奇瑞２．０

過去15年來中國最成功的本土制造品牌對自己的再定義

12年前的初冬，一汽大眾公司汽車總裝車間主任兼物流科科長尹同耀作出了職業生涯中最重要的決定，離開這家知名的跨國公司，來到中國汽車版圖上的盲點——安徽蕪湖。在那里，這個農業大省五家國有企業共同出資的奇瑞汽車公司，正待破土動工。

盡管安徽省蕪湖市委書記詹夏來自主創新的夢想感染了尹同耀，但這個年輕的工程師并不確信自己的選擇。“當時我自己都不知道這個企業能走多遠。”尹說。他顯然預見不到，這一決定對中國本土品牌發展日后的影響。

在當時，即使連質疑的聲音都是微乎其微的。從1997年3月開始建設到1999年第一輛汽車下線，史料性刊物《中國汽車工業年鑒》上沒有對此留下任何官方記錄。1990年代以來，一汽大眾這類的合資汽車公司，和上海汽車所代表的新興國有企業占據了中國汽車業的主流視野，無暇關注奇瑞這樣一個白手起家的小角色。

人們驚嘆于西方汽車業上百年發展所累積的技術經驗，而中國的意義僅局限在：一觸即發的龐大市場，但需要舶來品牌的刺激和誘惑。沒有人相信，這種刺激能夠來自一個本土品牌。不僅限于汽車業，在當時中國的商業社會，這也是個普遍常識。譬如，是寶潔而不是上海家化啟蒙了現代護膚觀念，而引領中國進入個人通訊時代的品牌則是摩托羅拉。

奇瑞試圖顛覆這個常識。如今，在那塊原本荒蕪的土地上，誕生了一個產能超過100萬輛的巨型汽車生產基地，并擁有了發動機、變速箱等核心零部件的設計生產能力，風云、東方之子、QQ、A5等數十款車型逐步促成了一種從模仿導入創新的局面。

于是，在不斷加深的輿論關注下，奇瑞被描述為汽車業一匹典型的“黑馬”，如同1960年代崛起的韓國現代汽車一樣，以自主技術躋身于主流的行業俱樂部。事實上，盡管奇瑞的年輕主宰者們是天生技術狂，但該公司迄今為止的成功卻早已超越了技術創新這一層面。

據中國汽車工業協會統計，2007年奇瑞汽車累計銷售38．1萬輛，連續兩年居全國第四，排在它前面的是上海通用、一汽大眾、上海大眾三家合資企業。在這個世界上最激烈的商業角斗場，這個年輕的本土制造商用自己的Logo更改了行業發展的固有順序。

一個更具說服力的證據是，到去年為止，奇瑞已連續5年成為中國乘用車第一大出口商，奇瑞的車輪飛奔在70多個國家和地區的土地上。目前，它與克萊斯勒、菲亞特兩家跨國汽車巨頭的合作談判均在進展之中。

不僅如此，2008年6月22日，奇瑞徽銀汽車金融有限公司正式成立。這是繼9家外資汽車金融公司之后，中國銀監會批準的首家中國自主品牌汽車與本土銀行合資成立的汽車金融公司。此舉標志著奇瑞以從單一的產品業務向汽車金融業務輻射，借此與國際跨國汽車集團的標準模式接軌。

可觀的銷量使奇瑞有能力參與行業格局的更迭，其國際化的操作方式則意味著它有機會展現民族品牌的真正生命力——正如海爾和聯想此前在中國制造業所做的一樣。在這個維度上，奇瑞可被視為近15年來以最快速度成功塑造本土品牌的公司。

的確，奇瑞的年輕足以使它卓爾不群。現代汽車從建廠到獨立自主開發車型用了18年，而奇瑞只用了2年。其實，當初詹夏來選擇33歲的尹同耀擔任公司執行副總裁這個任命本身就注定了奇瑞的特質：年輕的工程師文化，迫不及待地渴望變革，并具有極高的承擔風險的能力。通過年輕人推動產業發展是一個行業成熟的起點，二戰后，西方汽車業主動將未來交給亨利·福特二世、皮耶希等一千藐視傳統的毛頭小伙手里，類似的特質也曾主導本田宗一郎時代的本田汽車公司。

尹同耀并不如此叛逆，但他仍具有肩負重任的年輕人所固有的特征：性情急躁，喜歡快速行動。今天，長出白發的尹同耀依然步伐很快，語速蓋過他人。

然而，就在奇瑞超速躋身主流競技場之后，它卻開始放緩腳步。2006年、2007年，奇瑞曾制定每年5款新車發布的龐大計劃，但去年下半年開始卻暫停了部分新車上市。而且，2007年并未實現全年銷售目標。其銷售公司總經理李峰表示，若按以往主動降價和向經銷商壓庫的策略，完全可以超標，但奇瑞放棄了這種激進的做法。

事實上，這家年輕的勝者正在謀求一個全方位的轉型。自去年第100萬輛汽車下線后，奇瑞希望超越原有的技術創新者形象，開始側重組織架構的完善及全新的國際化品牌塑造方式，以便打造一個2．0版本的奇瑞。“如果重復過去的經驗，肯定做不大，過去我們就是追求快，沖沖殺殺，現在我們喜歡做好，過去是又快又好發展，現在是又好又快發展。”尹同耀對《環球企業家》說。

不過，從另外的層面來看，奇瑞并未作出任何改變。在尹同耀眼中，奇瑞一直堅守創新和差異化。當其他企業遵循合資模式，奇瑞選擇自主研發，而當同行開始挖掘自己技術潛力，奇瑞已開始國際化和品牌建設。尹同耀相信，這并非由于奇瑞天生全能，而是“與別人玩法不一樣，似乎總是比別人多走半步棋。”

從根本上，不斷求變的動力源于奇瑞的雙重性格。這和尹同耀個人的特點有一定可比性：一面是強烈的自信、膽大、不信邪；另一面是謹慎、不斷反思和超強的危機意識。這兩方面相互制衡，才使奇瑞在詭譎的中國汽車市場上沒有徹底摔倒。

但如履薄冰的感覺從未離開，“很難說飽飯就能一直吃下去，奇瑞發展進入第二階段后，正在進行一系列轉型與再造，創新不會停止。”尹同耀說。

大變革，小戰役

盡管去年8月，再造計劃已經公布，但從公眾效果來看，2008年或許才是奇瑞轉型的新起點。4月20日，第10屆北京國際車展上，奇瑞在布展細節上不遺余力：28款新車組成的大氣展臺，新的公關顧問公司，刻意強調的歐洲血統，以期凸顯一個國際化主流廠商的新形象。

以奇瑞汽車董事長的身份，尹同耀在車展上宣布奇瑞發展進入新階段，由技術至上、規模之上轉向品牌至上，通過海內外市場的共同發展，打造自主國際品牌。

不過，重塑奇瑞并不始于一個野心勃勃的愿景，而更像是在競爭環境突變下的無奈之舉。

一個不可回避的事實是，過去十年來，奇瑞、吉利等自主品牌企業盡管以創新為己任，但也因此成為低價車的代名詞。為迅速搶占市場份額，奇瑞的經典策略不外乎挑戰極限的降價措施，以及大批新車型輪番上市。

但現在，愈演愈烈的通貨膨脹抬高了原材料成本，使屢顯奇效的低價策略難以為繼，另一方面，大眾、豐田等在華合資企業通過內部成本降低計劃，開始擺脫成本劣勢，這迫使自主品牌企業尋找新的核心競爭力。

因此，對奇瑞來說，這場轟轟烈烈的偉大變革，要分解為無數個瑣碎的戰役，這個過程和可公司愿景相比，一點都不令人振奮，甚至有點痛苦，因為一切傳統的方式都必須遭到摒棄。譬如，奇瑞習慣以討價還價的方式降低成本，現在轉而嘗試用更新的技術和更合理的設計來優化成本結構。具體來說，較多的門把手可統一成少數幾個品種，通過通用件、模塊化、平臺化來組織生產，而每個品種上增加的采購量又可拉底成本。這種國際上成熟的做法要在每一個環節上推行，意味著一場脫胎換骨的蛻變。

的確，拋棄低端路線，轉而注重品質，需要提升包括產品開發、銷售及售后、戰略規劃等方面的綜合能力，其中，困擾尹同耀的主要是有效管理能力的形成，以及如何保證管理資源迅速到位。

在尹同耀看來，創業初期的奇瑞本質上是個草臺班子，大部分元老均是工程師出身，公司規模小的時候，這些技術派管理者尚能應付，但現在，奇瑞汽車員工總數已近3萬人，總資產220億元，子公司、分公司數十家，如此之快的膨脹使奇瑞一下觸到了管理瓶頸。因此，建立一個適宜大公司的決策系統、管理層和企業文化，是此次轉型的重中之重。為此，奇瑞開始重新梳理組織機構，整個公司的管理流程也在進行優化和簡化，管理方式則從過去的考核逐步過渡，實施獨立核算。

對一個起于草莽的中國汽車企業來說，奇瑞在第一階段取得的成功有些超乎預期。尹同耀甚至覺得，那些所謂的難于摸索的技術“就是一層窗戶紙，我們已經給它打破了。”但僅有自主技術和符合國際標準的設備，絕非成熟企業的標志，后者需要營造一種更為沉穩的公司氛圍。 “三分技術、七分管理、十二分文化，我們現在就像抓宗教一樣推廣企業文化……如果人多了以后，心不往一處想內耗就大，你也走不遠。”尹同耀告訴《環球企業家》。脫胎換骨，是奇瑞實現品牌提升的必然過程

應該說，奇瑞變革的動力源于對自我的重新認知、對公司現狀及未來之間距離的衡量。某種程度上，這也促使尹同耀及整個管理層成員共同完成個人轉型。在現在的奇瑞，這些年齡相仿、知識結構類似的管理者已經難以用不同的視角互補，如何變成一個有效的管理者，這是一項艱巨的個人工作。

目前，尹同耀就開始刻意從一些具體事務中擺脫出來，將重點從工程技術轉為組建優秀的管理層。對這個狂熱的技術派來說，將要展開的無異于一場自我戰爭。

沉穩的奇瑞

當然，尹同耀和奇瑞并不乏自我戰爭的經驗。一定程度上，2．0版本奇瑞的誕生始于一場并不愉快的經歷。由于盲目樂觀，2004年成為奇瑞迄今為止最為危險的時間，談及此，尹同耀仍心有余悸。

2001年，奇瑞汽車推出第一款車型——風云系列，相對捷達、桑塔納，風云的高性價比贏得了市場認可，銷量不斷擴大。兩年后，在旗云、東方之子、QQ的撬動下，奇瑞年銷量竄升至90367輛。“我們都有飄飄然的感覺，汽車生產與銷售原來這么容易。”尹同耀回憶說。

這種樂觀情緒使奇瑞在2004年車市驟變時猝不急防，銷售直線下降，過去的生產銷售模式開始失效，并進而影響了公司運轉。

2003年的奇瑞有能力同時研發數十款車型，但同時，迅速的擴張使自主創新為己任的文化產生了弊端。在技術上搶占山頭的策略超過了奇瑞當時的財務實力，對經營形成很大壓力。過大的投資導致了創新過度，“那個時候我犯過非常多的錯誤，奇瑞公司犯錯誤最多的就是我。”尹同耀說。在很長一段時間里，奇瑞在財務方面離破產只有一步之遙。

為了應對危機，尹同耀請來大學同學李峰擔任銷售公司總經理，對銷售渠道進行大幅度調整，實行分品牌銷售，以保證吃透每個細分市場。盡管內部調整和車市回暖讓奇瑞在2005年重回軌道，但這一經歷給尹同耀十分深刻的印象： “實際上是給我們這些書呆子轉過來的企業老板上了很好的一課。”

此番歷險所帶來的反思，使奇瑞強烈意識到，當市場出現井噴時，領導者如何保持一個沉穩的心態，如何以更成熟的視角來完善創新和企業經營之間的銜接，這種能力關乎公司未來的成長。

因此，如果說重塑工作以管理架構和企業文化為內部改革的重心，那么，建立一種更穩健的公司風格則是奇瑞轉型的精神主旨。

2004年后，奇瑞嘗試以空降方式引入管理和研發人才，從而增強研發流程、產品質量乃至管理水平方面的穩定性。一些根除弊端的制度也相應建立，比如，和同行盲目攀比名次的做法被廢除，同時，奇瑞考慮建立一套科學決策的體系，而不再像以前那樣將全部希望寄于一個帶有自我謀殺性質的銷售目標。

不過，在整個蛻變過程中，作為一家自主創新的汽車公司，奇瑞并沒有喪失開拓未知世界的野心，后者是十年來奇瑞競爭力的核心所在。在穩健的風格和根深蒂固的創新意識之間，奇瑞做出了適當的調和，對此，尹同耀有個形象的說法：十年前糊涂膽大，現在不糊涂了，膽子更大了。這意味著，從盲目到適度，在以管理系統、產品質量、品牌形象提升為主的第二發展階段中，奇瑞的創新基因被巧妙更改。

海外歷練

事實上，奇瑞所作的心態調整并非突然的決定，自2001年偶然將轎車出口至敘利亞開始，數年來在海外市場上的打磨已經在客觀上使這家年輕的公司變得更加老練。而現在，樹立強有力的國際形象順理成章地成了第二階段轉型的重點。

如果不出意外，奇瑞與美國克萊斯勒成立合資公司的協議將在近期簽署。奇瑞自主研發的汽車將冠以“Dodge”品牌銷往全球，一個開發面向美國市場的研發中心也隨之建立。目前，專門為美國市場打造的第一款小車的各項準備工作已經完成。

這個合資本始于去年7月雙方簽訂的一份全面戰略合作協議，但正如所有本土公司都會在國際化道路上意外遇阻一樣，去年年底，合作協議突生變故。克萊斯勒新任首席執行官羅伯特·納德利提出，與奇瑞的合作不能局限于產品，希望擴展到資本層面，于是，雙方不得不展開新一輪談判。此時，奇瑞與菲亞特的談判在緊張進行，與美國量子公司合資的奇瑞量子汽車公司則在蕪湖正式成立。

這種多元化的國際化模式首次證明，本土汽車品牌有能力以自主知識產權獲得跨國巨頭的認可，然而，無論對50年的中國汽車工業和奇瑞自身來說，創建不拘一格的模式是一段摸爬滾打的艱難時光。靈活應對突變、同時進行多項目談判——這些切實的挑戰放在幾年前，是不可想象的。

“最初的國際化其實是外國人的國際化，奇瑞非常被動，缺少系統性規劃。”尹同耀說。在很長一段時間里，奇瑞沒有主動開發市場，甚至盲從地為一些較大市場量身訂做產品。另外，人員儲備非常不到位，國際部在只有幾十名員工的情況下就在全球做起了生意。因此，盡管賬面上出口數字不小，但奇瑞知道，自己本可以做得更好。

最慘痛的經歷終于出現了。2004年，尹同耀與美國知名的汽車經銷商馬爾科姆·布萊克林達成意向。美國夢幻汽車公司將在美國獨家代理5款奇瑞車，在全美市場組建250家分銷商，并計劃2007年在美國實現25萬的銷量。但兩年后，這一不切實際的荒誕合作以失敗告終。

出口美國的尷尬場面成為了一個重要的教訓，此前，這家瘋狂成長的公司堅信海外擴張勢在必行。2006年之后，奇瑞意識到，國際化最重要的智慧不是激情進取，而是張弛有度。兵馬未動，糧草先行，沒做好準備的市場不要擅自冒險。

奇瑞汽車駛入發達國家的速度明顯放緩。更多選擇在發展中國家與合作伙伴建立CKD工廠，在當地組裝和銷售，目前，奇瑞已建立起近10個海外CKD工廠。在奇瑞看來，調整后的做法風險小，但收效明顯。

這是一個重塑形象的機會，奇瑞深知，精細的海外策略是刪改莽撞形象的最佳手段。于是，出口策略方面，奇瑞加強了對海外工廠與經銷商的選擇與管理。這家以自主技術為核心資產的公司決定派出員工去海外學習語言文化。同時，奇瑞開始招聘年輕的留學生，并計劃招收外籍員工，后者一半時間在中國學習，一半時間在海外，隨后在當地開拓市場。在奇瑞，這被認為是一項不同以往的長期投資，不求短期回報。

其實，和克萊斯勒的合資正是對國際化模式的反思后的產物。相對于直接出口，依靠克萊斯勒的銷售網絡和技術維護系統更有保障，于是，產品以貼牌形式投入美國市場成為奇瑞國際化的一次新嘗試。

值得一提的是，與克萊斯勒談判的過程中，奇瑞表現出一種中國企業罕見的自信甚至“傲慢”。最初，奇瑞只拿出有限幾款產品給克萊斯勒高層展示，但后者非常精明，要求看沒有發布的最新車型，“我們就說沒有了，其實我們把好東西藏在后面。他說不行，你后面可能還有，一定要給我看。”尹同耀說。

這種相互試探的接觸其實是雙方談判技巧的較量。事實上，一紙合約的簽訂不僅意味著對奇瑞技術和產品的認可，也是對后者在國際生意場上博弈能力的默認。

不過，博弈的難度仍在逐日增加。目前，與克萊斯勒之間的談判仍有大量細節需確認。由于這種合作模式前所未有，眾多法律問題的澄清需要時間。雙方的心態都是慎之又慎，比如，奇瑞的發動機賣給菲亞特，其中涉及產品責任、產品標定、備件供應和定價等諸多問題，而最：其挑戰的將是利潤分配模式，發動機、備件等任何一個產品都可能成為爭論的焦點。

在這場永無止境的磨練中，尹同耀傾向于兼具強勢和靈活的處事風格。奇瑞的國際化不拘一格：在海外建立組裝廠、成立合資企業，甚至為其他公司提供動力總成，但其中仍有不可碰的底線，那就是奇瑞發展的自由度不能受到影響，不能讓任何一家公司染指奇瑞品牌，也就是說，奇瑞永遠不會全面合資。

和談判中相互猜度所體現的靈活度不同，奇瑞在一些方面的表現令它看起來有種頑固的強勢。由于經常在談判敲定后變更條件，奇瑞被指責為不誠信。但在尹同耀看來，這同樣是談判能力的應有之義：“因為我覺得我們又長大了一點。”當底特律三大巨頭已步入偶像的黃昏，本土汽車品牌超快的長勢迫使奇瑞永不停歇地進行自我驅動。“在某種程度上我是折騰的人……這是不是創新不知道，反正就是要變。”尹同耀說。

對一個起于草莽的中國汽車企業嚴謹產，奇瑞在第一階段取得的成功超乎預期。現在，這家年輕的勝者正在謀求一個全方位的轉型：超越原有的技術創新者形象，建立一個全新的國際化品牌，而這意味著一場脫胎換骨的艱難蛻變