機構當時想到的目標也許只有“一千”。但身為領導者，絕不能只為少數人的“一萬”負責，而要顧及組織整體的利益。
　　世事充滿偶然，事后的評說難說公允，但毫無疑問，當《第一財經日報》、《每日經濟新聞》等財經日報于2004年相繼問世后，財經媒體的競爭已變得越來越激烈殘酷，任何一家媒體都不能再繼續充當理想主義者的試驗田，報紙的生存是任何一個領導者的首要任務，《經濟觀察報》也不例外。何與其他領導者同樣面臨著對個人理想或報社健康、長久發展的選擇，只是這次選擇的代價稍微沉重了些。
　　辭職事件之后7個月，何力成為《經濟觀察報》的社長，此時，他開始關注傳統媒體與新媒體的關系并在“經觀”的評論版上頻頻露面。2008年10月，又一條“經觀”人離職的消息在傳媒圈兒風傳，這次的事件主角是何力，他的新東家是楊瀾吳征夫婦所有的陽光媒體集團。11月，何力正式出任“陽光”大中華區新媒體業務CEO。
　　
　　“陽光”黯淡
　　2006年11月30日，已有28年歷史的臺灣《民生報》停刊，海峽彼岸的媒體將此事解讀為網絡的趨勢使然。在海的這一邊，何力也并不是一個吃螃蟹的傳統媒體人。自上世紀90年代互聯網進入中國以來，網絡媒體先天所具備的先進的管理模式、薪酬機制以及通過資本市場獲得的強大的資源配置力，使它們在飛速發展壯大的同時形成了一個巨大的引力場，不斷吸納著傳統媒體所具有的人力和各方面資源。而這種引力在2005年前后顯得空前強大，不少國內有影響力的傳媒巨頭放棄傳統媒體，跳槽網絡或新媒體。2005年4月份，網易200萬年薪挖走了《環球企業家》總編輯李甬，擔任網易副總裁和內容總編輯；隨后《新京報》原副總編王躍春加入搜狐擔任常務副總編。而何力的這次跳槽，不僅是傳媒行業資歷和級別最高的，而且也是跳槽價格最高的一次(有消息說為一次性補貼80萬美元，年薪100萬元人民幣)。何的跳槽也因此被業內視為中國傳媒業內的一大標志性事件。這種標志性意義的典型解釋之一，是以何為代表的這一代財經媒體人開始轉型，日益強大的新媒體產業對傳統媒體進一步融合。
　　然而新媒體的號召力和高薪的誘惑并不是導致何力“跳槽”陽光集團的全部。
　　在2004、2005年前后，隨著中國傳媒產業化的進一步升級，媒體的規模化競爭和發展已經成為不可更改的客觀邏輯。此時，報業集團，更準確說是傳媒集團開始成為主宰報紙發展的新力量。在財經報紙市場，以2004年為例：上海文廣傳媒集團聯合廣州日報報業集團、北京青年報社跨地區、跨媒體創刊《第一財經日報》，并與上海文廣旗下的第一財經電視和廣播頻道形成多媒體聯動報道之勢；上海解放日報報業集團聯合成都日報報業集團創刊《每日經濟新聞》，突進市場；而剛剛劃歸羊城晚報報業集團的《粵港信息日報》改名《民營經濟報》，以一周六期，每日對開20版的形態加入財經日報的競爭。除了地方報業和媒體集團的進入，財經報紙自身也開始集團化。同樣是這一年，“經觀”的老對手《中國經營報》正式創辦《商學院》雜志，并在隨后幾年中先后創辦《職場》雜志、全英文的《中國經濟學人》雜志，邁出其集團化的第一步。如果我們再將視野擴大到其他經濟類平面媒體，就會發現，此前一年的2003年，中國證券市場研究設計中心（聯辦）已經將包括《財經》雜志、《證券市場周刊》等在內的財經刊物打包成財訊傳媒集團在香港上市。
　　
　　
　　變化仍在繼續，競爭主體在改變，競爭的參與者也在增加，要在競爭中保持主動，規模化發展是唯一的通途。對《經濟觀察報》而言，規模化無非兩種，由周報變日報或培育新的子報子刊，無論哪一種，資本的助力必不可少。“經觀”創建之初，曾有消息說其投資方三聯集團將在三年內投資8000萬將其打造成中國的《華爾街日報》，但實際上除了一次性投資的2000萬元以外，由于種種原因，三聯再沒有給“經觀”任何的后續資金支持。幾年來報紙的生存與發展完全是靠自給自足，維持一張報紙尚可，想要擴大規模只能紙上談兵。“經觀”遇到了發展的瓶頸。相比之下，作為一家擁有出版、電視與多媒體、教育、互聯網、娛樂制作及體育賽事與傳媒在內的綜合性傳媒投資集團，“陽光”的優勢不言自明。
　　2006年11月，何力出任陽光媒體投資事業集團大中華區新媒體業務CEO，并兼任全球新媒體業務執行董事之一，全力推行“傳統媒體和新媒體業務的整合”。1個月后，陽光媒體集團成立了陽光財時新媒體公司，何同時擔任財時新媒體總裁一職。很快，何力就拿出了包括產品計劃在內的完整的新媒體發展戰略，即通過對紙質媒體《財經時報》的業務整合，推出包括網絡版、郵件版和手機版的商業財經多媒體產品——每日財經時報，同時《財經文?》等電子雜志、掌上財經時報等也將通過自身渠道進行傳播。何力曾對媒體表示，財時新媒體將憑借技術和內容整合優勢，率先實現商業和財經信息服務的統一內容生產平臺。
　　何力的計劃得到了老板吳征的肯定，但最終沒有變成現實，其中原委，何不愿深談。沉吟過后，何力說：“我們要做的事業是需要錢的，但老板當時拿不出那么多錢來，或者說他不愿意冒這個風險，因為做什么事都是要冒風險的。”“其實現在回想起來，如果我們在2006年底到2007年初推出這個業務，并按照計劃在2007年5月上市的話，是絕對能夠受益的，因為2007年正是中國股市最好的時候。我們錯過了這個機會，真的。”
　　何力與陽光集團的“蜜月”很快過去，新媒體戰略流產是主要原因，但不是唯一。根據吳征給予何力的權力，100萬以下的金額由何說了算，100萬以上的何才需要向吳匯報，而實際上“權限沒有這么大。”2007年5月，何不再擔任原職，改任集團高級顧問。7月，何力告別“陽光”。
　　
　　情投CBN
　　既然“經驗豐富的傳統媒體人，不可能去創造一個偉大的新媒體”，那何必自己跟自己“擰巴”？何力選擇重回自己熟悉的傳統財經媒體。
　　此時，隨著中國經濟的持續高速發展和奧運概念的升溫，財經媒體迎來了第三次發展高潮。2007年，曾經與何聯手創辦《經濟觀察報》的張忠著手改版《財富時報》；原“經觀”社長趙力籌備《投資者報》；而原《中國工商時報》副總編輯水皮稍早加盟了《華夏時報》。但何力此番志不在報紙，而在雜志。相比財經報紙白熱化的競爭態勢，近兩年財經雜志市場顯得波瀾不驚。除理財類雜志2006年急速升溫之外，細分程度的加深使大部分財經雜志都能保持自己相對穩定的讀者群。但財經類雜志雖然數量眾多，市場卻并不是“密不透風”。何把當前國內的財經雜志仔細地琢磨了一遍，發現無論出版周期還是內容，都沒有一本商業周刊是關注公司、關注公司中的新興群體的。于是何決定辦一本“填補市場空白”的雜志，而且這本理想中的雜志必須摒棄老一代財經媒體的固有思維，直接進入到商業雜志的2.0時代，它應該更像一種服務產品，立足于商業市場，為進入新時代的年輕人提供幫助。
　　方案有了，誰來辦？毫無疑問，第一財經（CBN）最合適。何力當時的判斷是，一方面新媒體的影響會越來越大；另一方面，中國的財經傳媒一定會向市場經濟發達的國家一樣，媒體機構呈規模化發展并不斷集中，但領先的財經媒體公司或從事財經信息服務的集團也就三四家。“我看當時中國的媒體中最像的一個就是第一財經”。
　　何力與第一財經的淵源始于2003年7月，當時《第一財經日報》正在籌備，上海文廣新聞傳媒集團副總裁、第一財經傳媒有限公司董事長高韻斐邀請何力出任該報總編輯，但由于當時《經濟觀察報》正處于起步階段，何婉言謝絕。四年以后，何力自己“送上門來”。2007年7月底，何力把雜志的方案發給了高韻斐。而當時的第一財經旗下已經擁有廣播、電視、報紙、網站、研究院等5大戰略平臺，獨缺雜志，何的到來正中下懷。
　　2008年2月25日，《第一財經周刊》問世。在當天舉行的創刊儀式上，46歲的何力伴著極具動感的音樂高調出場，并以一個頗為瀟灑的360度轉身贏得在場眾人的歡呼。一向給人沉穩儒雅印象的何竟會有如此“星”味十足的表現，不禁令人大跌眼鏡，但想想《第一財經周刊》以“成長的一代”作為目標讀者，身為該雜志總編輯的何力此舉實在是煞費苦心。
　　雖然初來乍到，但《第一財經周刊》的確有值得其自信的資本：目前國內唯一每周出版的商業新聞雜志、第一財經的強勢品牌和成熟渠道，特別是第一財經跨媒體、跨地域的整合營銷和價值傳播。凡此種種都為競爭者構筑了不低的門檻。但畢竟是一本新雜志，需要何力面對的問題還有很多，比如周刊的流程控制、采編隊伍的經驗問題，又如第一財經的電視只在上海有影響力，周刊在北京、廣州等地的推廣力度如何加大等等。何本人也面臨著轉型，由于《第一財經周刊》不是獨立法人，沒有社長，所以從內容、廣告、發行到市場推廣，何要負全責。而最牽扯何力精力的還不是雜志的具體業務，而是各個方面關系的協調。在第一財經這個龐大的機構中，視業務的不同，何要經常與公司的領導、財務部門、人事部門乃至第一財經的上級機構上海文廣新聞傳媒集團、上海市有關部門和國家有關部門等方方面面請示、匯報、溝通。作為總編輯，何對雜志的內容反而參與不多。對于目前的狀態，何感覺“壓力蠻大，也談不上滿意或者快樂”。但何依然對《第一財經周刊》寄予厚望，希望將其打造成“華人世界最具影響力的商業雜志，21世紀中國知識青年的商業讀本”。
　　先人有言：不難于有初，而難于久。無論對于《第一財經周刊》還是何力，一切還只是剛剛開始。也許正如何力所說，最大的問題只是“時間”而已。
　　
　　?相關鏈接?
　　
　　何力自述
　　還不到總結的時候
　　
　　過去這8年也是變化蠻大的，我可以從事傳媒業工作，甚至可以從事傳媒業的領導工作，但我又不是傳統意義上的國家事業單位的干部身份，只是一個把檔案放在人才交流中心、和雇主簽有勞動合同的人。但我仍然是共產黨員，我的黨的組織關系依然在某一級黨委組織的領導之下，所以，像我這樣的媒體領導還是存在雙重屬性和雙重身份的。如果就媒體領導者所具有的職業經理人屬性而言，那么這是一個非常不充分的屬性，也是一個非常不充分的市場。和其他行業比，無論是職業化水平和職業化程度，差距都是蠻大的。這個行業的市場化改革是相當落后的，市場化的力量和訓練也不夠，于是為之服務的所謂的打引號的職業經理人隊伍也不大。
　　我今年46歲，就個人而言，還不到總結的時候。但我是一個風險意識很濃的人，我很敏感，就這個意義來講我還可以說一說。
　　過去的8年是我最重要的職業成長期，無論是職業聲望、職業榮譽感還是個人的經濟收入，這8年是最好的、成長最快的。這8年也是我心智不斷成熟的8年，從青年步入中年。至于是不是巔峰，我現在還不敢百分之百地斷定，因為人生就是一個曲線，也許50歲時會走得更高，但依我個人的感覺來講，十有八九從此以后會走下坡路。可能到了我65歲時回顧一生的職業生涯，發現其實最巔峰的就是在《經濟觀察報》的那幾年。很有可能就是這樣。
　　
　　人們想當然地認為，一個人的職業生涯應該不斷地走上坡路，實際上所謂“上坡”或者成功都不是自己的力量使然，或者說不盡然，而是各種外部因素、自己的努力等機緣巧合組合在一起，于是在那時候你就“成”了，這之后那些要素不在了，你怎么還能向上呢？當然所謂“上”或“下”也是就世俗的眼光而言的，或者是就大家公認的一種評判標準而言的，并不涉及自己的內心，你的內心可能還是向上的。
　　老丁望那一代人年輕時沒有機會一搏，他63歲才開始創業。而時代給了我們機會，我們搏過了，即使沒有絢爛過，又怎么樣？我知道這個行業里有很多有才華的人，包括我過去在工商時報的同事，我們有個總編室主任叫郭曉冬、周末版主編楊欣蓮（音），你聽說過這些人嗎？沒有。無論是智商、才華、對新聞的理解，他們都在我之上。當你發現這個圈子里那么多比你優秀的人，但以世俗的眼光你今天獲得的成功可能還比這些人強，你就會覺得你是多么幸運啊。真的，我確實運氣比較好，另外我人緣比較好，這是蠻重要的，就是有沒有人給你機會。給你機會的人不僅僅是你的老板，還有你的同事、下屬。而且我也不是很貪婪的人，如果你不貪婪，你會發現你反而獲得的蠻多的。我做事也算是肯為別人打算。一個好處來了，一般的人都會首先想到自己，我也不例外，但在想到自己的同時，你是不是也想想別人？想想跟你一起工作的人？你想得越多，你會發現其實他們更努力。畢竟在這個組織里，我的工資是最高的。當然我從來沒說要把自己的整個工資拿出來給大家，畢竟要有個分寸。
　　一個領導者要做無數個決策，可這個世界哪有百分之百正確或者百分之百錯誤的事兒，哪有啊！這些事情有無數個分寸點，你要去權衡，而你的經驗、人生態度、道德水準都會幫你權衡。有人說我寬容，說我是無為而治，其實寬容也有兩面性。一種是你能夠掌控全局，但你對不同的聲音和想法都給予肯定，這是一種主動的寬容；還有一種是被動的。“無為而治”這個詞也是雙重含義，一重是說你能“治”但你又選擇了無為，還有一種是本身就無為，因為無能而無為。這兩種情形在我身上都發生過。
　　對未來沒有太多的規劃。曾經有這樣的想法，老了以后做財經媒體的教育工作，到學校里給年輕人講講財經新聞的寫作、歷史等等，現在對這個想法又有點猶豫。因為如果僅僅是講述自己的經驗、感悟，不花大量的心血去研究問題，在經驗的基礎上不斷補充新的內容，就會誤人子弟。回到體制內也是一個挺好的選擇，可以衣食無憂。這也是一種可能性。還有個可能性就是到公益組織做一些不涉及到更多利益瓜葛的事情，也是可以的，但薪水也會大幅下降。隨著年齡的增長，人對物質的需求也會下降。這種下降也是有兩個因素，一個是隨著生命的延續你會發現給你帶來更多快樂的是精神而不是物質，這是主動的下降，還有無奈的下降，因為客觀上你的掙錢能力永遠也追不上比爾?蓋茨，既然如此，那就算了，放棄這種掙錢的努力。人生是個無奈的過程，大多數人最后發現都很無奈。推薦你看個電影，叫《大魚》。主題就是，人人都希望有條大魚，但最后真正獲得那條大魚的，是特別少的人。大多數人最后獲得的都是一條小魚，有的人甚至什么都沒有，像地震中死去的人，就是這么不公平。你怎么辦？
　　年輕時很容易抱怨，覺得不公平，想改變。現在更多的是接受，但也沒有放棄“掙扎”，畢竟才46歲。中國文人有歸隱的傳統，但這種歸隱多少有點虛偽。一邊在家鄉鋤著地，一邊想著過兩天皇帝一換，就有人來找我了。沒有人真的甘愿默默無聞，被別人忘記，人人都希望在鎂光燈下有所表現。
　　為什么不可以自己創業呢？我當然想過。我真的想試試，因為這是最后的機會。如果可以的話，在50歲之前吧。