讓市場催生傳媒職業經理人

　　
　　傳媒業要發展，要真正做強做大，必須培養一批能把傳媒業推向市場的高素質的傳媒職業經理人。因此，認真弄清我國傳媒職業經理人的特點，營造良好的傳媒職業經理人成長的生態環境，很有必要。
　　
　　人才不斷流失的尷尬
　　
　　一位傳統媒體集團的系列報總經理，是很有能耐的傳媒職業經理人。但談到傳媒職業經理人的培養，他卻很無奈。他告訴我：“我管轄的部門經理或骨干，培養起來之后，很快就給人挖走了。有的去了已實行公司化操作的刊物，有的去了網站，也有的去了廣告公司、房地產公司。而且，經過一段時間的磨練便成為了新單位的職業經理人。”
　　有一種趨勢：傳媒職業經理人轉往高收入的企業；傳統主流媒體轉往非主流媒體；傳統媒體轉往新媒體。就連外國傳媒巨頭和一些跨國公司，也不惜重金爭奪傳媒職業經理人。中國傳媒經營人才缺乏是不爭的事實，從業界、學界到國家主管部門對此看法幾乎一致。有調查顯示：國內傳媒從業者55萬，但媒體經營管理人才卻不到1％，高層次的經營管理人才，也就是稱得上傳媒職業經理人的人才，更是鳳毛麟角，尤其是傳統主流媒體更為突出。
　　傳統主流媒體的管理層主要來自三方面：從采編隊伍中培養出來，從傳媒自身的發行、廣告經營人員中產生，從別的行政機關或事業單位調進。他們各有一定的優勢，也有先天性的不足或某些方面的缺陷。這些問題，通過培訓和實踐也是可以解決的。但由于傳媒業長期以來缺少培養傳媒職業經理人的環境，未將傳媒業當作產業來經營，體制的制約、觀念的落后、傳媒產業經營的單一、激勵機制的缺乏，以及傳媒業自身和上級進行干部資源配置時重采編輕經營，導致了傳媒職業經理人的嚴重缺失。
　　這里講的強勢主流媒體，是特指黨委、政府部門直接掌控的機關報、電臺、電視臺等，這些主流媒體對國家政治、經濟、社會的發展，起到的輿論引導作用是巨大的，是不可忽視的強勢輿論力量。傳統主流媒體本來就比較難產生職業經理人，而稍微具有這方面潛質的人才又不斷流失，對做強做大主流傳統媒體，鞏固和發展我國的輿論陣地是十分不利的。
　　
　　社長、總編能否被稱為職業經理人
　　
　　為了說明這個問題，先舉一個例子。被稱為“魔鬼發行人”的譚軍波，是業界公認的職業經理人。他原先是發行方面的經營管理者，任發行部門總經理。他東南西北都呆過，每到一個報社都能把發行推上去?，F在他擔任《東莞日報》副社長兼《東莞時報》總編輯，不會因為他從總經理變成社長、總編輯，而改變業界對其職業經理人身份的認定。他的素質和業績擺在那里，市場對他的認可擺在那里。他的身份的轉變只是說明，他從發行方面的職業經理人，轉變為具有綜合素質的職業經理人。事實上也是如此，他現在不只是在從事新聞策劃、報紙定位的布局，也要進行報紙的戰略發展規劃，還要考慮發行、廣告與新聞策劃的聯動。
　　關于職業經理人的概念，說法有多種。一個有代表性的說法是：所謂職業經理人，是指在一個所有權、法人財產權和經營權分離的企業中承擔法人財產的保值增值責任，全面負責企業經營管理，對法人財產擁有絕對經營權和管理權，由企業在職業經理人市場（包括社會職業經理人市場和企業內部職業經理人市場）中聘任，而其自身以受薪、股票期權等為獲得報酬主要方式的職業化企業經營管理專家。按照這種概念照搬照套，中國主流傳統媒體還能有職業經理人嗎？
　　職業經理人的概念是從西方引進的。中國的國情不同，內涵應該有所不同。外國的傳媒完全是公司化操作，市場化的程度非常高，而中國的傳統主流媒體基本上是事業單位企業化管理。我們既要強調傳媒業的特性，又要研究職業經理人的共性。私人企業由兩部分人組成，一是出資人，即股東，我們稱他們為老板；二是老板聘任的職業經理人，我們稱他們是打工的，但不是一般的打工者，是有經營能力的高級打工者。傳媒管理者不是受某個私人老板委托來管理傳媒業的，而是受政府委托的。不管哪種情況，我們的傳媒經營者與國有企業、私人企業的職業經理人一樣，都不是股東，這點是一致的。我們的許多國有企業轉制之后，經營者受政府委托管理企業，肩負國有資產保值增值的責任。運用現代企業管理方式，加上與激勵機制相結合，職業素質很高的專業型的職業經理人便應運而生。
　　但中國傳媒畢竟不一樣，傳統主流媒體采編部分的事業單位性質沒有變，它以社會效益為主沒有變。我們只能根據傳媒的規律和國家的要求，通過體制等方面的創新，將社會效益與經濟效益并舉。因此，中國傳統主流媒體的職業經理人應該是既懂得傳媒規律，又能適應體制創新要求的高素質的經營管理型人才。
　　符合這種要求的，無論是社長、總編輯，還是總經理，都屬職業經理人?？偩庉嬛饕秦撠煵删帢I務，他要用現代化理念管人，要經營采編（也就是我們常說的策劃），還要考慮報紙的市場走向，要與發行、廣告經營者協調聯動，所以，也應被稱為職業經理人。當然，如果總編輯只是單一的指揮采編，不看市場，無法實現經營與采編的聯動，肯定與職業經理人身份不符。
　　
　　寄希望于體制創新
　　
　　要培養一批傳統主流媒體的職業經理人，必須營造一個與之相適應的傳媒機制。許多網站實行公司化、市場化運作，因此容易產生職業經理人。還有的就是市場機制比較健全、內部機制比較靈活的一些非時政類的報刊，比如時尚類的雜志，產生職業經理人的機會大些。這些年，在一些傳統的主流媒體及其下屬的子媒體，也出現了一些有影響的職業經理人，這與他們個人的努力和善于把握傳媒發展趨勢并積極進行創新有關。比如，有一位業界曾公認的傳媒經營方面的職業經理人，在擔任《南方都市報》總經理期間，使《南方都市報》的發行、廣告大幅上升，取得很好的經營效益。一方面靠的是他本人的能力，另一方面是南方報業傳媒集團給《南方都市報》建立了良好的運行機制和激勵機制。
　　但是，單靠個人的努力和小改小革，長遠來看還是不行的。我們更需要通過體制的創新，給個人的努力提供良好條件，給傳媒職業經理人的成長營造良好的生態環境。
　　南方報業傳媒集團下屬的21世紀報系的負責人沈顥、劉洲偉，也是名符其實的傳媒職業經理人。他們受集團的委任，掛帥創辦了《21世紀經濟報道》。一創辦就對體制進行創新，將經營性資產剝離出來，引進社會資金，實行公司化操作。創辦不到一年就盈利，從周一刊逐步往周五刊發展，廣告與利潤直線上升。《21世紀經濟報道》已成為很有社會影響力的報紙。沈顥、劉洲偉隨著他們的經營管理能力和經營業績的提升，職業經理人的身份也得到了業界和市場的認可。
　　在體制創新中，我們要根據國家有關部門提出的“兩分開”的原則，將經營性資產剝離出來，建立公司的治理結構。授予總經理一定的權力，并建立相應的激勵機制。有的人也許會說，這種創新可以將總經理造就成職業經理人，而社長、總編卻很難被造就成職業經理人。因為“兩分開”成立公司之后，必須堅持“分而不斷，聯而不亂”的原則。分開之后，報紙辦不好，后面的發行、廣告經營就會很困難，因此要求社長、總編要有很強的管理意識和協調互動能力，而激勵機制也要相對應建立。也就是通過經營公司的企業化運作，推動另一部分的改革，激發內部活力，以及通過個人的努力，培育出職業經理人。
　　體制創新之后，考慮到意識形態的要求，采編部門可堅持以行政配置為主，市場配置為輔；而經營公司則要以市場配置為主，行政配置為輔。通過市場選聘人才，將會催生傳媒職業經理人群體。
　　
　　作者系廣東省新聞工作者協會主席
　　暨南大學新聞與傳播學院院長、博導