施振榮新解

“臺灣電腦教父”眼中的華人商業未來：商業競爭的下一戰是全球資源整合能力，而中國企業的下一個挑戰在于文化

自2004年底將自己一手創立的宏碁集團一分為三，并藉此退休，華人商界最富國際化經驗，也最熱衷分享得失心思的施振榮便淡出了鎂光燈。

如果比起臺灣新任首富郭臺銘、因EeePC而成為全球焦點的施崇堂，或被譽為“蓋茨的秘密武器”的HTC總經理周永明，今天的施振榮多少顯得有些落寞。但人們很難否認的是，無論將代工生意做至極致的郭、依靠一款突破性產品廣受關注的施，還是與全球業界領跑者緊密捆綁的周，他們今天所行走的道路，在過去的三十年間施振榮都曾走過。而且，即使已退居二線，施振榮仍緊密見證著華人企業國際化的最新征程：2005年，明基集團激進歐洲，接取西門子的移動業務，卻只用了16個月就虧損逾8．4億美元，最終黯然離場；2007年，宏碁集團又先后買下Packard Bell和Gateway兩家歐美電腦公司，躍居全球電腦產業第三位。

新的角色下，一向長于感知未來的施振榮究竟看到了什么?這是2008年6月《環球企業家》對其進行訪問的一個核心命題。未改初衷，施仍對打造全球品牌念念不忘，但今天的施更有耐心，對進退節奏更有把握。

下一戰：全球資源整合

我們看到現在有這樣一種趨勢：微軟、谷歌、蘋果這些全球頂級的科技公司，都在將精力從電腦轉移至移動業務，或者說，通過軟件能力來提升服務能力，這會不會帶來一個行業的游戲規則改變，讓聯想和宏基這樣純粹的電腦公司在接下來遇到更大的挑戰?

施振榮：美國人利用了全球化的資源，在微笑曲線的左右兩邊走，就拋棄了中間的制造環節。這個事情有兩個結果。對于美國的好的一面是，服務的收入在整個經濟體里面占三分之二，他們專注做服務，創造的價值比制造要高，同時也在提升競爭壁壘。美國這么做了，按照他們的游戲規則，我們想要淘汰他們是不可能的。但另一面是，目前美國企業的制造能力是比較弱的，制造對于人類的很多需求是一個基礎，它畢竟還占三分之一的經濟收入。那么，在這個領域我們想辦法獲得絕對的競爭力，并不斷提升延展創新的能力，不斷提升服務品牌行銷的能力，美國公司的人才也會因為創新不夠，而加入我們華人的團隊。你看，現在PC產業的前五名里有三名是華人公司。別人進步時，我們只要跟的越來越緊，他們會的我們也會，我們會的他們不會，到那時就是我們的市場了。

但也有另一種情況。就是一個行業出現安迪·格魯夫說的“10倍速變化”。TCL在收購湯姆遜的電視業務時候，它的制造不錯好，但它沒有預測到電視業的競爭力從顯像管變成了液晶和等離子。

施振榮：實際上都是可以預期的。重點不在預期，日本人為什么在最近的行業變化中輸給美國人?就因為他反應慢。

那么核心競爭力應該是對變化的反應能力?

施振榮：今天最重要的能力是整合全球資源的能力。第一個是自己要有獨到的核心能力，第二個就是要借用他人的想法和能力。美國在這方面最厲害，制造靠中國，軟件靠印度。日本人做事都要自己做，就會在巨變的時候跟不上。在國際上競爭，不能只靠自己的資源，可惜日本人不一定有這種開放的文化。形成觀念在先，培養能力在后，最后建立一種新的核心能力。

整合全球資源的能力是不是比在全球打品牌的能力更難培養?

施振榮：兩個是一個東西。你要打造全球的品牌，打拼全球的市場，那么打品牌的人就必須是整合全球資源的人。整合資源的關鍵，是設立一個機制，讓所有人分享利潤。比如說蘋果公司，人們都看到一款音樂播放器iPod，可它整合了大量的資源：它自身的設計能力、韓國公司的芯片、臺灣的制造企業、全球音樂公司的資源。最重要的是，它靠它的品牌建立一個新的生意模式：做音樂的人怕出唱片賣不出去，又怕放到網絡上不付錢，所以蘋果做網絡音樂平臺讓音樂人有收入。薄利多銷，成本降低，讓利潤不為零，才有新的生機出來。

你認為制造仍然很重要，可現在中國制造也遇到了很多挑戰，您怎么看這個問題?

施振榮：站在企業家的角度，這是成本提高了，但是從社會和諧發展的角度來看，工資的提高是經濟追求的正常目標。我們發展經濟的目標就是生活水平的提高，成本提高我們應該很高興才對。應該說，成本上升這種情景是你要考慮到必然因素之一，你必須不停考慮下一步要如何建立新的回旋能力——所以我才提出“微笑曲線”這樣一個概念。

制造業很多人都會做，但是隨著競爭越來越激烈呢，你只會這個，價值會越來越低。可價值的提升談何容易?這種能力的建立是文化的問題。制造比較簡單，因為變數少，一旦發展創新，變數就多了。反過來你做營銷服務的話，塑造文化更難了，你要服務的對象市場不同、文化不同、喜好不同，且在不斷的變化，在這樣的情況下你需要培養為他們創造價值的能力，難度超過技術創新。

這談何容易?所以要讓創新成為一種風氣。我強調“不留一手”就是想讓一個組織影響更多組織，一個產業影響更多產業。這需要兩三代人來開創。做制造，十年的功夫就達到世界級水準，塑造創新文化要二三十年，而打造服務的品牌和文化要三五十年。

其實像李焜耀等人都有一個夙愿。就是用一代人時間完成品牌的國際化，索尼也的確做到了這點。為什么它能做到?

施振榮：索尼的確在盛田昭夫那代人就完成了真正的國際化，但索尼在日本也是很獨特的案例。首先，它的制造、品質和效率都在日本是決對領先。其次，它的技術、產品在美國、歐洲也都沒有競爭對手，只有日本的競爭者。在這兩個客觀情況之下，本來那時索尼還是制造業的文化，但它第一個放棄代工，在全球做自主品牌，就走在了日本其他企業的前面。

你說要成為制造方面全球頂級公司大概需要十年，研發創新方面需要二三十年，品牌服務方面大概需要三十年到五十年的時間來培養。但我們也看到，像谷歌這樣的公司不到十年就成為了全球創新的典范。像這些公司我們究竟能不能學習呢?

施振榮：我要特別強調這就是品牌國際化的一種，有這樣的文化就有這樣的品牌。歐洲的國際化用了多少年?四百年。美國應該是二戰后進行的國際化，因為他們人才濟濟，再加上美國得天獨厚的巨大市場，本來就有鼓勵創新、承擔風險的價值觀，就能夠創造出新價值。中國的市場也非常大，也就具備鼓勵創新的基礎，但華人目前還欠缺國際化的人才。我們很多華人在美國做工程師，也有做CEO的，但華人在國際上營銷的世界級專家并不多。比如說比爾·蓋茨大學輟學創業，在美國這個環境里，他馬上能召集很多經營微軟這樣一個組織的國際化人才。所以我們華人企業要發展國際化急不得，關鍵還是人才的培養。

那有沒有可能，華人世界出現一家蘋果、谷歌一樣的對技術或商業模式創造顛覆性價值的公司?

施振榮：如果是想在華人世界顛覆整個做法，把華人的公司變成像蘋果這種創新模式，一定要去追求。當然，風險一定比機會大。但是做出來是否會像蘋果那樣在世界上領先呢?我不認為，因為老外不埋單。

我們要創新，但老外在心里想華人怎么可能創新呢?我就碰到過這個問題。當年我有很多創新的東西在美國是非主流，但現在證明是對的，只是因為和美國人的理念不同，就得不到他們的認同。像X Computer，現在的OLPC和它很像。但OLPC是麻省理工大學提的概念，美國人就認同。宏碁當年的Aspire是個例外，因為它的設計是美國的Frog Design，美國人認為這是他們自己的作品，全美國媒體都說它是對PC的重新定義。但當時我們國際化經營的能力不足，所以Aspire得到了大家的認同，宏碁進軍美國還是失敗了。所以我覺得，華人企業首先要建立國際化的能力。

但2004年底您退休之際接受我們采訪時說，對于華人企業來說國際品牌經營的關鍵是產品和商業模式的創新。這兩個觀點似乎矛盾?

施振榮：做品牌最重要的還是創新。技術、產品、經營、商業模式各種不同的創新，就是希望這個品牌被差異化。品牌是怎么出來的?靠不斷的創新，不斷的有效執行，創造給消費者的價值，累積到最后就是品牌。

什么時候我們有中國創新的品牌?我個人認為，華人要領先就要對全球的人類貢獻比較大的價值，這需要不斷通過創新來影響全人類的生活。如果華人在世界上擁有這樣的品牌越來越多，華人的創新就會是主流，因為這種事情是有國際觀的。

我們已經證明了我們的商品可以普及化。中國的東西已經全世界都是了，但都是掛了別人的品牌。品牌好的時候，沒有人說這是華人的成就，不好的時候，就把“中國制造”提出來。但當我們華人的自主品牌出現在國際上呢，我們就會保護它們，不可能在世界各地破壞華人的形象。我們的目標應該是，未來世界上好的品牌和華人有關，對世界有貢獻的公司和華人有關。其實我們現在也有貢獻，只是這個貢獻，是讓生意人，政治家們知道，大眾不是很清楚，這就是我們努力的目標。

那么你覺得“龍夢成真”只能是二三十年之后了?

施振榮：“龍夢成真”需要二三十年，但這已經很快了。從宏碁1986年提出“龍夢成真”，站在宏碁的立場，以20午前定的目標來看已經實現夢想了，但那是少數人的夢，以全球華人的夢來看的話，今天大家有這個目標，三十年達成夢想是可能的，從歷史的角度看，這已經很短了。這個事情在變好，比如華碩的EeePC大家埋單了。

再談國際化

你一再說起“國際化人才”，但這的確是個很難解決的問題。宏碁的CEO蔣凡可·蘭奇是一個正面的例子，但你自己也承認收購德州儀器的歐洲筆記本業務時有這樣一個人，屬于運氣很好。但李焜耀也和我們說過，并購西門子的移動業務之后，關鍵環節還是應該中國人來管控，西門子里很多外國人很難管理。這就很辯證了，遇到像蘭奇這樣的職業經理人我們的國際化能加速很多。如果沒有，我們就失敗了。

施振榮：還是我們先要有管理國際人才的能力。畢竟，公司是我們在主導，是我們在用他，所以不能第一天見面還不認識就把國際業務都交給他了。當年我們在歐洲有兩批人馬。一批是原來在宏碁的外國人，因為在公司里比較久了，對宏碁比較了解，所以他們的位置會比較好。另一批就是并購來的德州儀器的團隊，這些人才在公司的位置就比較不主要。對我們很重要的，就是規劃一個空間，讓不太重要的德州儀器的團隊依然可以發揮，蘭奇就是在意大利得到充分的授權，且表現的很好，在當地獲得市場第一名，最終他的團隊證明比原來宏碁在歐洲的團隊更好，才得到重用。在我退休的時候，需要進一步國際化，又因為大家互相很熟悉了，才會把蘭奇變成CEO，這是漸進的。可以說這是一個運氣，但也可以說是我們有效的把握這個機會：你也可能弄反了，不重用他們，重用以前歐洲的團隊，或者重用他，但是沒有提供他一個可以表現的環境。

您個人管理外國經理人的心得主要是什么? 施振榮：在國際化過程中，不可避免要或者借助當地的人，因為我們要尊重當地的文化，所以我們要支持老外在當地做主導，然后我們華人在后面盡量援助。很多失敗是因為磨合不夠，兩邊的人互相沖突，最終互相沒有信心——不管誰對誰錯，績效一定不好。信心和互信是慢慢建立的，這是需要時間的。

宏碁在美國，本來是華人當家，后來我們提升當地人做總經理，我們早就有重視本土化的這種價值觀，但是落實的過程里有很多互信的基礎沒有建立，績效就差了。后來，宏碁在歐洲，賴泰岳等人協助蘭奇的團隊慢慢融入我們的文化里面，一開始不完全一致，后來相互了解。我和王振堂在上面，變化都看得見，而且知道事情該怎么有效配合，這過程當然有妥協，我們和蘭奇的想法不盡相同，在互相信任之后，做出了必要的調整。我老實講，宏碁做到這步還算不錯，算是亞洲企業國際化里比較快的，但還有很多事情需要了解和改善，信心還是要加強。蘭奇要做總經理，一開始臺灣很多人對他的信心就不足。因為雙方觀念不盡一樣，有的想法、作法可能是對的，但蘭奇可能會感到不習慣，他會認為中國人、對他沒有信心，這就需要很多的溝通，需要我們這些在上層的華人從中協調、平衡。

也就是說，在國際化的過程中一定需要一個平衡的，不講私利的領導者在中間，才能使國際化的擴張比較有效。

施振榮：最高領導者必須知道，要達成目標一定要團隊合作。無論老中老外的團隊，你的目標就是組成一個和諧的團隊。在這個過程中你需要比較無私，你要讓老外知道如果沒有老中的配合，這仗打不好，對于老中也要安撫，達成共識。公司政治的問題都是一點點偏差，想法鉆牛角尖最后產生不平衡，你身為主管，當然要疏通這個問題。同時，要讓一個團隊所有人都有成就感，都有利益。

過去幾年，一批華人企業國際化之后經歷了階段性的失敗。像明基和TCL，不知道您看到這幾家企業的命運變化之后。對華人企業國際化有沒有新的想法?

施振榮：我想要從長計議。從另一個角度講，宏碁能成功，也是失敗經驗的累計。像當初我們收購Counter Point和Altos都失敗了，后來我們差一點收購西門子的PC，但最后我們還是放棄，一方面條件談不攏，一方面檢討自己的能力不夠。如果你不急，有從長計議的時間，國際化的機會、方法蠻多啊。比如宏碁這次并購：PackardBell，從2004年談判到2006年，當時我和團隊的共識很簡單：時機不對，我們要先成長到一定程度。到了2007后半年，發現收購Packard Bell的機會還在，我們的能力也夠了，才做收購。機會總是給有準備的人。

我一直有這種打“未知戰”的能力。你要不斷地在累積，每一次有新的挑戰，不管是并購還是新的業務要推展，先評估勝算。更重要的是，一旦你被打敗，能否撐得住，你要先有敗的打算，一旦敗了，能從中吸取經驗，但是可以從頭再來。

哪些指標是你打“未知戰”前一定會考慮的?

施振榮：兩方面：財務和信心。財務是很重要的條件。但如果打一仗就把信心拖垮，就不敢再打仗了。信心來自過去的成績，你做的越成功，人才越多，你的信心才越足。

明基收購西門子的移動業務之前，您究竟認為它做好準備了嗎?

施振榮：它的損失在我想象之外。不過老實說，從創業到現在，成功和失敗都是我想象之外的，所以我們講的步步為營是重要的。

您在國際化的過程中也受到幾次挫折，為什么您的信心沒有受到很大的打擊?

施振榮：一方面是財務還撐得住，另一方面，當初雖然我已經在美國喪失信心了，但在其他地方還有信心，可以繼續再打。所以這次宏碁進軍美國，我們就派以前奧地利的總經理過去負責，不求規模，只求不要虧本。要駕馭美國人非常不容易，他們有自己的想法，我們要堅持我們的要求，他們不一定聽得進去。這次宏碁的歐洲團隊有成功的案例，美國人只有聽了。美國就這樣建立一個成長而不虧損的團隊，我們才有條件去并購Gateway。信心是喪失以后重新建立的。亞洲也還有兩個例外：日本和韓國。韓國到現在還是沒有信心，日本開始慢慢建立信心了，但我們一個最重要的文化就是打不死。

你怎么看待聯想到目前的成績?它接下來挑戰會是什么?

施振榮：聯想能穩住，在國際化的挑戰中已經是及格了。它的國際化主導權在于穩定的中國市場，但它國際化的核心任務是消化IBM的筆記本業務，讓它有效的融入聯想的組織。要掌握國際資源，不能說這是中國的公司，你聽我的就好了，你要站在我們的立場看老外到底在想什么，推動他去理解我們的文化為什么這么做。所以最大的挑戰就是不要太積極，過猶不及的話對自身的損失很大。

創新及未來的挑戰

你剛才提到，預測未來并不難，但顯然這也并不容易，你是如何學習、思考未來的?

施振榮：每次國際會議，我都是聽的最認真的，看書也是，我看到很多信息，消化以后提出一些創意。早在1991年，美國就提出全球分工這樣的一個大趨勢，當時的提法是“沒有電腦的電腦公司”和“沒有半導體的半導體公司”。提出這個觀點時只是一個現象，十年以后才變成全球分工和《世界是平的》。那你到底要后知后覺，還是注意到客觀環境的變化? 我的方法是盡量去吸收，然后想出自己的道理。要做整合資源的人，不但要消化，而且要形成自己的一套理論，從各個角度來和別人探討，讓人們慢慢認同整個大趨勢已經在發生。我一直想未來會是什么樣，從現在到未來應該怎么做比較省力省時，比較能夠達成目標……雖然這里面總是要耗精力、耗時間、耗資源，有很多的失敗，但這就是一個學習過程。

怎么讓更多人有創新意識?

施振榮：重點是人們需要知道什么是有價值的。這是一個基礎的信任的問題，就是你認為什么是對的。像我在宏碁，講“不留一手”，講相信“人性本善”，我個人相信之后，用行為表現，日積月累，形成公司的文化。同樣，如果你的主管都是一心想要賺錢就不擇手段，不用創新的方法，不用提升組織的執行力來達到創造企業價值的目的的話，這樣一個組織文化就不會鼓勵創新。靠竊取別人的成果來變成自己的就不是在鼓勵創新嘛，如果你的主管認為這個很好，這個賺得快，這就是你的組織文化。

在您看來，華人企業接下來比較大的挑戰是什么?

施振榮：文化是一種挑戰，思維是一種挑戰，中央集權是一種挑戰。

看起來還是對企業的價值觀和文化問題?

施振榮：對。我們可以看看日本，它的經濟在十幾年一直無法往前，全世界很多國家都在改革而日本相對的進度是最慢的，這關鍵就在文化，有太多文化、思維上的拉力讓他往前走三步退兩步，走得很慢。日本的品牌國際化已經成功，把很多產品打到全世界，但它的文化比較保守，講英文的人少，到哪里都還是用日本自己的管理者，所以，早在1990年代初麥肯錫就有一個報告，說日本的制造業是90分，那么服務業60分勉強及格一因為制造是最“死”的東西，行銷是做活的人，做制造的標準流程要徹底執行容易的很，但是做營銷，每個市場有一個標準，業務人員在外面見客戶，是不能靠一個標準答案的。

那你有什么建議給華人企業家們?

施振榮：一定要抓住大陸富強的這個機會，好好建立企業國際級的能力和國際化的能力。

國際級的能力是說，市場在大陸沒有問題，但是你所有的經營知識一定要達到國際一流的水準，不能靠人為的保護主義以及客觀的保護主義。如果你只靠文化障礙，靠政府的補貼和政策上的優惠，就像打仗的時候地形的優勢隨著時間會消失，外國的品牌也會本土化，如果你沒有建立國際級的經營管理的能力，你在國內的市場也會慢慢被侵蝕掉。就算你在國內做到最好，也要不斷的提升經營能力，而且這個經營能力也是要達到國際級水準，就是把國際上最好的管理模式和華人特別的優勢結合起來。

“國際本土化”的能力也有兩方面，第一個是經營的能力，第二個是國際上的資金流動很快，你要有能力盡量去吸納。如果要到國際上進行本土化，一定先要在國內訓練各種人才。國際化人才要利用國內環境訓練，這也就是為什么美國公司的國際化相對比較容易，因為他們市場競爭激烈，容易培養世界級的人才，第二個，它能夠派到國外的人才也多。我想就用這兩個方法慢慢的提升國際化管理的能力，要有舞臺，小沒有關系，必須要有舞臺去累積經驗。

“老實說，從創業到現在，成功和失敗都是我想象之外的。當初雖然我已經在美國喪失信心了，但在其他地方還有信心，可以繼續再打，我們一個最重要的文化就是打不死”