學習的革命

從松下幸之助到杰克·韋爾奇，從湯姆·彼得斯到彼得·德魯克，30年來中國商業管理的進步軌跡

第一個張開眼睛說“管理”的人

“當我走進一個車間的時候，有三名女工正在同旁邊桌上的另外三名女工聊天。我一進去，她們就很快回到了自己的座位上，然后交叉著雙手坐在那里，好奇地朝我張望。在我逗留的幾分鐘里，只有一個女工干了活，而沒有一個女工說得清楚她們的生產定額是多少?！?這是美國記者杰伊·馬修斯對中國工廠的一個細節描寫，它刊登在1978年7月28日的《華盛頓郵報》上。 這不是一個獨特的景象，而是當時中國所有工廠的縮影。

中國公司30年的管理進步，就是從這個細節開始的。 在一個計劃經濟的年代，管理是一個“奢侈品”。后來創辦了聯想集團的柳傳志曾經回憶當年的工作狀況是：“我們假裝工作，他們假裝給我們發工資?！?/p>

1978年，開始改革開放之初，中央政府曾經雄心勃勃地擬訂了一個引進600億美元、建設160個重點工廠的計劃，西方公司對此也表達了很濃厚的興趣?？墒?，這個計劃執行僅僅半年就擱淺了。最重要的原因便是，當國門打開之后，企業家和管理學者們看到的景象讓他們無法實現“管理上的對接”。正如杰伊·馬修斯所觀察到的：“中國工人把他們的工作看成是一種權利，而不是一種機會。工廠管理人員對于工人階級中的成員不敢壓制。在這種企業里，工人的身份是可以世襲的，當一名工人退休時，他或她可以送一個子女到這個工廠工作。桂林絲廠有2500多工人，從來沒有解雇過一個人?！边@位記者斷言，“這種松松垮垮的工作態度，仍然是妨礙這個世界上人口最多的國家實現現代化的一個主要障礙”。

第一個張開眼睛，看到什么是“現代企業管理”的人，是鄧小平。

1978年10月22日，剛剛成為中國新一屆最高領導人的鄧小平第一個出訪的國家是日本。在此次訪問中，走訪日本公司是他出行的重要事項之一。這位早年曾經留學法國、在印刷廠當過工人的中國領導人已經有半個世紀沒有走進過資本主義的工廠了。

他先是參觀了東京的新日鐵公司和日產汽車公司。在日產的一個汽車廠里，他一言不發地走過一條長長的生產線，到了盡頭，他說：“我發現了，人家的勞動生產率是我們長春第一汽車公司的幾十倍。我知道了，這就叫現代化。”

在參觀松下的電器展覽室時，講解員把一盤燒麥用微波爐加熱后，請鄧小平觀看，誰都沒有想到，鄧拿起一個燒麥看了一下放到嘴里，令人們大吃一驚。他邊吃邊說：味道不錯，微波爐很好。這一幕事先誰都沒有想到。隨后他講了一句很著名的話：“你講社會主義比資本主義優越，就要比人家管理得更好?！?/p>

在后來的幾年里，鄧小平一直對提高企業管理水平念念不忘。1980年，在接見日產汽車公司會長川又克二時，他說，目前我們最缺乏的是生產管理經驗，管理也是一門科學，我們這方面太差了，在科學技術方面中國要向日本學習，在企業管理方面更要向日本學習，這比做生意更重要。

第一個被偶像化的管理型企業家

在鄧小平的推動下，日本企業成為第一批進入中國市場的國際企業，它們的管理思想也因此影響了當時的中國企業。其中，最出名的是松下幸之助。

鄧小平第一次訪日時，就專程拜訪了松下公司創始人、被尊稱為“日本經營之神”、時年已經八十三歲高齡的松下幸之助。在鄧的邀請下，松下飛訪中國，成為訪問新中國的第一位國際級企業家，松下公司與中國政府簽訂了“技術協作第一號”，向上海燈泡廠提供黑白顯像管成套設備。

1980年代初期的日本正處在戰后最輝煌的時期，全球都在學他們，甚至包括美國，哈佛學者傅高義出版的《日本第一》風靡全球。在松下的示范效應下，大量日本公司，如東芝、日立和索尼等相繼進入中國，它們把數百條家電生產線向中國輸出——這些生產線基本上都是淘汰下來的二手貨，不過卻很適合萌芽的中國市場。在這個意義上，中國制造業的再造從一開始就是全球產業梯級轉移的結果，而影響最大者，就是日本企業。隨著生產線的引進，技術和管理思想也進來了，在整個1980年代，都是學習日本的時間點。中國消費市場的復興以及市場型企業的出現，在兩大領域內表現得最為突出，即食品飲料業和家用電器業，而家電業的崛起就是一個，亦步亦趨地學習日本經驗的過程。

著述頗多的松下幸之助因此成為第一個企業家偶像。當時，他的很多書在中國非常暢銷，而且很多還是印制非常粗糙的盜版書。例如有一套《松下幸之助經營管理全集》，就是中國出版商把他的很多思想擅自編撰起來的圖書。松下式的管理理念很被中國企業家認同，因為他強調精細化管理和專業分工，強調制度、細節和奉獻，而這些無疑對效率低下、人心渙散的中國企業來說正是對癥下藥。另外一個原因是松下的創業經歷也在中國的企業家中獲得了共鳴，學徒工出身的松下最早是一個發明家，發明過自行車前面的小電燈；他也很勤奮，他領導的企業從零開始，后來發展成為非常成功的企業。這讓當時中國的企業家們(準確地說是廠長、經理)有心靈上的呼應——學徒工也能成為企業家，自己也曾經是學徒工，也沒受過什么教育。

日本企業管理有很多共通的地方，比如終身雇傭制。還以松下為例，當時有一本書叫《松下管理365天》，就是把松下的管理格言分成365條，讓讀者每天學習一條。松下的很多管理都是具有勵志意義，我們看到中國很多企業早上讓員工喊口號，其實，最早是從松下學來的。中國很多著名的企業家，在他們的回憶錄里，幾乎都講到自己的管理思想，曾零零碎碎地受到日本的影響。

比如張瑞敏曾說，當了廠長以后向誰學呢?向日本學習。人家問到他偶像的時候，他第一個想起的就是松下幸之助，這個偶像也幾乎是1980年代中期創業的中國企業家共同的偶像。海爾提出“日清日高”，就是說我每天清理自己的工作，每天有一點點提高，這很像日本企業的口號，在中國的制造公司中，海爾的管理水平是很高的，這些經驗基本都脫胎于松下、豐田、索尼等企業。

再例如華為的任正非，他曾去日本企業參觀，發現那家企業的墻上掛著泰坦尼克號照片，就是警醒員工，公司隨時可能會沉沒。任正非把這張畫拿回來，貼在華為公司的墻上，激勵員工要有憂患意識。

1970年代末到1980年代初，日本管理思想的影響主要是在生產制造領域，1990年代中期，日本的財團式公司架構受到中國人的追捧。

在1995年之后，世界500強的概念開始進入中國，中國人非常羨慕日本有那么多大型企業。當時有兩個思潮，一個是多元化，而日本的財團企業都是多元化的；就是我原來是做電冰箱的，現在做彩電、做空調，這樣我的產值就很高，因為500強是根據產值來計算的；第二是政府扶持，日本的財閥跟政府關系密切，政府早年拼命扶持企業。這兩個特點跟中國很吻合，中國企業家們覺得很好，于是也提出，一要搞多元化，二要政府扶持，巧合的是，韓國也出現了很多巨型企業，像大宇、LG、三星等企業的崛起就是因為學習了日本，韓國企業的崛起也給中國很多啟示。所以，中國也出現財團型企業，很像日本的株式會社，在1990年代中期非常流行，有過大概四五年學習期，幾乎所有大企業都說要經過多少年進入世界500強。但亞洲金融危機，韓國大宇集團倒閉，這種模式也隨著金融危機而被停止追捧。從此，日本管理對中國的影響迅速削弱。

第一個因管理而著名的中國企業家

1984年，35歲的張瑞敏被派到瀕臨倒閉的青島日用電器廠當廠長。很多年后，他回憶說：“歡迎我的是53張請調報告，上班8點鐘來，9點鐘就走人，10點鐘時隨便在大院里扔一個手榴彈也炸不死人。到廠里就只有一條爛泥路，下雨必須要用繩子把鞋綁起來，不然就被爛泥拖走了?！?/p>

為了整治工廠，張瑞敏上任后就制訂了13條規章制度，其中第一條是“不準在車間隨地大小便”。后人讀到這里，大概都會笑到噴飯，但是在當時卻是一件很嚴肅的事情，在很多國營工廠里，隨地大小便是一件不被禁止并司空見慣的行為。其他制度包括“不準遲到早退”、“不準在工作時間喝酒”、“車間內不準吸煙”和“不準哄搶工廠物資”。為了執行最后一條，張瑞敏有一天把車間門窗全都大開著，布置人在周圍觀察有沒有人再來拿東西，沒料到第二天上午就有一人大搖大擺扛走一箱原料，中午張瑞敏就貼出布告開除此人。這個事情后，全廠工人才相信，這回新廠長好像是真的要“管理”了。張瑞敏在第二年做了一件日后被廣為傳播的事情，就是砸冰箱事件，這成為這家日后中國最大的家電公司的第一個傳奇。

在1980年代中期，工廠生產的商品分為正品與次品，都是可以出廠銷售的。在短缺經濟時期，質量管理是一個無法實現的命題。幾乎就在張瑞敏砸冰箱的同時，浙江萬向節總廠的魯冠球把40多萬元的次品全數回收，然后由他帶頭，把這些次品背進廢品回收站處理掉了。這兩個案例，可以被看成是中國企業家質量意識的真正蘇醒。

張瑞敏是第一個因管理創新而著名的本土企業家。1991年，《經濟日報》記者到海爾參觀時，發現了一個海爾人獨創的管理模式——終創OEC管理法(也稱日清日高管理法)。具體地說，OEC管理模式意味著企業每天所有的事都有人管，比如擦玻璃這樣一件簡單的事情，不但車間、辦公室的玻璃，就連材料庫的1964：塊玻璃，每塊玻璃上均標有責任人。張瑞敏想，需要一個管理機制專攻這一毛病，這一機制同時還要承擔下述功能：領導在與不在企業照樣良性運轉。后來，海爾又有“休克魚療法”、“斜坡理論”、“五星級服務”等管理上的種種創新。2000年，一本以闡述海爾管理為主題的圖書《海爾中國造》暢銷全國，它是第一本全面展現了中國企業管理經驗的書籍。一直到今天，海爾的工廠管理仍代表了中國企業的最高水準。

兩個最受膜拜的美國管理學家

中國企業的成長是一個亦步亦趨的學習過程，前15年是學日本的管理經驗，后15年則以美國式的公司治理為范本。

現在的中國企業家是全世界最“美國化”的一群人，1990年代以后，日本經濟陷入低迷，而美國公司大量進入中國，如互聯網、美國文化、迪斯尼等很適合中國快節奏的生活，還有美國的創新文化，深刻地影響著中國一代年輕人，影響了一代企業家，包括中國的商業模式，公司制度?，F在你從整個世界角度看，中國最像美國，除了政治體制以外，像公司架構、人的觀念都很像美國。

1984年，時任上海市長的汪道涵在美國發現了菲利普·科特勒的《營銷管理》，并決定將其引入中國。在當時，像這樣比較系統的營銷書籍在國內還沒有見過，其中的一些學術概念對于那個時代的人來說簡直就是天方夜譚。不過，10年之后，不知道科特勒的企業家幾乎就是落伍了。

在最近的10年里，在中國企業界最受膜拜的美國管理大師，一是GE的杰克·韋爾奇，一是彼得·德魯克，他們的著作至今還是管理界最暢銷的圖書。

對韋爾奇的癡迷，是因為他重造了GE，“第一第二戰略”、六西格瑪理論、矩陣管理等等管理理念都是在他的案例中被快速地引進中國的。事實上，對韋爾奇的崇拜一直搖擺在兩種邏輯之間，一些人認為他是效率提高的治理高手，而另外一些人則更癡迷于他瘋狂的購并戰略。在中國企業家的心中存在著這樣兩個“韋爾奇”，它們互相矛盾而都無比耀眼。正因為這種有趣的景象，所以，韋爾奇在臨退休前曾經多次來到中國，每次參加論壇，他總是很郁悶，因為他被高高地捧上了云端，但是卻始終無法與崇拜他的中國企業家在管理話題——哪怕一個管理話題——上進行有效的對話，所以他回國后對美國記者說，中國的企業家好像總是在演戲。

對德魯克的崇拜也呈現出類似的景象，這位長壽而著作驚人的管理學家擁有著無比紛雜的管理思想，他常常在一部著作中對一個管理思想津津樂道，而在下一部著作中將之徹底推翻，他是現代管理學的奠基者，同時他又堅定地認為管理不是科學而是一門藝術。晚年的德魯克一直致力于企業與社區的研究，這方面的成果至今仍被中國企業家所無法理解。

中國人對管理思想的需求是十分功利的，他們總是選擇符合——或者說迎合他們口味的理論。有一段時間，一本叫《執行》的美國圖書風靡一時，企業家成批地購買這本書，然后讓員工寫心得體會，其實，他們喜歡的就是這個不容置疑的書名?？尚Φ氖牵髡咴凇秷绦小分械暮诵挠^點是，一家企業如果出現效率滑坡或戰略迷失，最大的責任出在首席執行官——而不是其他人的執行力上。

事實上，真正在企業界產生了實際影響的管理思想是藍海戰略和長尾理論。前者對競爭激烈的“中國制造”有很大的現實性，后者則對方興未艾的中國互聯網產業是一個啟迪。不過，這兩個理論都是流行的產物，它們只是一些觀察的結論，沒有形成體系化。

第一個提出要做“菜譜”的中國企業家

在過去30年中，中國企業家對管理思想的饑渴讓人感動。

日本管理學家大前研一曾經說，他曾在一間中國書店看到一本書叫《西方百部管理經典》的書，無數管理大師的思想竟然濃縮在200頁的篇幅里?！爸幌腴喿x管理書籍的摘要，只想在5年之內就趕上日本花了50年所學的，這正是中國打算做的?？墒?，管理是一個連續反饋的過程，如果你只是這樣‘濃縮’地學習，然后匆匆忙忙地采取行動，或者是讓其他人來對組織進行改造，這簡直就像個‘人造的孩子’?！?/p>

這樣的批評十分尖銳，不過在中國企業家聽來，他們最多聳聳肩膀，卻不會做任何的置辯。因為中國企業的崛起本身就是一個“人造孩子”的過程，在商品制造上，它們走的是“進口替代”的道路，而在產業創新方面，則是信奉“創新就是率先模仿”，這種成長路徑投射在管理理念的吸收上，很自然地就會出現大前研一所觀察到的事實。

不過，大前研一接下來的建議則是很有價值，作為日本最重要的管理學者，他太熟悉一個國家從貧瘠走向繁榮、一個產業從起步邁向成熟所必經的曲折和艱辛。“歷經20年的發展，中國企業有沒有到自己尋找方向的時刻?在前發展時期，西方企業已經為后進的企業樹立了追趕的標桿，我們知道該朝哪個方向努力，但現在，我們已經追到一個陌生的十字路口，一切該由自己來決定方向了?！?/p>

也就是說，在經歷了30年的成長期后，中國企業家確乎到了“研制”中國自己的管理思想的時候了。

第一個對此給予明確回應的是聯想集團的創始人柳傳志。他在2007年初提出，要自己做“菜譜”。

跟張瑞敏一樣，柳傳志也是一個非常善于用中國式語言來總結管理思想的企業家，他提出的“搭班子、定戰略、帶隊伍”便十分形象地歸納了決策者的三大任務，他還非常善于通過比喻來講述管理道理，在論述“謀與行”時，他說：“我們常把制定戰略比喻為找路。在前面，草地、泥潭和道路混成一片無法區分的時候，我們要反反復復細心觀察，然后小心翼翼地、輕手輕腳地去踩、去試。當踩過三步、五步、十步、二十步，證實了腳下踩的確實是堅實的黃土路的時候，則毫不猶豫，撒腿就跑。這個去觀察、去踩、去試的過程是謹慎地制定戰略的過程，而撒腿就跑則是堅決執行的過程?！?/p>

近年來，呼喚“中國式管理”的誕生已經構成了一個玫瑰色的愿景。

接下來讓人好奇的問題是，中國是否可能形成自己的管理思想，而可能的領域出現在哪里?

全球化背景下的管理思想創新，需要非常強大的客觀條件。以日本為例，日式管理思想的誕生基于兩個前提，一是出現了全球第一的企業和產業領域，二是有獨特的文化背景。所以，日本公司在現場管理(豐田精細管理、松下工作法、戴明工作法)和雇傭制度上實現了創新。

美國管理思想之所以在最近15年內統治世界，這與它依托于互聯網產業和金融資本主義兩大“經濟核武器”而形成的霸權是分不開的。

根據我的觀察，中國式管理思想的誕生地將可能在三個領域：

一是面向內需市場的營銷管理創新，中國的內需市場是日本的10倍、美國的4倍，而且東西南北差異性極大，細數30年中獲得成功的中國企業，絕大多數是在營銷上實現了突破，來源于中國智慧的創新有相當大的可能性；

二是互聯網經濟的模式創新。在過去的15年里，互聯網在中國從無到有，肆意成長，終于自成一體，并滲透到了經濟生活的每一個細胞。尤其值得驕傲的是，在這個世界里，本土企業幾乎在所有的領域都擊敗了各自的國際對手，這在其他行業是從來沒有出現過的完勝景象，甚至連Google這樣的公司都無法幸免，它在中國的市場占有率還不到競爭對手百度的一半。另外一個很奇異的事實是，凡是被國際公司收購的企業都前景堪憂，搜索領域的3721被雅虎收購后不復存在，B2C領域的卓越被亞馬遜收購后一度陷入低迷，C2C領域的易趣則在被eBay收購后遭到淘寶的重擊。可以預見的是，在未來的歲月中，如果中國要誕生世界級的偉大公司、出現取得世界性聲譽的中國企業家，互聯網也許是非常少數的領域之一。

三是中庸式東方文化在公司管理中的雜交創新。作為一個公眾型社會組織，任何企業精神的凝聚都離不開本土的千年文化。事實上，當今中國的家族企業、國營事業已經呈現出與美國公司非常不同的管理狀態，對這些實踐的總結提煉將可能誕生新的管理思想。

然而，“中國式管理”要真正成為一種普世的思想產品，卻將面臨一個更為艱難的客觀挑戰，那就是，中國商業環境的進步。30年來的中國經濟盡管發生了翻天覆地的變化和進步，創造了舉世矚目的成就，可是，其內在的邏輯仍然沒有本質的改變，強大的國家資本力量仍然以十分強悍的方式左右著中國經濟以及所有中國公司的命運，在這種充滿了非經濟性約束的轉型社會中，管理思想的誕生將變得十分的艱難，在這塊土壤上，可能誕生一朵、兩朵奇葩，卻不可能成為了一個四季分明、百花齊放的花園。

(作者為“藍獅子”財經圖書出版人，著有《大敗局》、《激蕩三十年》等)