資本時代　本土日化品牌亟需“突圍”

　　 當中國化妝品行業進入“資本時代”，中國本土化妝品企業遭遇“市場淪陷、品牌消失、渠道霸占”三大滅頂之災！這是一場新革命，競爭形態將逐漸超越價格、技術以及營銷的層面。
　　與此同時，中國的經濟正以10％以上的速度增長，零售業則以兩位數擴張，一個追求時尚的新興中產階層的迅速崛起，而新興中產階層的目光將從國內日用品轉向外資品牌——這就為“寶潔們”帶來了無限商機。若想“虎口奪食”，進行“品牌重塑”是非常關鍵的。
　　目前，中國化妝品企業有4000多家，主要分布在廣東、長三角地區。年銷售超過1億元人民幣的企業僅50多家，而數量不多的外資企業則從數億至近二百億，如寶潔一家2006年在中國就有近200億元左右的銷售額。因此，中國日化行業“多、小、散”及“與洋品牌銷售力懸殊”的尷尬狀況無法與跨國巨頭對抗，不利于我們打造具有影響力的中國品牌，以及在世界范圍內有影響力的品牌。
　　在全國各大超市和賣場，外資日化品牌都占據著重要位置。而眼下最需要的，則是本土領軍日化企業與之抗衡。
　　
　　外資撒網
　　
　　 在過去的10年間，盡管中國化妝品市場大量涌入洋品牌，但是他們占據的主要是高端市場。在低端市場，主要由國內品牌占領。雖說外資的進入，使中國本土化妝品品牌面臨巨大的挑戰，然而也帶來了機遇，即帶動了一大批本土企業，尤其是民營企業。不過，本土企業大部分走的是中低檔產品線，他們擁有的最大優勢是銷售渠道，尤其是二三級市場。
　　
　　 相比之下，走高端產品線的外資企業，占據了市場的絕大部分份額，贏得了較為可觀的利潤；本土企業數量眾多，市場份額卻較小，銷售和利潤也無法與外資企業抗衡。
　　 但是時至今日，在中國生根并不斷發展強大的外資品牌已經不再滿足于原高端品牌的戰略定位。他們將采取跟隨定位匹配的連鎖超市、購買優勢的化妝品專營店等措施搶占渠道，正逐步向二、三級市場走來，要與本土企業一道分食低端市場的蛋糕。由于原來本土品牌大多集中在二、三級市場，外資品牌的進入無疑加大了競爭的壓力，蜷縮于二、三級市場的民族品牌，其市場、盈利空間正進一步被壓縮，市場環境進一步惡化，前景堪憂。中國化妝品業由此將進入全面的深度整合時期。
　　我們還是以寶潔為例。日前，寶潔對外披露，已與美國食品企業盛美家達成協議，寶潔Folgers咖啡業務部門將通過價值約29.5億美元的換股交易并入盛美家。今后，寶潔將把重心集中在美容及健康護理產品等增長速度更快、利潤率更高的業務上，逐步退出食品行業。
　　 今年1月份，寶潔公布了分離Folgers咖啡部門的計劃。此前，業內便有消息顯示，寶潔將會重估品牌組合戰略并剝離部分品牌，其中，Folgers咖啡、品客薯片和金霸王電池最有可能成為被寶潔轉手的品牌。
　　對此，有業內人士表示：“像品客薯片等這樣的品牌，寶潔公司遲早會放棄的，而寶潔做出這樣的戰略調整，正是迫于其業務過于分散，優勢資源難以集中。寶潔已經到了不得不割肉的時候了。”
　　 寶潔放棄品客等品牌之舉，很難讓人不聯想到不久前品客薯片被檢出溴酸鉀的事件，然而，專家分析認為，寶潔的放棄，應該不是因為被查，而是競爭態勢使然。
　　 從洗發水到薯片，從護膚品到電池，個人消費品巨頭寶潔公司的業務跨度不可謂不大。
　　 不過，如今寶潔已經要“回到原點”，割離繁瑣的支蔓，集中發展強項。
　　 “從戰略上來說，寶潔公司已經退出了部分行業，以便可以集中精力發展核心業務。”寶潔公司首席執行官雷富禮說。
　　 雷富禮所說的核心業務，是指家庭日化用品和美容化妝產品。他說，以前寶潔為增加與零售商談判時的砝碼，不斷擴張，規模龐大，這使得業務過于分散?，F在，為了繼續穩固市場地位，寶潔公司將會把核心資源投入進核心業務，發展優勢品牌。
　　 雷富禮曾公開表示，寶潔公司應該把重點放在增長強勁的家庭日化用品和美容化妝品上，退出利潤微薄的食品行業。
　　 據了解，寶潔公司目前的嬰兒護理產品、洗滌用品、女性護理用品、洗護發產品和護膚品等五大類業務已經占到銷售額的一半以上。去年，在寶潔公司年銷售額超過10億美元的產品中，美容化妝產品品牌占到三分之一左右。
　　 但寶潔的“副業”并不是一無是處。對于寶潔公司來說，擴大規模除了可以有規模經濟的效應，還能夠在與零售商談判時增加籌碼。例如，寶潔公司的產品就約有20%%左右需要沃爾瑪的渠道，如果品牌規模不夠，就很難掌握主動權。
　　無獨有偶，與寶潔公司同屬大型個人消費品企業的聯合利華也在剝離其食品業務。公開資料顯示，2006年，聯合利華已將旗下的歐洲冷凍食品子公司的大部分業務出售，將業務重點轉移到其他領域，如保健和個人護理產品。
　　 業內人士預測，外資日化先放后收的競爭策略，SPdCjb1WtUZR9V+HtQa9uw==給本土日化帶來的最直接的沖擊波，將是更嚴酷的競爭格局。
　　
　　
　　“出嫁”敗局
　　
　　“與其被強大的對手打敗，不如賣個好價錢”，在日化競爭水深火熱的時候，不少本土品牌選擇了“嫁入豪門”。合資、并購，就是喪失核心競爭力的本土品牌的復興良方嗎？未必。小護士、熊貓、高富力……許多曾馳名一時的本土日化品牌外嫁之后，不但沒有重新振作，反而銷售量大幅下滑，甚至銷聲匿跡。
　　 對于這種現象，很多評論認為，外資日化巨頭收購本土品牌，看中的不是本土品牌本身，而是本土企業長年經營起來的銷售終端。外資收購本土日化品牌，為的是利用收購品牌獲得銷售渠道。于是他們在接手品牌后便放任不管，不考慮如何把收購來的品牌做強做大，甚至有意將該品牌“雪藏”。針對此番絲寶的收購傳言，業界就議論紛紛：如果收購絲寶，妮維雅會以什么樣的產品打開中國市場？目前妮維雅并未進入中國的洗護發產品市場，接下來，它是會下大力氣扶持舒蕾等品牌，還是以自己的高端產品對抗寶潔？有評論認為妮維雅和絲寶旗下品牌在定位上差距太大，花大力氣經營舒蕾品牌不太現實，最可能的是借道絲寶的銷售渠道，推出自己的新產品。
　　外資巨頭的收購計劃是否全都“醉翁之意不在酒”？對此，中國香化協會有關人士認為，“雪藏”之說很難成立。因為中國的日化品市場是完全競爭市場。一家外資公司，花大價錢將占有大量市場份額的本土品牌收在旗下，再通過“雪藏”等途徑將其抹殺，這等于為自己的競爭對手掃除障礙，沒有一家企業會甘愿那樣做。
　　如果說不是存心“雪藏”，那么外資良藥在本土品牌身上為何失效？關鍵還在于品牌定位不明確。歐萊雅在成功收購小護士之后，歐萊雅中國區總裁曾表示，“收購可以讓歐萊雅的‘品牌金字塔’中原來相對較弱的塔基堅實許多”。2004年，歐萊雅開始著手小護士的品牌重塑，在上海推出系列小護士的新產品“清澤”和“亮白”系列，并為小護士綁上了“卡尼爾”的標簽。此后，全國各地的小護士專柜亮相各地百貨公司，但消費者對“卡尼爾-小護士”這個新名字卻并不買賬。小護士品牌的老顧客看不懂了，歐萊雅的消費者也難以接受，隨后這個品牌的銷量一落千丈。重新包裝后的品牌名字半土半洋，定位不高不低，結果必定是在殘酷競爭的國內日化市場中迷失方向。
　　
　　本土品牌突圍
　　
　　與其被外資“收編”，不如主動嘗試資本運作，或大舉并購，或接觸風投，或尋求上市?？上驳氖窃絹碓蕉嗟耐顿Y資本包括私募基金、投資銀行、風險投資等開始關注中國化妝品產業，真正意義上的資本運作開始在中國化妝品產業出現。如立白、拉芳、霸王、柏亞等企業均在謀求或國內（深市、滬市）或香港、國外上市，以求通過發動“資本革命”發展壯大企業，能夠與跨國巨頭抗衡與競爭。
　　
　　做“老大”不容易，在中國日化市場要做“老大”更難。
　　在去年上演的一場洗發水爭霸賽中，幾家公司用廣告語言打起了口水戰。
　　 首先是聯合利華為其旗下去屑品牌“清揚”造勢，全國四處充斥著小S“妖嬈”的聲音：“誰騙我我就甩了他”；寶潔既而立刻反擊，由其海飛絲的金牌代言梁朝偉出馬，教育消費者要“忠誠”。在聯合利華和寶潔“火拼”的同時，“霸王”，還是成龍大哥一如既往充滿磁性的聲音，“頭發沒營養，就像這棵樹……”
　　最終，梁朝偉與小S未分伯仲，成龍大哥反倒一路高歌，搶了寶潔的地盤，撿了絲寶的陣地，市場份額在3年之內穩扎穩打地上升了5個百分點。這一結果令業內大跌眼鏡。
　　AC尼爾森截至去年11月份的市場調查有這么一組數據：一直號稱在中國洗發水市場拔得頭籌，并擁有50％市場占有率的寶潔公司，市場占有率卻從2005年的50.6％悄悄走低到2006年的49.5％，又到去年11月底的48.8％，丟了近2％的份額。同時，絲寶集團從2005年的7.7％下降到6.5％，繼而到6.1％。這兩家所丟掉的陣地，幾乎足夠為霸王的崛起提供空間。
　　
　　霸王的崛起，起碼可以證明本土品牌在國際品牌的沖擊下，并非沒有活路。他們尋找到一片“去屑”之外的“生發”藍海，事實證明，江山是可以搶的。
　　再如洗衣粉。這個在日化領域被公認為對價格最為敏感的行當，幾乎就一直處在國際品牌和本土品牌輪流坐莊的狀態。當納愛斯的市場占有率從2005年的22.4％跌到2006年的19.2％時，2007年終于止跌，而另一個本土品牌立白則在3年內，從15％升到去年的21.7％。即使是寶潔的汰漬，在本土品牌的強大攻勢下，也是如履薄冰。
　　2008年的中國日化市場注定要成為中國本土企業和外資巨頭新一輪角力的“戰場”。繼3月底李嘉誠旗下的和記黃埔(中國)有限公司宣布增資10億人民幣復興白貓品牌后，日前，民營企業奧奇麗集團又獲得荷蘭國家開發銀行1500 萬歐元注資，以鞏固其田七牙膏的市場份額。
　　無獨有偶，和記黃埔和奧奇麗集團都宣布其注資計劃是為了抗衡外資日化巨頭，以
　　打造本土日化龍頭企業。
　　在外資品牌以其豐富的產品線與靈活穩健的本土化營銷戰略俾倪群雄的境況下，中國本土品牌如何突圍？
　　據中國傳媒大學BBI商務品牌戰略研究所分析：以納愛斯集團為例，其旗下雕牌洗衣粉雖然在2008中國消費者理想品牌大調查中位列寶潔旗下的汰漬之后，但差距僅為0.5％。而在實際銷售的常用品牌中，雕牌卻已24.6％的提及率遠高于汰漬18.1％的提及率。同時，在牙膏品類中，盡管納愛斯牙膏僅位居理想品牌的第9位，但卻在代表消費者購買預期的“品牌市場潛力指標”中位居第一。
　　同時，在鞏固了洗衣粉和牙膏這兩大品類市場后，納愛斯已直接進入了洗發水和沐浴露兩大日化品類市場。
　　2006年11月，納愛斯通過全資收購了英屬中獅公司旗下奧妮集團(香港)有限公司等3家企業，一舉獲得 “奧妮”、“100年”、“潤發”、“西亞斯”等系列注冊商標的合法獨占使用權。2007年初，納愛斯利用香港奧妮原有的產品、渠道及部分團隊，已經在內地20多個省市開始重新啟動銷售。納愛斯表示，其在拿下央視2008年電視劇時段冠名權后將會大力推進100年潤發品牌。
　　作為競爭激烈的日化行業，無可否認，外資的出現帶給其他品牌尤其是眾多本土品牌沖擊。但在內外擠壓的市場環境下，本土品牌在塑造品牌形象、打造品牌價值等方面已經摸索出自己的經驗。在這場突圍戰中，豐富產品線、研發特色產品與深耕區域市場的縫隙戰略已經成為本土企業與外資品牌爭鋒的秘笈。
　　
　　編輯/范泉秀