魯冠球

萬向集團董事局主席

這位中國30年改革開放造就的第一代本土企業家的商業哲學：把握方向和戒除抱怨

改革開放只有30年，浙江萬向集團董事局主席魯冠球的創業史卻有47年。這位中國商業界鮮有的“常青樹”企業家所經歷的風雨正是中國本土企業成長的縮影。極為難得的是，魯冠球的經歷不僅可以告訴我們改革開放之果，更可以昭示改革之因。

魯冠球是本土成長起來的中國企業家的代表，他沒有受過正規教育，也沒有成體系的管理體系可供參考，完全依賴近半個世紀的波折之路，修煉出具有普世價值的商業哲學體系。這位當年的修理匠，現在通過并購掌控19家海外公司，繼續鞏固在汽車零部件領域的世界一流企業地位，他同時還進入農業、礦產、新能源、金融等10大產業。其2007年營業收入超過400億元。

“有目標，沉住氣，悄悄干”

我常講，我生在農村，長在農村，死也要死在農村，把我的骨灰撒在錢塘江里。錢塘江每年都會返潮，江灘是最危險的地方，但也是最有財富的地方。我們有一個諺語：若要發，沿江塌。錢塘江每年冬天都有汐漲，沿江很多地方都被沖塌了，豬、家禽、桌子、椅子等都會被沖到下游，農民可以揀一些東西。

年年這樣。當時錢塘江雖然有4道大堤，也難以阻擋汐漲。我在1960年代在錢塘江邊修理自行車和農具，年年抗洪，廠子5次被沖掉，5次又再建起來，這就是我剛開始創業時的環境。既然是市場經濟，就得符合叢林規則，企業經歷的艱難都是正常的。

不管是做企業還是做人，我經歷的最大困難就是不被人承認，這是內心的苦悶。

1962年我開始創業，那年我只有17歲。但一直到1984年都不被人理解，沒有被評上先進，拼命干也沒有什么榮譽。1970年代初第一次打入黨申請報告，打了3次，經歷了十幾年的考驗，直到1984年3月才入黨。生活在中國的土地上，我很看重這一點。 之前我在一個廠里當鍛工學徒，跟所有農村的孩子一樣，當一個吃穿不愁的工人就是最大的夢想。但那一年，甘肅有一個人在報紙上發表文章說，我也有一雙手，不在城里吃閑飯。這是那個年代的一個縮影。與后來的文革時期不一樣，當時農民還有很大的流動自由，大量進入城市，雖然沒有就業的概念，但確實影響了城里人的生活。當時國家號召城里人到農村去尋找出路。對于到城里來的農民，后來有一個政策：“從哪里來，回哪里去”。

就是在這種情況下我放棄了成為一個工人的夢想，回到杭州蕭山寧圍鎮。當時每人只有1分多地，種地根本不是出路，我就利用自己的經驗給別人維修農具和自行車。

干了沒幾年，文化大革命來了。1967年我和幾個人合伙開的維修廠關掉了。1968年，毛澤東講，農業的根本出路在于機械化。1969年中央下發文件，要求每一個公社都必須有一個農具修配站。我們正好抓住這個機遇，7個人搞了一個寧圍公社農具修配站，從此名正言順戴上了公社的帽子。

但我很快成為被批斗的重點對象，說我是利潤掛帥、唯生產力論、搞資本主義，牌子都被砸了。但我是晚上挨批斗，白天工作。不過，沒有文化大革命，恐怕還輪不到我們來做萬向節。當時城里的國有企業停產鬧革命，我們是農民，就得到生產這個產品的機會。

今年“兩會”，溫總理有四句話講得真好，說如果我們的國家有比黃金還要貴重的誠信、有比大海還要寬廣的包容、有比高山還要崇高的道德、有比愛自己還要寬廣的博愛，那么我們這個國家就是一個具有精神文明和道德力量的國家。這幾句話跟我非常貼切，也是萬向能夠經歷40多年風雨走到今天的原因。

要有大海一樣的胸懷。不被人理解時，對的你要去聽，不對的不用去管。事情不是靠講出來的，是干出來的。

所以要有目標，沉住氣，悄悄干。天下不會掉餡餅，一切都是干出來的。時間是最公正的，有播種一定有收獲。不要抱怨，還是要講實力，實力，實力。

誠信也是建立在實力的基礎之上。就一個企業來說，你的產品質量要過硬，我們的產品漂洋過海了，質量不過關怎么能行。

1980年，為了建立起從上到下的質量意識，我把43萬元有瑕疵萬向節當廢品處理掉了。但當時還沒有實力去承擔這樣的損失，有6個月工資發不出來。但那時工人根本不講錢，白天夜里連著干。那是非常難熬的一年。工資發不出去是對職工沒有誠信，但對社會的責任和誠信建立起來了。

從1987年到現在的20多年里，萬向發工資再也沒有拖欠過。

1984年我們做股份制改造，那個時候我叫“還權與民”。為什么叫“還”呢，我最早創業的時候實際上就是股份制，1969年建立農機修配站也是7個人湊了4000塊錢一起干起來的。后來文化大革命時都歸公社，實行公有制了。改革開放后，我們就提出要還權與民，還利與民。企業就是民間的，官不與民爭利。

但在當時，要把權和利拿回來，有很大阻力。當時省里搞思想解放，但下面都還很保守，股份制改革一直沒有得到正式批準，我們自己在內部搞。直到1988年中央財經工作小組組長、國務委員張勁夫批示同意我們搞股份制試點。1989年4月16日，在中南海專門開了會，全國選取10家企業做股份制改制試點。

1984年，啟動股份制改造那一年我終于入黨了。改革開放之前我所有的工作都不被認可，但改革開放之后這些卻都符合國家倡導，具有典型性。我記得當時一般的入黨儀式由鄉里的黨支部主持就可以，但我的宣誓儀式是由縣組織部長親自主持，浙江電視臺還進行了現場采訪，這成了支持改革開放的一個標志。 從此，萬向進入一個新階段。

“大方向沒有錯就沒有問題。那就是時間問題”

我剛開始創業時是短缺經濟，只要產品生產出來就有人要，有比沒有要好。改革開放的目的就是發展生產力，為社會提供豐富的產品。當產品多的時候，就要解決好與差的問題。我們最開始只有能力解決“有”而不能解決“好”。1979年開始我們就搞專業化，放棄其他的農機修配業務，把力量集中起來做萬向節，小而精、小而專、低成本、高質量，這樣人家就都買你的，國內國外的市場就發展起來，價格也上去了。這是經濟規律。

到1984年，美國三大汽車零配件商之一的舍勒公司第一次將5萬套萬向節推向美國市場。此后我們雙方約定每年由萬向提供20萬套萬向節給舍勒公司。

但到1987年，他們就想控制我們。舍勒在中國的代表多伊爾提出，萬向的產品必須經過他們公司才能出口，不然將拒絕進口我們的產品。我馬上回絕了，說雙方是平等的合作關系，那樣做實際上給萬向套上了一個繩索。而且對方根本沒有實力消化所有萬向的產品。

談判破裂后，原已定下的46．5萬套萬向節訂單被銳減至21萬套。這使得萬向在1987年下半年大量資金積壓，企業效益直線下降，半年開不出工資，我當時的壓力可想而知。

但當年萬向開發出了60多個新品種，打開了日本、意大利、法國、澳大利亞、前西德、香港等18個國家和地區的市場，當年創匯140萬美元。

雙方攤牌時我曾對舍勒公司說，倘若你在世界各地找不到比我們價格更便宜、質量又更好的萬向節，我們隨時歡迎貴公司前來洽談重新合作事宜。到1988年，他們在世界上轉了一圈之后，還是主動回來找我們合作。

更戲劇性的是，到1994年，我的美國萬向公司年營業額已經超過4000萬美元，而舍勒由于經營不善，難以維持。結果是，我們收購了這家當初引領我們進入美國市場的公司。

我得到的教訓是，不能在一棵樹上吊死。此后我們與很多國外公司合作，在美國設立了萬向美國公司。到今年，我們已經成為19家海外公司的控股股東。

現在萬向進軍了農業、能源、金融等10大產業，這是過去不敢想象的。1991年，當時國家提出改革的主要方向是把國有企業搞好，這對鄉鎮企業的沖擊很大。我提出，“老虎出山好，猴子照樣跳”。1萬年以后也有大企業和小企業、國有企業和民營企業的區別，總會有重點。但所有的政策都應該是平等的，不能你能搞我就不能搞。

完全的平等也不存在，一個家庭也有大兒子和小兒子。我現在的油儲許可證還沒有辦下來，但我的油庫就建在國家大油庫旁邊。中國石油進口量逐年增大，我們的油庫肯定會用得著。

大方向沒有錯就沒有問題，那就是時間的問題。我們進入任何一個重要領域都要等4年以上。2001年成立的萬向財務公司就批了9年，四個主管副總理都簽過字。這我們都可以等。什么都要時機和機遇，要有代價，你要有目標，有目標就要沉住氣，好好干。

有了這種心態，才會更從容。

溫家寶總理在今年年初的政府工作報告中已經提到，今年將是最困難的一年。企業在這個大環境下，肯定面臨很大的困難。企業越大，危險越大。過去我遇到困難，有一兩個人可以幫忙挺過來。但現在不行了，過去可以幫我的人現在不一定幫得上了。只有始終如履薄冰，戰戰兢兢。站得越高，看得越遠；看得有多遠，就走多遠；如果看得足夠遠，風險就會小一些。

困難總是很多，你要有這個承受能力。喜怒哀樂，只有天知、地知、自己知。