張力軍的“關系學”

　　
　　2008年4月1日，中國移動正式啟動在北京、上海、深圳等八城市啟動中國民族3G技術TD-SCDMA的社會化業務測試和試商用，一個數以萬億計的市場豁然洞開。4月18日，網絡視頻新傳媒第一視頻集團對外宣布已獲得了廣電總局頒發的手機電視牌照。
　　“其實我們早在4月2日就拿到了牌照。”第一視頻?事局主席張力軍頗為自豪地告訴本刊記者。眾所周知，掘金手機電視市場，牌照資源至關重要，而此前獲得手機電視牌照的7家媒體均屬廣電“嫡系”，因此，作為一個“外來的和尚”，第一視頻手中這張牌的含金量可想而知。
　　自2005年12月第一視頻正式上線，類似這樣令張力軍喜上眉梢的好事一樁接一樁：2006年7月，網站上線僅半年就成功登陸香港主板市場；2007年7月，獲得JP摩根、雷曼兄弟等6大銀行巨頭大手筆投資4.1億港幣；2008年9月，第一視頻將作為北京國際新聞中心唯一的新媒體戰略合作伙伴服務于奧運非記者中心……而AC尼爾森數據顯示，“第一視頻廣告聯播網”日PV值已達1.2億，播放終端1800萬，獨立IP超過900萬。
　　面對這個神奇崛起的網絡視頻新傳媒，各方的艷羨、猜測和質疑從未停止。在一片紅海的網絡視頻領域，何以它的成長之路能夠如此順利和迅速？當記者將這個問題拋給張力軍時，張的回答卻令人瞠目，“如果發掘第一視頻的發展歷程，可以說我們整個的思路都是圍繞著三個字，就是‘關系學’”。看到記者吃驚的表情，張力軍擺擺手，笑著解釋：“這可不是純粹的人事關系那么簡單，而是說在發展的過程中，我們一直在不斷地處理好一些事情之間的關系，才有了今天的結果。”
　　
　　“造林”“養鳥”
　　
　　如今，互聯網行業流行這樣一個“潛規則”：鳥大了，什么林子都有。通俗的解釋是：以技術為先導，迅速把網站做大，然后再考慮經營資質上的問題。但第一視頻卻逆潛規則而行。從2005年6月第一視頻注冊成立到當年12月網站上線，整整半年的時間里張力軍都在忙一件事——申請完備的經營資質。從《廣播電視節目制作經營許可證》到《信息網絡傳播試聽節目許可證》，再到藥品監督局的《衛生藥品信息發布許可證》、《電信與信息服務業務經營許可證》、《增值電信業務經營許可證》、《網絡文化經營許可證》、《設計制作網絡廣告經營權》、《關于通過互聯網衛生信息服務管理審核的通知》、《網絡論壇社區經營許可證》……十幾個許可證辦下來，橫跨互聯網、通信、傳媒三大領域。
　　一個連網站實體都沒有的公司，花上半年申請這么多許可證，在速度制勝的互聯網行業實在是有些另類。“好多人問我第一視頻為什么花這么多時間和精力辦許可證，其實這也是個‘關系學’的問題，就是正確處理好制度和發展的關系問題，?譯成網絡界的俗話就是‘林子大了，什么鳥都有’還是‘鳥大了，什么林子都有’這兩句話之間的博弈。”國企老總出身的張力軍“固執”地認為，“先養鳥再造林”的潛規則不是一個正常現象，更不是長久之計，第一視頻要真正做成第一，只有先處理好制度和發展的關系，先把資質建設好，然后才有發展的可能，而第一視頻日后的發展也一再驗證了張的“固執”的前瞻性。
　　2006年7月，第一視頻借殼益安國際（0082.HK）成功登陸香港主板市場。此時尚無優良盈利記錄的第一視頻之所以能夠打動投資者，重要的原因就在于其具有互聯網、通信、傳媒領域幾乎所有的經營牌照，完備的經營資質從根本上消除了并購后經營上可能出現的政策風險。也正是由于牌照優勢，第一視頻的第二輪增發吸引了JP摩根、雷曼兄弟等6家機構的投資者，其融資額顯著高于其他視頻網站。同時，完備的內容制作與經營資質也使第一視頻日后建設這三大領域的交叉經營模式成為可能，通過與內容提供商的合作整合內容資源，并通過與電信、網絡通道商的合作在多種平臺上銷售這些內容，在3C融合的背景下，這種交叉經營模式具有廣闊的想象空間。
　　
　　“跟風”“創新”
　　
　　自從上世紀90年代互聯網被引入中國，“復制”或者說“抄襲”就成為中國互聯網最典型的特征之一。2005年7月，Myspace被新聞集團以5.8億美元的價格收購后，國內隨之涌現出20家以上模仿的互聯網企業；Youtube以750萬美元創業，兩年內便創造了16.5億美元的價值，國內類似的視頻網站也一夜間多達數百家；而隨著美國三維虛擬網絡社區“SecondLife”大行其道，國內同樣概念的新興網站也不勝枚舉。相比創造一種新的盈利模式的投資風險、研發投入和運營難度，將已有的成功模式全盤復制無疑是一種“小投入、低風險”的捷徑。但或許正應了那句古語，“橘生淮南則為橘，橘生淮北則為枳”，追隨者雖眾，“大產出、高盈利”者寥寥無幾。
　　創業之初的張力軍也同樣面臨著“創新”與“復制”的兩難選擇。當時擺在張面前兩條路：一是做一個美國網站的“中國版”，投資少，耗時短，但盈利前景渺茫；二是模仿新浪、搜狐建一個門戶，盈利模式顯而易見，但在幾大門戶網站江湖地位已定的局面下，后來居上的可能性微乎其微。權衡再三，張力軍認為，“跟風伺候”不是長久之計，張決心另辟蹊徑。
　　2006年前后，中國已經有各類型網站約150萬家，其中80％～90％是中小網站，但這個巨大的群體一直被少數大型知名網站的光芒所掩蓋。張力軍敏銳地發現了這片未被開發的處女地。張分析，這些網站大多是個人網站或中小企業網站，資金少、內容單一，難以受到廣告商的青睞。但這并不意味著這些網站完全沒有價值，根據多年從事電信增值業務的經驗，張判斷，只要網站的日點擊量在2000以上就有一定的商業價值，另外，這些中小網站往往擁有一定數量的忠實受眾群。想到這一點，一個大膽而奇異的想法從張力軍的腦海里蹦了出來。這個最初被張命名為“無極視頻網絡聯盟”的模式是一個利用了“長尾理論”，且符合“藍海戰略”的模式。“我要做的就是把其他網站視頻內容和廣告，集成到第一視頻的平臺上。”張力軍用一句話概況。
　　2007年1月，“第一視頻聯播網（VODONEBUS）”正式上線。這個全新的網絡廣告發布聯盟向各類網站開放，不論個人網站還是公司網站，均可在線申請加入。在不添加任何設備的前提下，加盟網站只需把第一視頻提供的視頻廣告加入到自己的網站上，便可以根據點擊率獲得廣告收入提成。通過“聯播網”，第一視頻聚沙成塔，把成員網站的頁面瀏覽量集中成為一個龐大的廣告空間向廣告客戶出租，再通過在成員網站播放的免費信息娛樂節目中插播廣告盈利。雙惠雙贏使VODONEBUS的發展如沐春風，一年多的時間就吸引了超過4萬家網站注冊加盟。第一視頻借助VODONE BUS保證著自身PV的節節高升，也同時保證了廣告業主的投放力度、數量和精準度。
　　回顧這一段經歷，張力軍說，要在洶涌的網絡紅海里找到平靜的藍海，創新是唯一的法寶。也正是因為正確處理了“創新”與“復制”的關系，與眾多中小網站合縱連橫，第一視頻才找到了成功的契機。
　　
　　“責任”“效益”
　　
　　司馬遷曾言，“天下熙熙，皆為利來，天下攘攘，皆為利往”；孔子則言“不義富且貴，與我若浮云”，孰對孰錯眾說紛紜。千百年后，“義”與“利”這個充滿思辨的話題，依然備受關注。作為一家現代媒體的掌門人，張力軍同樣要時時面對“義”與“利”的博弈，而對這個問題的思考也讓張對自己的角色有了更加深刻的認識。
　　籌建第一視頻之前，張力軍曾有過多年的國企領導經歷。1998年～2003年，張先后任中國五礦集團國際實業公司副總經理、中益國際經濟集團?事長、中天通信產業集團?事長等職。隨著第一視頻的面世，張力軍也開始步入由單純的企業家向傳媒企業負責人的轉型期。但相比“傳媒企業負責人”的說法，張更喜歡稱自己為“傳媒政治家”。張坦言，當了第一視頻?事局主席以后，特別是當他把所有的資質都申請完備，正正規規地接受國務院新聞辦、廣電總局等政府部門管理的時候，他開始深切地感覺到一個媒體的社會責任和政治責任，而這種責任感帶給他的壓力在某種程度上要遠遠大于單純地為一個企業創造效益的壓力，以至于哪些內容可以上網站頁面，哪些不能上都需要“貴”為?事局主席的張力軍親自開會研究。
　　
　　
　　顯然，張力軍的壓力源于媒體的雙重屬性。在市場經濟條件下，媒體與其他企業一樣必須遵循效益原則，以最大限度地謀取生存和發展的資本，但另一方面，它又承擔著不可推卸的責任，必須把“社會責任”、 “嚴肅文化”等非市場化的尺度放在首位。二者的和諧統一不僅需要經營者的“平衡”能力，也考驗著經營者的戰略眼光和智慧。
　　“在網絡世界里，流量的大小對網站的發展起著至關重要的作用，但是流量怎么來，這是很有學問的。靠‘很黃很暴力’？這種毫無社會責任感的做法不僅有損第一視頻的聲譽，恐怕廣告主也不會認可。所以，當‘義’與‘利’發生矛盾時，舍‘利’取‘義’是我們必須的也是唯一的選擇。”張力軍的回答擲地有聲。但在張看來，社會責任與經濟效益決不是簡單的“矛”與“盾”的關系。張力軍堅信，健康的內容一樣能帶來健康的流量，如果做不到，就不僅是內容的問題，而是這個企業的盈利模式有缺陷。而作為一位優秀的網絡媒體領導者，絕不應該只把增加人氣和銷售廣告作為生存的唯一砝碼，他需要關注的應該是自身成長的長遠性和發展的可持續性。
　　張力軍的確沒有空談。經營視聽業務之初，第一視頻就效仿電視臺的管理模式，組建了高素質的總編室和節目審看中心，完全按照正規媒體的管理體制進行管理。而第一視頻的內容也以自主版權為主，各類節目特色鮮明，極少低級、媚俗、惡搞內容，不存在版權糾紛的隱患。由于網民在這里看到的是獨一無二的節目，網站對觀眾的粘著力反而越來越強。為了豐富和增加節目內容，“第一視頻”同時還大力開拓與相關影視機構的合作，力爭在不改變目前風格的前提下，快速豐富相關內容。
　　
　　“分擔”“分享”
　　
　　2006年7月13日 ，香港聯交所正式批準益安國際并購第一視頻技術平臺TMD1，第一視頻成功登陸香港主板市場。根據此前雙方達成的并購框架，益安國際以每股0.63港幣的價格發行了3.85億新股，用以購買TMD1的24.99％股權。而第一視頻集團因此獲得益安國際首批2.4億港元的融資支持。并購完成后，第一視頻集團成為一家總市值高達15億港幣的網絡視頻廣告傳媒集團，而持有49％TMD1股權的張力軍，間接享有益安國際25.9％的股權并成為益安國際的大股東。正當媒體熱衷于估算張力軍暴漲的身價時，張再次做出了一個令人震驚的決定：在第一視頻發放全員期權。
　　眾所周知，員工期權的發放對象大多為達到一定級別的管理人員和優秀的技術人才，張力軍不計成本的決定自然遭到了香港董事的堅決反對，為此，張不惜與香港董事紅了臉。最終，張力排眾議，向全體員工發放了期權。消息公布，有人鼓掌，有人落淚。張力軍也很激動，甚至“為之驕傲”，在他看來，發放全員期權不僅僅是對員工的激勵，更是對大家在艱難的日子里不計回報地支持第一視頻的回饋。
　　2006年8、9月間，的確是張力軍人生中最艱難的日子，員工的工資已經兩三個月沒付，公司的房租也交不起。為了找錢，張力軍四處奔波路演，在香港就走壞了兩雙皮鞋。“現在這個盈利模式做大了，講起來比較容易讓人理解，但當時這個模式實在太新，很多人根本不明白。所以7月13日香港聯交所批準我們上市后，一直到12月31日，第一批資金3000萬美金才到我們在香港的賬戶上。”在這段艱難的日子里，第一視頻的員工們的表現讓張力軍至今念念不忘：有的員工從自己家里拿錢幫公司交房租；有的員工向朋友借錢為公司支付賬款；一位司機在已經2個月沒發工資的情況下，將客戶給他的200元港幣的小費如數上交公司。
　　“也許是對第一視頻這份事業的信心，也許是對我張力軍個人的信任。那么難的時候，我的隊伍沒有散，大家還在拼命地做。上市了，大家終于熬出來了。公司有錢了，你能不讓員工有所得嗎？”張力軍感慨著。盡管有些“有福同享，有難同當”的意味，但張堅信，第一視頻能走到今天，靠的是員工的支持，未來要想走下去，一樣離不開員工的支持。只有處理好公司利益與員工利益的關系，充分調動員工的積極性，才能做到“心齊至勝，兢業有余”。
　　
　　采訪即將結束時，張力軍充滿信心地為記者描繪了第一視頻未來“多屏聯動”的藍圖：集電視大屏、電腦中屏、手機小屏的內容、產品和廣告營銷于一體。張的描繪似乎正應合了業界預期的“電視、手機、網絡”三大平臺互聯互通的未來視頻世界。而這一立體化組織所需的營銷理念是什么？市場和技術又在哪里？種種問題依然要靠張力軍在他的“關系學”中去求解。
　　
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　　張力軍簡介
　　張力軍，經濟學博士，現任第一視頻集團?事局主席，中國APEC發展理事會理事長，亞太經合組織工商咨詢理事會中國代表，中國版權協會副理事長，中國社會工作協會副會長。曾任對外經貿部所屬中國五礦集團國際實業公司總經理助理、副總經理、綜合貿易部副總經理等職，國家體改委、國務院體改辦所屬中益國際經濟集團董事長、黨委書記，中天通信產業集團董事長等職務。全國青聯委員，共青團中央全國青年志愿者協會常務理事。
　　張力軍受中國政府委托從事APEC國際交流與合作工作近10年。2001年聯合南開大學發起成立了中國APEC研究院，成為2001年APEC中國年的重要成果，并由江澤民主席在2002年APEC成員體領導人峰會上進行了專門介紹。2004年經外交部批準，中國APEC研究院理事會確定為中國APEC發展理事會，建立“官、產、學”相結合的協調機制，推動APEC貿易投資自由化、便利化與經濟技術合作進程的“工作機構”，張力軍任中國APEC發展理事會理事長。
　　在從事亞太經合組織工作期間，張力軍與南開大學、外交部、經貿部等有關領導與專家合作發表每年度的《APEC發展白皮書》，并主編了《世界經濟與中國》等專著。