績效三棱鏡在企業績效測量和管理體系中的優勢分析

　　[摘要]對企業的績效進行評價，在不同時期，根據企業的生產經營特點以及所處的社會經濟環境的不同，曾先后創立了不同的績效測量方法，比較有代表性的績效評價方法有：杜邦財務分析體系、經濟增加值、平衡計分卡。績效三棱鏡作為新近提出的一個較為全面的、多角度的績效衡量和績效管理結構，在滿足我國企業和諧發展、兼顧各個利益相關者利益方面具有以往的企業績效評價體系無法比擬的優越性。
　　[關鍵詞]企業績效評價；傳統模式；拓展；績效三棱鏡；優勢
　　
　　企業績效評價作為一項有效的企業監管制度和管理系統。不僅是企業進行自我監督、自我約束的重要手段，而且已成為影響企業在管理競爭中成敗的一個重要因素。對企業的績效進行評價，在不同的時期，根據其生產經營特點以及所處的社會經濟環境不同。先后創立了不同的績效測量方法。比較有代表性的績效評價方法有：杜邦財務分析體系、經濟增加值、平衡計分卡以及我國的《2002企業績效評價操作細則(修訂)》等。隨著信息技術的高速發展、知識經濟時代的到來以及我國經濟體制改革的不斷深入和日益完善，企業所面臨的經營環境發生了巨大變化，我們不難發現傳統的績效評價方法或多或少存在以下問題：在數據獲得上要受傳統會計方法的制約；在評價目的上只重視股東利益，忽視其他利益相關者的要求；在評價內容上無法涵蓋企業績效的全部內容；偏重于對企業內部績效的評價，對企業外部環境的分析較為弱化；作為一種年度性工作。側重于對過去活動結果的事后評價，帶有明顯的時間滯后性。只反映了與預算的比較，對業務流程缺乏實時的動態的評價；在指標設計上偏重于以會計收益為基礎的財務指標，知識與智力資本方面的評價指標還較為欠缺，沒有關注企業的長遠發展。這類傳統的企業績效評價體系已不能滿足我國企業和諧發展的需要，迫切要求拓展出一種全方位的企業績效評價體系，而績效三棱鏡正是這樣一個較為全面的、多角度的績效衡量和績效管理結構。
　　績效三棱鏡績效管理體系是英國克蘭費爾德大學管理學院的Andy Neely等教授和安德森咨詢公司于2002年提出的一個三維框架模型，用棱柱的五個面分別代表公司業績評價的五個方面：即利益相關者的滿意、利益相關者的貢獻、戰略、流程和能力。其中，利益相關者的滿意和利益相關者的貢獻構成了績效三棱鏡的兩個底面。戰略、流程和能力分別構成績效三棱鏡的三個側面。如圖1所示。
　　
　　
　　一、堅持了利益相關者的價值取向。強調了利益相關者群體的寬泛概念
　　
　　以往的績效評價方法只注重單一股東的利益(杜邦財務分析體系、EVA法)，或者只考慮股東、員工、顧客等少數幾個利益相關者的利益評價(平衡計分卡)。績效三棱鏡在對利益相關者范圍的界定上更為明確和寬泛，確定了基于科學發展觀的利益相關者群體價值最大化。而非股東價值的評價目標。Neely等認為，公司所有的利益相關者對公司價值的實現都有影響，在一個公司中所有的利益相關者都在一個“生態系統”之中相互作用。現在以及將來。對組織來講。能夠長期生存和繁榮的最好途徑是考慮其所有重要的利益相關者的需求，并且努力滿足他們的需求，否則，公司價值會在相關者的利益摩擦中不斷損耗。在現今社會中忽視任何利益相關者都是極度短視和幼稚的。績效三棱鏡將所有關鍵的利益相關者都加以考慮并進行監測，不僅考慮了投資者和顧客，也考慮了雇員、供應商、中介商、定規者和社區，是目前為止最為全面地考慮企業利益相關者需要的績效評價體系。
　　
　　二、考慮了利益相關者在企業中的雙向作用。強調企業與利益相關者的“相互”關系
　　
　　利益相關者和企業之間的關系由單向的索取關系正逐步變成一種基于社會交換理論和公平理論的互惠互利的關系。利益相關者需要從企業獲得一定的收益，必然要對企業有一定的付出。例如：就供應商而言，希望企業忠誠，保持甚至不斷增長購買數量。希望企業能保證付款的及時性，希望企業更多地與之溝通；反之，企業也希望供應商降低成本、提高質量、提高對計劃時間的反應能力。以往的績效評價方法注重價值判斷主體對企業的期望，例如：平衡計分卡只評價了股東、顧客的滿意度卻未反映其對企業的貢獻，只考核了員工的貢獻卻忽視了員工的滿意度。在績效三棱鏡中，很微妙又非常重要地折射出利益相關者對公司的要求和公司對其利益相關者的要求之間的差別。Neely等認為。利益相關者的滿意與貢獻其實是企業生存與發展的兩翼，缺少對其中任何一方的測評對企業都是不利的，因此他們在績效三棱鏡中提出了不僅要考慮利益相關者的滿意程度，而且要測量利益相關者對企業的貢獻的思想。利益相關者對企業的貢獻大小直接影響著企業戰略的實施及最終目標的實現，從而更能體現利益相關者在企業績效的能動地位，實現企業及其利益相關者的共存與共贏，更好地適應未來風險集聚的市場競爭環境。
　　
　　三、重新認識了企業績效評價的起點是利益相關者的滿意程度，而非戰略
　　
　　以往的績效評價方法存在一個普遍性認識就是：績效計量是從戰略衍生、推導出來的，也即是以戰略為起點的。平衡計分卡的特點是始終把戰略遠景放在其變化和管理過程中的核心地位。在當前的經濟環境下，能對企業產生影響的利益相關者越來越多，影響也越來越大，而且各種利益相關者對組織的重要性并不是不變的。此時，若仍圍繞戰略來構建績效評價系統，則容易因為忽視戰略包含的改善績效的內在驅動因素而使戰略僵化和過時，因此。績效測量的起點不應該是“企業的戰略是什么?”而應該是“利益相關者是誰及其對企業的要求是什么?”戰略并不是最終的目的，相反的。它只是所選擇的路線——如何達到所期望的且標的路線。戰略的執行，只是為了使組織能夠更好地在各種利益相關者之間分配價值，戰略必須要適應利益相關者需求的變化。
　　
　　四、凸現戰略的評價客體地位。提高了戰略在績效測量中的明晰性
　　
　　以往的績效評價方法雖然承認戰略的核心地位，但是始終將戰略隱藏在背后。在平衡計分卡中，基于一種經驗的總結，假設財務、客戶、內部業務流程、創新與學習是戰略成功實施的充分必要條件。并通過一系列指標將戰略與其變化驅動因素聯系起來，這種設計的最大缺點就是使得戰略呈現靜態特征而難以進行檢驗、確認和修訂；而績效三棱鏡將戰略作為評價客體中的一項重要構件突出表現，企業要考慮包括總體戰略、業務戰略、品牌、產品和服務戰略、經營戰略在內的不同的戰略層次，使其能夠根據利益相關者需求的變化而變化，從而便于企業對戰略的溝通與執行，也便于將戰略和流程、能力進行匹配。更便于對當前戰略建立的前提條件進行監測并及時對戰略進行調整。
　　
　　五、建立了基于系統思考的“閉環式”因果關系模型
　　
　　因果關系的存在確實可以理順企業根據其戰略來規范的流程，增強企業根據其流程來行動的能力。然而，因果關系本身存在復雜性，諸如：一因多果、多因一果、因果倒置等，因果關系也會隨著時間的推移而發生變化。以往的績效評價方法揭示的主要是單向式的因果關系，不能解決現實經濟活動中大量存在的“動態性復雜”問題。績效三棱鏡的五個透視層面之間的邏輯關系更加明確，它開始于提出問題——“我們的利益相關者是誰以及他們的需求是什么?”。接著它會提出有關向利益相關者傳送價值需要什么戰略的問題。執行這些戰略需要什么樣的流程?鞏固這些流程又需要什么能力——人員、技術、經驗和基礎組織的結合體?該模型的設計是一環扣一環的，從而使其在邏輯上構成了一條結果與其驅動因素的“因果閉環”。使企業看清每一環節對其前后各環節造成的影響。從而很好地解決單向因果不能反映“動態性復雜”的難題。
　　
　　六、提高了評價對象的全面性，既重結果評價，也重過程和能力的評價
　　
　　以往的各種績效評價理論沒有一種能成為最好的測量和管理企業績效的方法，其原因就在于企業績效本身就是一個多重層次的概念，現有的框架模型僅僅部分地提供了有價值的解決某一點的方法。杜邦財務分析體系僅僅強調了獲得高資產凈利率的兩個來源——高利潤率或高資產周轉率或是兩者的結合，代表性財務指標選擇過少，反映企業的信息較少；EVA指標反映的僅僅是企業經營的最終結果；平衡計分卡也只是在靜態的時間截面上選取相應的測量。而績效三棱鏡不僅注重了業績評價結果，也注重了對傳達利益相關者價值的戰略實施過程的評價以及運作內部流程的人力、實踐、技術和基礎結構的評價。隨著企業外部經營環境中各種不確定因素的增加，對企業提出了快速響應和彈性運作的變革要求，對業務流程的“過程性”和“創新性”的考核隨之倍受關注。績效三棱鏡主要從質量、數量、時間、使用的容易程度、貨幣五個方面對流程加以測量。還涉及意外事故流程如產品召回、各類系統故障處理的準備執行水平。同時，績效三棱鏡也認為，流程不能單獨發揮作用，企業的能力，尤其是核心能力必須實現利益相關者所特別關注的價值，能夠為利益相關者提供根本上和實質性的利益和效用。Neely等認為。所謂能力，是指一個組織的人力、實踐、技術和基礎結構的結合。通過績效三棱鏡的測量方法可以幫助管理者考察企業具有哪些能力，這些能力是否與流程匹配?哪些是具有競爭性的與眾不同的能力，即所謂的核心能力?并特別強調針對能力動態性的識別與評價研究，即企業內部過程對環境變化的動態適應。
　　
　　七、提升了開放系統的靈活性和擴展性。建立了持續改善機制以實現不斷自我更新和完善
　　
　　績效三棱鏡綜合考慮了各個關鍵因素，這個框架設計得非常有彈性，有很多績效測量變量。從利益相關者的角度出發，在形成的戰略、確定的流程到發展的潛在能力上都設置了一系列具有溝通和反饋特點的相關評價指標，彌補了單一財務指標的不足，既可以適應寬泛的要求，也能適應嚴格的要求，而且適合于對所有的組織進行業績計量。此外，績效棱柱又有自我升級機制。定期評估和更新測量方法和測量系統，使其不斷地與組織保持適應性。在績效三棱鏡評價體系開發和展開的4個基本流程中的最后一個流程就是管理績效測量系統本身，即確保績效測量系統是與時俱進的，并且保證測量方法與組織需求相關。績效三棱鏡評價體系主張：企業必須定期對測量方法和管理實踐進行審核，諸如市場環境有無變化?績效目標是否很容易達到甚至超越?利益相關者的滿意和組織需求有無改變?組織的戰略是否正在有效地持續地滿足這些需求?流程是否合理?能力是否有待提高?數據能否取得并分析?是否根據績效測量數據采取行動?這些都是企業需要定期回答的不可忽視的問題，由此可提出改善建議，調整績效測量指標，改變績效測量頻率。改善數據分析，使企業的績效評價系統隨著時間的推移而與其變化著的目標并行發展，保持了測量系統的相關性和有效性。
　　經過上述分析可知。從理論上講，績效三棱鏡的績效測量與管理是近乎完美的。需要特別提醒的是，績效三棱鏡只是提供了一種思路，構建了一種計量框架，而不是一種普遍適用的體系。不同的企業面臨不同的競爭環境，該模型強調企業必須根據所處的市場環境、行業特點和企業的自身狀況確定利益相關者，考慮利益相關者所關心的事情，并選取不同的角度和指標進行績效三棱鏡的設計，切不可一味模仿或復制其他公司的設計，否則反而會影響企業的可持續發