時裝快餐

如果可以利用價格，自己控制銷售量，那么，我就不怕產品積壓，想賣多少出去就賣多少出去。

借服裝生意做發財夢

徐菱和很多借服裝生意做發財夢的人一樣，在迪美廣場投資“玩票”。因為她相信，服裝業是個永恒的主題。

結果這一玩就是10年。在“迪美”，已經不知道有多少家服裝店生生死死，徐菱經營的“綾艷服飾”卻如魚得水，暢游其間，跟別的服裝商相比，徐菱的優勢在于，她進行服裝設計、生產并擁有自己的銷售網絡，因而能夠賺取到比別人更加豐厚的利潤，促銷方面，零點利、折中折、多重送……這些五花八門的商家慣用伎倆，她都能駕輕就熟。

可是，她發現這些價格手段并非永遠的靈丹妙藥。通常來講，商家在為商品確定好價格后，會保持其相對穩定，然后通過各種促銷手段去增加銷售量。如果市場不買單，商家才會考慮是否調價。這里的問題是，老板雖然能夠決定價格，但卻決定不了銷售量。“自己的貨賣多少出去都作不了主，還賺什么錢?”

徐菱想，是否能把這些觀念完全顛倒過來呢——如果老板決定銷售量，市場決定價格，那么自己就可以利用價格，控制銷售量，想賣多少出去就賣多少出去。

廣泛搜索信息，徐菱發現，發達國家已經采用的“最優動態定價法”與自己的想法不謀而合。她眼前一亮，“何不將其引入自己的生意之中!”

引入“最優動態定價法”

徐菱做的第一個嘗試，就是向迪美廣場的“綾艷”旗艦店及其分布在主城區各商業地段的8個連鎖店，注入西班牙ZARA的“時裝快餐”理念。

一款做工精細、非常時尚的小背心，別的店賣30元，綾艷店只賣25元，這時品牌的吸引力會退居第二，價格成為真正的誘惑，結果，當別的店賣30元都一點不成問題的時候，綾艷店的25元就只能用火爆來形容了。

按照這種定位，“綾艷”在鼓勵消費者“像買快餐一樣購時裝”的同時，也扮演著“價格殺手”的角色。

徐菱并不怕背“價格殺手”的惡名，她有她的“玩價理論”：在充分競爭的行業。遲早都會出現一個價格殺手，盡管服裝業的競爭還遠沒到那種白熱化程度，但“與其被動接受價格戰，不如自己成為價格戰的發動者，這樣更容易取得市場主動權。”因為同樣時尚、精美的服裝，如果綾艷店總是價低一籌，那怎會不吸引人的眼球，受人追捧呢?

那么，這款小背心的成本究竟是多少呢?別的店是從廣州進的貨，成本不過10元。徐菱是自己加工生產的，成本只有5元。

“你看，暴利就這樣產生了!”徐菱笑道。

這就使得徐菱的定價更富有彈性，她也可以賣30元的。“但倘若25元已經足以使我顧客盈門了，我就決不會賣30元。”退一步講，如果行情變了。“我賣10元算是保本，但其他人賣10元就真是血本無歸啦!”

綾艷店的服裝也不完全是自己的產品，因為“時裝快餐”有兩個基本特點：一是服飾更新周期很快，二是價格隨更新而動。所以，徐菱在香港、韓國和日本都有進貨渠道。一般來說，她會每月去這些地方進行一次采購，采購規模據行情而定。對可以通過“短、平，快”獲利的服飾，她就批量購進，現買現賣，對有市場潛力的服飾，則以采樣為主，然后回來加工貼牌或成為自家品牌。

徐菱引進了一款韓國吊帶衫并將其改制成可以內衣外穿的娃娃衫。剛推出來時，其價格高出普通內衣五六倍，但卻受到陽光女孩們的青睞。隨后，當迪美廣場和市內許多時裝店都追風而上時，徐菱卻將其價格大幅下降到只略高于普通內衣，顧客仍然趨之若鶩。又過了8個月，這款娃娃衫已經不那么時髦了，徐菱便以成本價出售，其價格僅為普通內衣的50％，結果這種過時服裝在綾艷店還是十分暢銷。

瞄準“月光族”，服裝生意也有大學問

綾艷旗艦店有200平方米的賣場，10名售貨員，開支稍大些。但其他8個連鎖店，均控制在50平方米、2名售貨員以內，只要上柜的貨適銷對路，一天賣出去一件，成本就有了，多賣就是掙的。在“時裝快餐”小試牛刀之后，徐菱把刀鋒磨得更快了些，意欲把價格變成手中的銷售“控制器”。

這次她瞄準的消費群是城市“月光族”。這部分人沒有生活壓力和家庭壓力，每個月的收入都會吃光、用光。其中至少有1/3的人會為追求靚麗而血拼服裝，只要符合潮流和自己的口味，從幾十元的低檔服裝到高達數百元、數千元的中、高檔服裝，他們都愿意掏錢捧場。

徐菱在“五一”黃金周策動了這次實驗。目標是在7天長假中賣出840套新款時裝，平均每天銷售120套。如果第一天的銷售量達不到平均數，則將其差額追加為第二天的銷售量，同時減價；不足之額越大，減價幅度越大，反之維持或提高價格，以后每天重復上述程序，直至第七天將840套全部賣出。

這批新款時裝每套的成本是70元，按照同類時裝的市場定價水平，徐菱選擇了218元的預期價。她的如意算盤是；只要在“五一”長假的頭3天賣出總量的1/3，成本就收回來了。此后，再將價格隨行就市，即使只降不升，但由于沒有了成本壓力，銷售起來就會很輕松。

第一天初始價208元，是按218元的9.5折計算的。當天盤點。只賣了80套，有的店甚至“打白板”，一套沒賣，徐菱并不急躁，她把第二天的銷售量追加成160套，價格下調至196元。不過，這天僅賣出110套。

第三天的銷售量雖然按規則被加至170套，徐菱卻把價格微調成198元。因為假日經濟真正的購買高潮通常是在假期中、后段，所以，她押的寶實際上是5月3～6日這幾天。

果然，第三天綾艷各店的人流量開始增多，當天售出150套。雖然仍沒達到銷售額度，但前3天的銷售總量已經達到了340套，成本收回!還有500套待售，已然沒有成本壓力了，怎么賣都是賺，

第四天，徐菱重新確定日銷售量，將剩下的500套平均分為每天銷售125套，這天的價格則維持第三天的198元不變。由于這批服裝的時尚風格，以及長假中期消費者的增加，當天實際成交160套。

這時徐菱已經游刃有余。她預計大量外出旅游的“月光族”們在第五天回家之后，必將用瘋狂采購來享受最后的假期，這樣綾艷店就將迎來真正的銷售高峰日。于是在第5天，她將價格調升至預期的218元，計劃銷售200套。出乎意料的是，實際售出了220套。

第六天，維持218元價格不變，卻只賣了80套。徐菱注意到消費熱潮的回落，及時進行調整，第七天，為了保證剩下的40套能全部賣出，徐菱將售價驟減5折，每套僅售108元。剩下的40套居然造成哄搶。

順勢、靈活定價，徐菱按期售出了840套時裝。市場需求狀況和她的定價技巧決定銷售收入，而對“月光族”消費心理的把握，則幫助她烘托出了營銷環境。

盡管徐菱如愿以償地通過動態定價，實現了對時裝銷售量的控制，然而從總收益來看，并不是最佳值。

如果這840套時裝能全部按預期的218元賣出，其銷售收入應該是183120元，毛利率能達到成本價的3.1倍。但采用動態定價后，讓價格隨銷售量上下波動，最后的銷售收入比預期少了近8個百分點，毛利率也只有成本價的2.7倍。但徐菱對此并不太在意，她更看重實際的收獲：時裝的季節性或過時性決定了必須將它們及時賣掉。

收益于動態定價方式，細心的徐菱進行了總結，她發現，這種方式實際適合兩方面：一是服務行業，如旅館房間、旅游度假村、鐵路以及大型游覽船等，而這些行業也正在嘗試使用，二是適合銷售市場生命周期短的商品，如蔬菜、時裝等，必須及時賣掉。不過最優動態定價法的有效實施，需要解決快速收集數據、計算最優價格和傳送信息等三項關鍵的高新技術。徐菱立刻用電腦開始整理自己10年經營中所保存下來每日銷售記錄，打算建立新的數據庫，同時，她還加快了“換腦”速度，以使自己的經濟學知識能足以應付估算“最優價格”的需求曲線和條件極值。

徐菱覺得，把小小服裝生意做好，也需要大學問。