成為柳傳志

進可吞并IBM PC業務、退則用7年時間轉型為投資家，中國商界旗幟人物卻仍要對抗中國企業的隱形病毒：不求實、不進取

在中國商界，無論財富、權勢榜單如何變換，有三個人已經無需再排座次。他們是聯想的柳傳志、海爾的張瑞敏和華為的任正非。

三人中，柳傳志是唯一早早完成交接班的。這讓他獲得了難得的自由：當張瑞敏和任正非仍需小心勾勒各自公司的國際化版圖，柳已將聯想的全球擴張重任委予楊元慶，自己則抽身轉型成為投資者。他任總裁的聯想控股旗下的兩家投資公司，分別成立不過7年和5年的聯想投資和弘毅投資，已掌控近35億美元資本。由此，柳終于可以在高球場把皮膚曬得黝黑，并耐心規劃自己退休前的最后一次“大動作”——據說，謎底將在今年年底前揭開。

同時，柳也是幾人中公眾形象最為透明者。他以坦誠著稱，而從1990年代中期起，柳那些言簡意賅的詞匯，如“建班子、定戰略、帶隊伍”、“退出畫面看畫”和“拐大彎”，就像聯想的成長故事一樣為外界所熟知。這讓聯想至少在方法論上，成為了一家并無秘密可言的公司。

即便如此，聯想仍是中國最獨特的公司之一。至少，在面對那些困擾過絕大多數中國企業的難題——比如創始人的路線之爭、產權改制、交接班和國際化——它總能平滑而順暢的迎刃而解。這讓柳傳志和他的聯想系，儼然成為一個誰都熟悉，卻又誰都難以復制的存在。

“不必學我什么，有些啟發就行”，2008年6月中旬，柳傳志對《環球企業家》說。這次訪談中，他并不愿承認聯想“偉大”，只將自己至今的成績歸為兩點：持續和發展。前者指聯想24年基業未絕，后者指它仍能不停壯大。

這是典型的柳傳志風格：他能通過堅持追求一些樸素目標，達成外界難以想象的成就。如果以西方角度觀之，柳并不像其它科技業傳奇人物般具有管理學意義上的獨特性。他并不像史蒂夫·喬布斯一樣，對硬件和軟件具有狂熱情感，并以獨特的個人品味將科技藝術化；他也不像比爾·蓋茨，通過強勢設定行業標準，取得業界難以撼動的地位；甚至，他沒有像邁克爾·戴爾般，依靠對于管理流程的改善顛覆傳統電腦業銷售模式。

如果說柳傳志——以及張瑞敏、任正非——超越了什么，那就是超越了時代的局限。在中斷商業傳統、標準晦暗未明的中國，他們依靠內心的力量，自己勾勒出了一座“珠峰”，并依靠強大的自控，做對一千件小事，最終成就一個宏大目標的。歸根到底，這超越了常規的商業謀略，回到了那個最基礎的話題：中國改革開放之后第一批教父級人物，是如何依靠偉大的人性成就宏業的?

對于企業家精神的基本讀解

假設：如果40歲、計算所出身的柳傳志沒有做電腦，他能成功嗎?

柳傳志：假設1984年創業以后，我沒有做電腦，做別的，應該一樣能成功。因為我是計算所出身，我們公司里對電腦本身有造詣、有想法的人相對來說就比較多，但也有一個薄弱環節，就是到底公司應該怎么管，應該怎么做。當時外面也沒有這樣的書，中國也沒有其他的樣板，你必須自己走這條道路。所以我更多的精力是研究企業的基礎管理問題，也就是“地基”部分。“屋頂”(指具體業務)這一塊，因為我直接做電腦業務，也必須扎進去，但同時我很好地培養和使用了人才，所以對電腦領域的認識深度已經不是最重要的了。尤其是2000年以后，我自己更刻意地往管理方面發展。

我做企業的20多年，體會最深的還是關于人本身：什么樣的人到底能起多大的作用?

有些人確實能在某一個領域成為通才，就是因為他對管理的基礎掌握的非常厚實，而掌握管理基礎不光是一個能力的問題，還有德的問題。像說“建班子”，如果第一把手不是具有特別的德行，他很難把班子建好，他要把企業利益放在第一位，還要有心胸，有肚量，有一套控制企業的人格魅力等等。

成為領導者的首要要求：胸有大志

柳傳志：我為什么講要胸有大志?因為這個社會真的是五彩繽紛，看你追求什么。你要是只想過一個比較舒適的生活，人的聰明、勤奮也夠，挺好，社會需要這樣的人，這個容易實現，這就是“小草”。你要是想做棵“大樹”，就困難的多。除了必須有大環境以外，你有很高的志向就夠了嗎?不夠，能力不夠，就是不行。能力夠了就行嗎?可能還不行，還必須百折不撓。受到挫折、吃很多虧，能堅持下來就夠了嗎?也許還不行，還需要運氣。就好比畫家，有些很好的畫家死了以后畫才出名，只是運氣不好。

《三國演義》里有一段說袁紹。他兵敗官渡后，回到河北，他的謀士給他出主意，如何恢復實力。袁紹說，我的第三個兒子袁尚病成那樣，我根本沒心思管這些事了。謀士就很生氣，仰天長嘆。有的時候我想，袁紹不也是個人嗎?他的愛子病了，他不能夠專心工作，這不是人之常情嗎，為什么他這樣就不被允許呢?后來我想明白了這個道理：因為他兵敗，不止是他完了，他手下幾十萬兵就全得被人殺了。你不能光想自己的事，這就是做領導的人必須承擔的。

柳傳志常用的比喻之一是“登珠峰”，但最為奇特的一點是，他能在一個中國商業文化斷代的時期，自己內心里勾勒出一座珠峰。在百廢待興的1980年代的中國，很難評判什么是一個好創業者必須做的，什么是可以不做的，但柳做到了明辨和嚴格自律

柳傳志：我開始辦公司的時候，沒有今天這么高的目標，只是覺得這是個人生存價值的一個體現。但我心里頭還是有愿景，因此在1980年代、1990年代的時候，我就把話說在明處：“把聯想做好是我生命中最重要的部分，其它的要讓路。”比如說剛開始辦企業的時候，自然會有同學、親戚來找我求職，我有這句話放到這兒，哪怕得罪人，我也絕不影響公司的利益。慢慢的這些事就都沒有了。

我多年前就總結過自己為公司做出的幾個方面的犧牲。第一個是跟朋友的關系。過去在研究所里，有不少同事跟我挺好，互相能夠談談心里話。等到我辦公司以后，有很多事情，關系公司利益的，我不能跟人家談，來往自然就少了。還有一些好朋友在公司里面，因為跟我道不同，離開了，這讓我也覺得很有損失。第二個遺憾是，我以前興趣很雜，踢足球、打乒乓球、跑中長跑，還喜歡看各種各樣的閑書雜志，今天這些東西可能都沒了。1980年代的時候，我一回家去，弟弟妹妹就開玩笑說：“除了聯想這點銅臭的事，別的事都引不起你興趣。”那時公司成天要死要活的，你根本顧不上不關心社會上的事情，今天大家說起1980年代發生的很多事，我都不知道發生過。還有一個損失就是身體，因為壓力大，又不知道調節，致使美尼爾癥長期發作，很難受，那個時候不知利害，也顧不上這些。

關于其自制力，有個細節頗有說服力。聯想的11人創業團隊有6人吸煙，當時每個人收入微薄，公司買的招待客戶的煙究竟被如何用掉，又說不清楚。最終，柳傳志等人主動戒煙。此后也從未復吸

柳傳志：創業之前，我太太想方設法叫我戒煙，我死活不肯，但是到我決心說要戒的時候，就在心中暗暗起了一個誓：如果再抽煙，我這個企業辦不好。從此就沒再抽過。但這么多年里，我夜里夢見自己抽煙大概不下20次，倒不是想抽煙，而是在夢里我想到自己沒遵守規定，都被嚇醒。大概創業十年之后，還會做這樣的夢，最近這些年倒沒有了。

現在公司已經比較好了，我自然會放松一些要求，比如過去我在香港住過的一個房子，現在我希望公司把它保留，專給我用，這對公司不會有太大的影響，我會做。但是我絕不會把同學或跟我特別近的人放在公司的重要位置，或者做事不公平，這些事我會特別注意，這樣的話公司的口碑會比較好。如果是對聯想本身發展產生不利影響的事情，我不會做。我的追求就是盡量的讓企業能夠在公平公正的原則下發展，今天看來我們得到了這個結果，其實就是這么一點一滴的積累起來的。

柳傳志有句話說：“什么是興趣?需要就是興趣。”這是一個簡單卻復雜的結論，一方面，這展現了其使命必達的執行力，另一方面，是他凡事圍繞目標思考的方法

柳傳志：做所有事之前，我都會問自己：我為什么要做這個事?所謂復盤，也就是所有的事都扣著最初的目的去做。

聯想創立不久，還只十幾個人的時候，我上班老有人來找我談事，第一個人還沒談完，第二個人又上來接著談，第三個人沒說完，后面就有五個了。但是聊完之后卻沒有決定任何一件事，而且我一想，這幾件事都不是最重要的事。這就使我覺得，必須得弄清楚什么事是我真的要辦的，我先去辦，其他的事得要讓我來挑時間找他們。這是一個偶然的想法，從這之后，我就覺得時間的控制權要在我自己手里。

恰好計算所有個副所長，他隨便跟我說了句話：你最難的時候，干脆把事先放下，到一邊去把這個事重新想想。這句話對我的啟發很大，這就是復盤。后來我在生病期間，看了曾國藩那本小說，里面也說曾國藩喜歡在每件大事開始之前，大事做完以后，都點上一柱香，把這個事重新想一遍。

這種目標導向的思考方法和堅決執行，在聯想內部成為了一種文化：“把5％的希望變成100％的現實”。這源于1989年，評選“國家科技進步獎”時，有望獲得一等獎的聯想漢卡未被評委充分理解其價值，只給了二等獎。柳對此并不認同，而要求剛剛加入公司的郭為等人找出方法讓評委對聯想漢卡給予正確的評價

柳傳志：當時有兩個原因，第一是公司要在中科院和社會上形成一家“我在心中暗暗起了一個誓：如果再抽煙，我這個企業辦不好。從此就沒再抽過。但這么多年里，我夜里夢見自己抽煙大概不下20次，每次我都被嚇醒”高科技公司的形象和影響，非得要打這個牌子。第二是實際業務中，漢卡出了名，把它插在微機上，能帶動微機的銷售。我們想到這兩點，研究了這條路，就意識到要死嗑。而且，分析下來，也不是嗑不動的。

那時候有句話：“現在中國的狀況下，沒有任何一件事是絕對做不到的，沒有一件事是絕對能做得到的。”它主要指的就是計劃經濟向市場經濟轉型的時候，大家摸著石頭過河，所有的政策全都是活的，嚴可能很嚴，但寬也可能非常寬。我記得電影《大決戰》里邊有一個鏡頭，四十多歲的羅瑞卿有一個任務是冬天過冰河。電影里說：咱們玩命過河，有可能活下來，要不然的話，哭都找不著墳頭。我覺得我在創業過程中，也有這個勁頭，玩了命我也得把這件事做成，完不成死也得死在那兒。到現在我們開會還經常說，看看有死扣沒有，也就是問：有沒有真過不去的困難?究竟這些過不去的困難是什么?有哪些是可以通過聯想的努力解決的?

最艱難的時光

柳傳志曾將聯想誕生之初的外部環境比喻為“42度下孵小雞”，但他所遭遇的挑戰遠不止如此

柳傳志：說到底，艱難有兩類，一類是大環境不太好。比如我以前說，42度下一個雞蛋能不能孵出小雞來?能，但就那么幾個，必須生命力極強的雞蛋才能孵出來。其實要求大多數雞蛋有這么強的生命力是沒有必要的，也不可能。主要應該改良環境。

今天回憶真正最大的艱難，就是我肩跨香港聯想和北京聯想領導工作的時候，這兩家企業又沒能合在一起，在領導力度上給我帶來了很大問題。香港是香港的業務，北京是北京的業務，那時我在北京，不敢把事抓到底，因為一抓的話，香港那邊出事了我又要過去，有時一件事我做了一半，剛離開，跟我不同意見的同事馬上會有大的反彈。同樣道理，我到了香港，也不敢把香港總經理呂譚平調開自己做。我如果堅持在香港，1995、1996年大虧損根本是不可能的，我如果堅決在北京，倪光南先生這個事也是不可能激化到后來的程度，而且在國內一度業務受擠壓到那種情況也是不可能的。不像今天，很多事我說完以后大家就會堅決去做，這是要經過考驗的。那個時段是我感到最麻煩的時候。

關于這段1994至1997的雙線作戰經歷，有多重背景：其一，當時柳傳志的身體極為糟糕，夜夜失眠；其二。柳和時任聯想總工程師的倪光南的矛盾已經逐漸明確化；其三，當時楊元慶、郭為已展露頭角，但尚未支撐大局；其四，外國電腦廠商強勢進攻中國市場；其五，原本以進QAST電腦為主業的香港聯想管控失當，1995、1996兩年虧損2．5億港元——柳為什么能在這樣一個腹背交困的情況下堅持下來，至今仍令人難以想象

柳傳志：我1987年得了美尼爾癥，當時不知道有多嚴重，休息了一天就繼續上班，本來可以養好的病落下了病根。1980年代，完全不知道腦力勞動也是個勞動，所以在任何時間都在想事，睡覺的時候也在想事，因此經常頭疼，美尼爾癥一發作就要死要活的。1994年3月，總裁室開務虛會，布置全年業務，跟倪光南談的很不愉快，會開不下去，我已經頭疼到了沒法忍受，只能到海軍總院住院。住在醫院里，一開始想事情弄得日夜睡不著，醫生就讓我停下思考，說睡一宿覺要是相當于一本書，你能不能先睡一頁?睡不了一頁咱睡一章、睡一句?后來我才發現，實在是病的沒有辦法，把事情都擱下來，也只有這樣才能解決問題。

后來當我情緒逐漸穩定，能休息一會兒以后，醫生就陪著我在玉淵潭跑步，每天早晨跑三四千米。還有一個插曲，就是1992、1993年國內流行跳舞，我永遠學不會，因為不可能有心思去學，在玉淵潭鍛煉的時候，才知道跳舞要聽音樂踩拍子。我記得第一次跳舞人家都不跟我跳，最開始我跟一個特胖的老太太跳，一下就把人腳踩了。大概一個多月不到，我的情緒就穩定了，才開始開會研究收拾局面的事。

此后，柳傳志形成了每臨大事。在空曠的環境里邊散步邊思考的習慣

柳傳志：現在不用了，但以前就是怕頭疼，重要的談話一定要到頤和園、釣魚臺，邊走邊談。寫東西也是寫一段就頭疼，只能出來散步。秘書都要陪著我，在外面要走很長時間，走完了，想完了，回去寫一段。最苦的時候，有一年冬天我們到了釣魚臺，我是那里俱樂部的成員，就在釣魚臺的房間寫，結果趕上俱樂部關門修整，我就坐在汽車里面，寫一段就出來走走，然后再會去寫。

雖然有人陪著，但基本上還是自己思考。跟人辨論是一個重要的將思考捋的方法，我的秘書聽我捋一遍思路，他提自己的意見。我在開重要會議時，有重要決策事先都跟參加會的人交流，對這件事情的看法有所調整和共識，所以基本上很少有我在會上決定不下來的事。

最終，柳傳志選擇了孤注一擲的將全部精力放在國內

柳傳志：后來由于國內有跨國公司的擠壓，倪光南的事情又出來之后，矛盾很尖銳，弄得整個隊伍可能會散。我就下定決心，放手香港業務，完全回國。當時也沒有運籌帷幄到很有遠見的程度，只是判斷國內的問題不解決的話，會出大簍子。我回來，一個是把倪光南的事挑開了。另一個是堅決把楊元慶的團隊支持起來。當時把握沒有多大，實際上是孤注一擲。那時候還不像今天說的，先把幾個死扣解開，那時候有死扣也必須那么做，不那么做更是死。后來說“拐大彎”，真的就是經驗越積累越多，本事越來越大，才游刃有余，當時的情況哪有那么大本事，我真有那么大本事就肯定不會病成那樣。

離開香港時我交代香港的總經理，不是要命的事不必得到我的同意，你們自己做就完了。我離開香港第一年還不錯，第二年就不行，第三年就大虧損了。從1994年到1996年，國內的業務基本起來了，但1995年香港那邊又虧了，巨虧以后，我已經想好了處理方案，把國內這邊的事做了部署，無后顧之憂了，北京不會有任何事絆住我的時候，我就不害怕了。很快處理香港的事，一個是借了錢把虧損給堵住，二就是堅決撤換呂譚平，最后把中國和香港的業務合在一塊。

柳傳志用了三年時間完成北京、香港兩家聯想的調整，以及個人身體的調理。他沒想過放棄?

柳傳志：我真的是沒有動搖，一個重要的原因，確實覺得當時肩上已經有極重的責任。另外，這就是一種感覺。就好像說，有的人在中國貪污，把錢一卷到了美國，照樣過好日子。對我來說，不要說那種事，如果我沒有兌現承諾，辜負了別人的信任，我會從內心很難受，甚至很痛苦，會很自責。所以當我負有那么大責任的時候，有這么多員工把希望寄托在我身上的時候，我絕不可能退縮。我退下來只有一種可能，事情做的還可以，可以有個交代了。

什么妨礙了中國企業進步?

柳傳志究竟是一個風險規避者，還是冒險者?

柳傳志：我是守正出奇的人，基本上是按照規律做事，出牌都有規則，到一定程度就會冒一次險，集中做一次出奇的事情，而不是經常一來就冒風險，或者求高效率、高回報。我都是按章辦事，但是絕對是在該出手的時候會出手。也許有人會說聯想錯過了一些機會，但只要我們想做的，就一定能做成。

他看到的企業最容易遇到卻也最容易忽視的挑戰是什么?

柳傳志：這么多年下來，我對“求實”這一點看的比“進取”、“創新”還高，因為在咱們這兒求實是一個大問題。

在聯想，我會找后帳，跟朱立南、趙令歡和他們下面的隊伍都找過后帳。比如你投了一家公司不成功，是因為領導者比如并不善于團結人，但當時你說他能夠成為凝聚力的中心，實際他并不善于團結人。我就要問，這個話當時是怎么說的?就是你根據什么說他能成為“凝聚力的中心”了?你說這話時負的起責任嗎?求實了嗎?

我這樣做，使大家在做別的事情的時候，對自己說話什么的都會嚴謹，會使我們所有有責任、有權利的人，做事情都會更加謹慎。思路上、想法上你可以很大膽，很冒風險，但是你的做法，做每一件事的時候必須腳踏實地，這個也是慢慢形成的一種文化，求實的文化。

在弘毅投資的團隊組建之初。柳傳志曾經為一次準備不周否決過一個好項目

柳傳志：有一次他們要投東北的一家企業，被我槍斃了。其實不是一個很大的項目，不過是投一兩個億人民幣。但是我問：你們自己有一句話叫“無退不入”，投進去，一定要考慮怎么退出來，不然的話就不敢投。既然你們說“無退不入”，那你怎么退?他們回答說還沒細想過，這我就不能接受了：既然把無退不入當成先決條件，你們為什么不去想?

這與其說是挑這個項目的刺兒，還不如挑這個隊伍的刺兒。當時我非常重視的就是他們作為一支新組建的隊伍，是不是在遵循自己的原則。

如何尋找可堪重用之人

柳傳志：如果我真是打算把誰往更高層次去用的話，考察的時間一般會很長，從多方面去了解這個人的德行。比如他如何對待同事，對待家人，對待一般人，甚至吃飯時對服務員，各個方面的態度，我都會漫不經心的留意，已經形成一種習慣了。對德的方面，我的要求還是比較高的：要有事業心，對公司負責任，對員工負責任，這個事本身不是很多人都能做的。然后看他的學習能力，就是他每做一件事情，我會特別喜歡跟他談，聽他談他做事情的原因經驗等等。真的重用的話，那個得觀察兩三年，但是兩三年以后，并不見得機會就到了，就放在那里長期等著了，等到機會合適的時候再啟用。

關于下一步

柳傳志：應該講，我以前是不停的在挑戰自己。老在看新機會，到一定時候，就把它們積累起來，策劃成一次行動。(十月)這次是最后一次了，因為這次是把整個交班計劃都打在一個包里，是個系統策劃。下次我要再折騰就不對了。這次我會扶上馬送一程，送一段以后，我就不管了。

聯想如果失去柳傳志，會受多大影響?

柳傳志：1990年代初的時候，我已經考慮把業務做大，當時還不是想接班問題的時候，只是想，業務做大的一個主要方式就是要靠有能力的人，就得思考將管理科學化的問題。在聯想，我們盡量把科學化的東西，就是企業的流程規章制度、企業組織架構這些東西，做得最大。今天你說所謂我的威信，我可以肯定的說，現在比如我半年、一年左右不在公司，一切都會照常運轉。如果我再經過精心布置以后，比如幾年不在，或者就是退到后面，都不會有問題。

“我在心中暗暗起了一個誓：如果再抽煙，我這個企業辦不好。從此就沒有再抽過。但這么多年里，我夜里夢見自己抽煙大概不下20次，每次我都被嚇醒”