梁氏王朝

一場由財(cái)富繼承者發(fā)動(dòng)的失敗轉(zhuǎn)型讓“中國制造”的絕佳象征格蘭仕遭遇困境，這一家族企業(yè)的創(chuàng)始人將如何完成權(quán)力交接

這可能是中國最擁擠的工廠了。

鋼架結(jié)構(gòu)、藍(lán)頂白墻的新式廠房，沿著河岸的曲線如長蛇一樣綿延在老式廠房的外圍，窗外的空調(diào)就懸空在浩蕩渾濁的細(xì)滘河水之上。在筒子樓般的白色廠房之間，還有一些灰色的瘦長車間見縫插針地矗立著——在差不多20年的時(shí)間里，不同架構(gòu)和造型的廠房將這1000多畝的地方塞得滿滿當(dāng)當(dāng)。高峰時(shí)，來拉貨的大卡車擠滿了整個(gè)廠區(qū)的空地，以至于人從廠區(qū)門口側(cè)身行走都難以到達(dá)百米之遙的辦公室。

這就是格蘭仕。4．6萬多名來自中國各地的廉價(jià)勞動(dòng)力在晝夜轟鳴不停的機(jī)器上演繹著中國制造的神話——在去年一年，格蘭仕微波爐產(chǎn)銷量達(dá)到2500萬臺(tái)，平均不到1秒半就賣出一臺(tái)微波爐。在宏觀環(huán)境惡劣的2007年，格蘭仕實(shí)現(xiàn)70％的業(yè)績?cè)鲩L，銷售收入達(dá)250億元。

從某種程度上說，格蘭仕是30年來中國制造從崛起到稱雄世界的絕佳象征。它并非以全自動(dòng)的現(xiàn)代化流水線矚目，而是采用人機(jī)混合的生產(chǎn)線組織方式——在某些環(huán)節(jié)仍堅(jiān)持用人工替代機(jī)器生產(chǎn)以節(jié)約成本；它也并非因一支國際化的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)而知名，并拒絕上市和外部資本的介入，仍保持父業(yè)子承的家族式管理的影響力。

但這個(gè)長期以來自成一體的制造機(jī)器，現(xiàn)在卻遇到了自創(chuàng)業(yè)以來的最大挑戰(zhàn)。

在成為微波爐的全球霸主后，2000年9月20日，正式以執(zhí)行總裁身份接班的梁慶德之子梁昭賢宣布，格蘭仕斥巨資20億元進(jìn)軍空調(diào)業(yè)，并稱空調(diào)要在3年內(nèi)產(chǎn)量達(dá)500萬套，產(chǎn)銷量達(dá)全世界第一。其一人手就建立了壓縮機(jī)生產(chǎn)線，包括蒸發(fā)器、冷凝器在內(nèi)的空調(diào)核心元器件謀求自主配套，成為中國空調(diào)業(yè)為數(shù)不多具有核心自主配套生產(chǎn)能力的企業(yè)。

這被普遍視之為這位家族企業(yè)的接班人為打造一個(gè)“新邊疆”所吹響的沖鋒號(hào)。

但時(shí)至今日，格蘭仕的空調(diào)業(yè)務(wù)卻遭遇其發(fā)展史上最大一次商業(yè)考驗(yàn)。根據(jù)安信證券的最新研究報(bào)告，2006年和2007年，格蘭仕空調(diào)的總產(chǎn)銷量市場份額分別為3．9％和3．7％，與處在第一位置的格力近20％的市場份額相距甚遠(yuǎn)。

在今年年初的內(nèi)部會(huì)議上，梁慶德告訴所有格蘭仕高層，空調(diào)業(yè)務(wù)還是要從零開始。

從某種意義上講，進(jìn)軍空調(diào)不僅是在檢驗(yàn)格蘭仕在微波爐上的成功能否進(jìn)行傳承和復(fù)制，而且因?yàn)檫@一戰(zhàn)略更有梁昭賢個(gè)人標(biāo)簽的意味，也成為考驗(yàn)梁氏家族能否順利交接班的關(guān)鍵棋局。

什么是格蘭仕的核心所在?這或許是解答所有問題的根本。

基因

在格蘭仕30年的創(chuàng)業(yè)史中，1998年并不是一個(gè)多么具有分水嶺的年份。但在這一年前后發(fā)生的很多事情卻是10年之后格蘭仕面對(duì)諸多挑戰(zhàn)與機(jī)遇之因。

就在1996年，中國一下子涌現(xiàn)出88家微波爐生產(chǎn)廠，僅順德一地就有18家。當(dāng)時(shí)格蘭仕年產(chǎn)量50萬臺(tái)，雖有很大產(chǎn)能優(yōu)勢，但也有陷入無序競爭之虞。梁慶德醞釀通過降價(jià)清理市場。整個(gè)決策過程充滿爭議，緩戰(zhàn)者說應(yīng)該享用眼前的利潤，等格蘭仕更強(qiáng)壯時(shí)再打價(jià)格戰(zhàn)。梁昭賢則極力主張一步到位地降價(jià)：“我們成長人家也成長，要打不如現(xiàn)在就打。”

當(dāng)年8月格蘭仕發(fā)動(dòng)第一次價(jià)格戰(zhàn)，降價(jià)40％，引爆了整個(gè)市場的動(dòng)蕩。隨后幾年，格蘭仕又進(jìn)行了3次幅度高達(dá)40％的降價(jià)，在4年內(nèi)將微波爐的生死線規(guī)模拉高到1200萬臺(tái)。

到1998年時(shí)，格蘭仕年產(chǎn)量達(dá)500萬臺(tái)，已坐穩(wěn)全球最大微波爐制造商的位置。格蘭仕在廠區(qū)門口樹起巨幅廣告牌，上面寫著“世界工廠”。

同樣是在這一年，廣東省經(jīng)委、體改委等主管部門把格蘭仕列入“第二批重點(diǎn)發(fā)展大型企業(yè)集團(tuán)”名單。根據(jù)當(dāng)時(shí)的設(shè)想，將以格蘭仕為核心，聯(lián)合廣東電飯鍋廠、桂洲第一電風(fēng)扇廠、貴州石油汽爐廠共同組建格蘭仕集團(tuán)，組建后的格蘭仕將擁有11家成員企業(yè)，年銷售額達(dá)18億元，有關(guān)部門還許諾在財(cái)政、金融、稅收、投資、對(duì)外融資方面給予最大支持。

從未享受過特殊照顧的這家民營企業(yè)上上下下都非常興奮。梁慶德甚至專門召開動(dòng)員大會(huì)。但這些美好的事情最終無一實(shí)現(xiàn)。“優(yōu)惠政策對(duì)于格蘭仕來說，從來就是可望而不可及的。”梁慶德告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

此后格蘭仕幾乎完全依賴在微利刀口上滾動(dòng)發(fā)展。梁慶德此時(shí)形成被格蘭仕內(nèi)部都認(rèn)為是“保守”的風(fēng)格。比如格蘭仕的資產(chǎn)負(fù)債率長期在18％以下，銀行的貸款額度從不用盡。

來自官方的合并沒有實(shí)現(xiàn)，格蘭仕自發(fā)進(jìn)行了重組。1998年，格蘭仕將賴以起家的每年穩(wěn)定貢獻(xiàn)千萬利潤的羽絨業(yè)務(wù)關(guān)閉。這一決策的起因可追溯至1996年，格蘭仕副總裁俞堯昌從德國科隆家電展上帶回來拍攝的西門子、GE等國際家電廠商展位的影像資料。梁慶德看后很受打擊，第一次感受到格蘭仕與其的巨大差距。梁于是力排眾議，堅(jiān)決要把所有資源集中在微波爐上。

同年，格蘭仕還拒絕了幾次誘惑。

包括美林、摩根、新加坡投資、高盛等國際投行機(jī)構(gòu)此時(shí)紛紛看到了格蘭仕的潛力，擬將之推向資本市場。但最終梁慶德選擇了放棄。“我最擔(dān)心沾上資本市場后，我們的員工變得浮躁，這是做實(shí)業(yè)尤其是做微利產(chǎn)業(yè)的最大敵人。”梁解釋。

同樣放棄的，還有一些頗為誘人的收購機(jī)會(huì)。在一家國際投行牽線之下，格蘭仕曾幾欲達(dá)成收購在亞洲金融危機(jī)中陷入困境的韓國大宇的家電業(yè)務(wù)。但畏于韓國工會(huì)的復(fù)雜性，格蘭仕要求投行先將大宇破產(chǎn)清盤，自己只接受裝備、技術(shù)和品牌。這個(gè)過于尋求安全保護(hù)的做法最終沒有成真。此后格蘭仕也曾有機(jī)會(huì)收購小天鵝和科龍，但都因價(jià)格分歧未進(jìn)入實(shí)質(zhì)談判——后來二者的收購方都掏出了超出梁慶德心理價(jià)位數(shù)倍的價(jià)錢。

在拒絕冒險(xiǎn)的同時(shí)，格蘭仕在這一年開始內(nèi)生性地發(fā)力擴(kuò)張。是年，格蘭仕通過合作方式從日本搬過來第一條微波爐生產(chǎn)線，之后陸續(xù)通過各種方式低成本甚至零成本地將250條世界各地的生產(chǎn)線引入，由此成為名副其實(shí)的世界工廠。

由于產(chǎn)品單一，尋求經(jīng)營安全成了格蘭仕的第一要?jiǎng)?wù)。任何可能引起短期行為和風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)會(huì)，梁慶德幾乎都放棄了。“這種對(duì)利益的敏感和取舍之道，是梁慶德所代表的中國第一代企業(yè)家們最珍貴的領(lǐng)導(dǎo)力。”俞堯昌對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

接班人

格蘭仕日用家電有限公司總經(jīng)理韓偉10年前還在家樂福負(fù)責(zé)中國區(qū)的家電采購。1998年，當(dāng)他動(dòng)用家樂福總部的資源，“迫使”當(dāng)時(shí)被供應(yīng)商圍得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)的梁昭賢走進(jìn)他的辦公室，他感覺眼前是典型的實(shí)業(yè)家。

聰明而且專業(yè)，胸懷世界但不張揚(yáng)，韓偉對(duì)梁昭賢印象深刻。兩人談了2個(gè)小時(shí)，梁昭賢對(duì)家樂福的連鎖商業(yè)模式非常感興趣，當(dāng)場拍板雙方的合作。當(dāng)時(shí)梁昭賢明顯已經(jīng)握有很大的決策權(quán)。后來二人又在北京進(jìn)行了具體談判，梁昭賢對(duì)應(yīng)收賬款的專業(yè)和重視程度讓韓偉感到驚訝。

2000年，梁昭賢在37歲時(shí)被晉升為執(zhí)行總裁，外界視為這是格蘭仕創(chuàng)始人梁慶德移交權(quán)杖的標(biāo)志。

與兒子相比，梁慶德則更具有那一代中國本土企業(yè)家的草根氣質(zhì)。他每個(gè)月有2／3的時(shí)間巡視各地市場或者去國外考察。若在公司，下午6點(diǎn)鐘左右他可能會(huì)出現(xiàn)在任何一個(gè)車間。

梁慶德自嘲是從“鐵路大學(xué)”畢業(yè)——因?yàn)楣ぷ髅Γ看纬霾畈庞袡C(jī)會(huì)從火車站的書攤上買一大堆書，這些書大都是中國傳統(tǒng)文化典籍。梁亦由此喜歡在給部下答疑解惑時(shí)引用歷史典故。

在梁慶德個(gè)人風(fēng)格的影響下，格蘭仕上下充滿東方國家特有的家庭氛圍。格蘭仕內(nèi)部都稱梁慶德為“德叔”，稱梁昭賢為“賢哥”，還有數(shù)不清的“霞姐”、“明哥”等。在這種家庭稱呼的背后，最底層的促銷員都可以通過多種方式直接聯(lián)系梁慶德和梁昭賢本人，所有層級(jí)之間都可以根據(jù)工作臨時(shí)重組。正是這直接、靈活的組織方式保證了格蘭仕能夠適應(yīng)中國多變的市場。

在梁慶德看來，這種文化價(jià)值觀上的保守和一致性，是保證格蘭仕競爭力的關(guān)鍵。“格蘭仕理念就是格蘭仕政治。因?yàn)椴桓阏尉筒荒芙y(tǒng)一思想，不能堅(jiān)決斗爭。”他說。

很多格蘭仕內(nèi)部員工都認(rèn)為，梁昭賢完美繼承了“德叔”苦行僧式的自律。梁昭賢沒有什么業(yè)余愛好，也幾乎沒有私人時(shí)間，每天工作到凌晨，第二天還要在早上7點(diǎn)開會(huì)。如果是周末，他會(huì)親自駕車考察各地市場。

只有偶爾展示的歌喉，才讓人意識(shí)到他是這家家族企業(yè)的第二代創(chuàng)業(yè)者。與父親喜歡陸虎不同，梁昭賢偏愛穩(wěn)健的奔馳。“德叔”給下屬建議常有醍醐灌頂之效。而“賢哥”則是潤物細(xì)無聲，喜歡和下屬長時(shí)間、充分交流。但同時(shí)，“賢哥”做事果斷，敢于擔(dān)當(dāng)。

“他不是接班人，是和我一起創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)者。”梁慶德如此評(píng)價(jià)自己的兒子。早在1978年開始做鴨毛制品時(shí)，梁慶德就讓當(dāng)時(shí)只有15歲還在上中學(xué)的梁昭賢做車間里的小工。1991年，梁慶德把在華南理工大學(xué)畢業(yè)后赴香港工作的兒子召回身邊。當(dāng)時(shí)格蘭仕只有幾百人，那年春節(jié)，梁慶德領(lǐng)著梁昭賢挨家挨戶拜年。人們對(duì)梁慶德的崇拜和擁護(hù)讓梁昭賢感覺吃驚，人們也將熱情送給了第一次見面的梁昭賢。

此后，1992年那場生死選擇中，是梁昭賢親赴日本在東芝羅列的幾十個(gè)家電項(xiàng)目中挑到了微波爐。又以副廠長的身份坐鎮(zhèn)上海，經(jīng)過半年時(shí)間打開了國內(nèi)市場門檻最高的堡壘。

1994年，一場大洪水幾乎讓格蘭仕毀于一旦，梁昭賢當(dāng)時(shí)則扮演了父親身邊的“參謀長”角色，指揮工廠重建。

但在2000年前，梁慶德卻回避接班人肯定就是梁昭賢的說法。他有一次甚至明確表態(tài)，接班人不一定非梁昭賢不可。當(dāng)梁昭賢成為格蘭仕的“執(zhí)行總裁”而不是“總裁”時(shí)，梁慶德對(duì)這一安排的解釋是希望“再看看”——這也符合他一貫以安全為最高標(biāo)準(zhǔn)的習(xí)慣。

“人們往往把眼光盯在接班人身上，但實(shí)際上第一代領(lǐng)導(dǎo)人給后來者留下什么才是最重要。”梁慶德告訴《環(huán)球企業(yè)家》。格蘭仕是一個(gè)封閉的家族企業(yè)，還是一個(gè)能夠把職業(yè)經(jīng)理人和資本結(jié)合的開放體系，決定了接班人的成敗。

在梁慶德的設(shè)計(jì)中，所謂“接班人”不應(yīng)只是一個(gè)人，而應(yīng)是一批人。格蘭仕主要的管理人員大多都是由普通工人身份歷經(jīng)十幾年培養(yǎng)成長起來的。現(xiàn)任常務(wù)副總裁陳曙明1978年就跟隨梁慶德創(chuàng)業(yè)，最早是梁的司機(jī)。因?yàn)楸涣簯c德認(rèn)為既聰明又肯吃苦，轉(zhuǎn)而做業(yè)務(wù)員。格蘭仕的第一臺(tái)微波爐就是陳曙明在上海一個(gè)商場賣出，陳與梁昭賢也親若兄弟，是“從小一起玩泥巴的伙伴”。與其類似，格蘭仕的9個(gè)副總裁中有7個(gè)都在格蘭仕工作長達(dá)15年以上。

毫無疑問，如此培養(yǎng)起來的管理團(tuán)隊(duì)，將能很好地扮演起“輔佐”梁昭賢主政的角色。“一個(gè)家族企業(yè)的傳承是一個(gè)組織系統(tǒng)的傳承，而不是單一最高領(lǐng)導(dǎo)人的傳承。保持系統(tǒng)的穩(wěn)定尤為重要。”梁慶德說。他最極力避免的就是文化傳承的缺失。

從股權(quán)結(jié)構(gòu)上，梁慶德亦為這一團(tuán)隊(duì)的建立費(fèi)盡心思。1994年，格蘭仕60多名員工從政府手中買下65％的股權(quán)。此后又經(jīng)歷幾次政府退股，到2000年當(dāng)?shù)卣鲎屓渴Ｓ?2％股權(quán)后，格蘭仕已有250多人成為股東。1996年格蘭仕開始大批招聘高學(xué)歷和專業(yè)人才時(shí)，又啟動(dòng)了“骨干股”。不過，與其他企業(yè)中管理層拿干股不同，格蘭仕的骨干們必須按每股1塊錢拿出真金白銀。梁慶德對(duì)此的解釋是，不出錢，肉不疼。

挫折考驗(yàn)

梁昭賢并非是一位獨(dú)斷專行的領(lǐng)導(dǎo)者。但其力主啟動(dòng)的進(jìn)軍空調(diào)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，卻成為最近一次對(duì)其執(zhí)政能力的嚴(yán)峻考驗(yàn)。

在當(dāng)時(shí)看來，這并不是梁昭賢刻意打造個(gè)人標(biāo)簽的沖動(dòng)之舉。2000年，格蘭仕微波爐年產(chǎn)銷量已達(dá)1200萬臺(tái)，占據(jù)國內(nèi)全部市場份額的74．1％，但已遇到增長極限。格蘭仕急需尋找新的產(chǎn)業(yè)增長極。

但空調(diào)領(lǐng)域，儼然已是一個(gè)接近成熟期的市場。以格力、美的和海爾為主的中國廠家握有全球80％以上的產(chǎn)能，這三大品牌占據(jù)了國內(nèi)空調(diào)業(yè)近50％的市場份額。同時(shí)，LG、松下、三菱、三星等國際空調(diào)廠商則在高端消費(fèi)群體握有優(yōu)勢。

格蘭仕曾推出光波空調(diào)的新概念以撬動(dòng)市場，在2004年借勢微波爐的海外渠道坐上出口第一的寶座。俞堯昌透露，因?yàn)楫a(chǎn)能所限，格蘭仕基本上無暇顧及國內(nèi)市場。

在2004年建成產(chǎn)能650萬臺(tái)的空調(diào)基地后，從2005年開始，格蘭仕開始深耕國內(nèi)市場，但據(jù)格蘭仕一位內(nèi)部人士透露，2005年初制定了內(nèi)銷空調(diào)160萬臺(tái)的目標(biāo)，結(jié)果卻是“連零頭都沒有達(dá)到”。該年度格蘭仕全球產(chǎn)銷量350萬臺(tái)。到2007年財(cái)年，格蘭仕空調(diào)全球產(chǎn)銷量380萬臺(tái)，排在國內(nèi)空調(diào)廠商第6名。在這4年內(nèi)，國內(nèi)空調(diào)品牌由300多個(gè)減少到40多個(gè)，格蘭仕雖然未掉隊(duì)，但也沒有實(shí)現(xiàn)2001年的宏偉目標(biāo)。

市場冷暖之變是外因，更致命的因素則來自于2005年和2006年兩次人事方面的劇烈震蕩。為了搭建一個(gè)更加多元化、更具有開拓能力的銷售團(tuán)隊(duì)，格蘭仕2005年從競爭對(duì)手那里挖過來大量空降兵，同時(shí)，大量老人離去。但在不到1年的時(shí)間里，這些人先后離開。格蘭仕不得不把一些老人再次請(qǐng)回。

那些延請(qǐng)而來的職業(yè)經(jīng)理人們進(jìn)入格蘭仕后，即推翻了梁的2005年賣掉160萬臺(tái)的目標(biāo)，一下子提高到300萬臺(tái)。不專業(yè)，而且很保守，這些空降的職業(yè)經(jīng)理人們對(duì)格蘭仕的空調(diào)業(yè)務(wù)如此評(píng)價(jià)。這和梁昭賢在某種程度上一拍即合，梁一直希望找到在微波爐領(lǐng)域發(fā)動(dòng)閃電戰(zhàn)的成功感覺。為了激勵(lì)這些空降兵，梁昭賢甚至給每人先配了一輛寶馬。

但到2006年1月初，上任僅4個(gè)多月的空調(diào)總經(jīng)理郎青即從格蘭仕空調(diào)離職；7個(gè)月后，郎青的繼任者——原任格蘭仕微波爐總經(jīng)理的龔志安也掛冠而去。整個(gè)空調(diào)業(yè)務(wù)遭受沉重打擊。隨后，這一部門的原有團(tuán)隊(duì)幾乎全部換掉。

格蘭仕對(duì)此的內(nèi)部解釋是，其在微波爐領(lǐng)域的強(qiáng)勢地位讓國內(nèi)銷售渠道太舒服，因此對(duì)更需銷售開拓能力的空調(diào)業(yè)務(wù)則推力不夠。略顯安慰的是，格蘭仕在海外市場每年都還在以兩位數(shù)的速度穩(wěn)定增長。

對(duì)于如此始料不及的挫折，梁慶德從未對(duì)外界公開表示過自己的不滿和焦慮。但他卻在以另一種方式希望幫助梁昭賢解決格蘭仕面臨的困境。在2002年巡視一線市場時(shí)，梁慶德曾感慨，從1997年打到2000年，打的是黃金仗，是用人民幣堆起來打的，是“血染的風(fēng)采”：“原材料成本已急劇上漲，而我們的材料成本已無可再降了。”

一場升級(jí)換代的改革在2005年啟動(dòng)，解決之道就是摒棄沒有價(jià)值的低端產(chǎn)品，轉(zhuǎn)向中高端市場。

那塊樹立于105國道中山和順德交界處的“世界工廠”廣告牌，幾年來從未改變過，但就在今年，它卻悄然地被一塊大紅色的格蘭仕“中國紅”公告牌所取代。

之前，格蘭仕企劃部曾專門組織了一場論辯會(huì)，討論究竟什么才能最代表中國。他們?cè)噲D通過具有典型中國設(shè)計(jì)元素的中國紅系列微波爐把現(xiàn)代技術(shù)與標(biāo)志性的傳統(tǒng)文化象征整合起來，體現(xiàn)“新中國制造”價(jià)值。

除了外觀設(shè)計(jì)外，這一中國紅系列還融合了格蘭仕最新的光微波結(jié)合、純汽蒸爐等最先進(jìn)的自主技術(shù)，其所有的核心部件，包括微波爐的心臟磁控管都來自格蘭仕的自主技術(shù)。

格蘭仕微波爐有限公司總經(jīng)理陸驥烈希望能夠制造出這樣的產(chǎn)品：它能夠吸引足夠理性的消費(fèi)者，他們進(jìn)入商場后從不被花里胡哨的促銷所打動(dòng)，而是徑直奔向格蘭仕的產(chǎn)品區(qū)，直接掏錢買單。

而產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整也在進(jìn)行中。在去年的廣交會(huì)上，格蘭仕展出了新推出的高端白電產(chǎn)品——對(duì)開門冰箱和紅酒柜。在格蘭仕總部的展廳里，包括滾筒洗衣機(jī)、煙機(jī)和灶具、消毒柜等在內(nèi)的白色家電產(chǎn)品，正在等待推向市場的時(shí)機(jī)。

未引起外界注意的是，梁昭賢時(shí)代的格蘭仕在2004年悄然啟動(dòng)了另一個(gè)利潤引擎：小家電。目前這一業(yè)務(wù)的年銷售收入已經(jīng)達(dá)到60億元。

今后，整個(gè)格蘭仕集團(tuán)按品類將劃分為微波爐、空調(diào)、生活電器(小家電)、日用電器(冰、洗等)四大獨(dú)立運(yùn)作公司。同時(shí)，將過去集團(tuán)的營銷中心撤銷，把生產(chǎn)、營銷、出口、研發(fā)權(quán)責(zé)全部下放到四大公司，總部只保留“服務(wù)功能”。新架構(gòu)下，格蘭仕在全國打破過去的代理制度，銷售平臺(tái)前移以及與經(jīng)銷商利益捆綁，成立了52個(gè)全資、合資、控股子公司。

“要用當(dāng)年創(chuàng)業(yè)的氣勢，敢于殺出一條血路。格蘭仕仍然牢牢握著閘門的開關(guān)，隨時(shí)都可以讓水沖出來。”梁慶德對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

梁慶德最極力避免的就是文化傳承的缺失。在他的設(shè)計(jì)中，所謂“接班人”不應(yīng)只是一個(gè)人，而應(yīng)是一批人。如此培養(yǎng)起來的管理團(tuán)隊(duì)，將能很好地扮演起“輔佐”梁昭賢主政的角色

一場升級(jí)換代的改革在2005年啟動(dòng)。“要用當(dāng)年創(chuàng)業(yè)的氣勢，敢于殺出一條血路。格蘭仕仍然牢牢握著閘門的開關(guān)，隨時(shí)都可以讓水沖出來。”梁慶德對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說