沈南鵬方法

中國最擅長開辟新市場的投資者是如何煉成的

如不介意，請判斷這樣一個項目的投資價值：它的創始人為中國知名主持人，每周制作著4、5檔生活類談話節目，收入模式為貼片廣告。這位創業者算得上進取，過去幾年里，她也頗有意于將自己打造為“中國的奧普拉·溫弗里”，但電視之外，她以個人品牌打造的女性時尚刊物卻并不熱賣。

在中國的廣告環境下，又一家以人氣主持人為核心賣點的公司能否取得持續的高增長?它有多大橫向擴展業務的把握?它有望成為一家10億美元的上市公司嗎?

如果陷入這些問題，你得到的答案很可能并不樂觀。正因此，對于在2000年前后就因《超級訪問》而成名的女主持人李靜，無論熱錢在中國怎樣涌動，她都像個局外人：絕大多數風險投資者看不到她的電視節目制作公司低成本擴張的可能性，似乎唯一的選擇是將公司賣給業內戰略投資者。

于是，2007年5月，當紅杉資本中國創始合伙人沈南鵬宣布完成對李靜及她的東方風行傳媒的首輪投資，外界似乎并不容易看懂他的邏輯。過去的兩三年間，沈已被業界視為中國最敏于把握退出機會的風險投資者，這一次，他看到了什么別人忽略的信息?

沈的答案是：希望李靜能成為中國的“家政女王”瑪莎·斯圖爾特。

換句話說，他所投資的并非奧普拉式的超級明星主持人以及因此而來的廣告收入，而是一個通過電視節目引導生活時尚、銷售相關商品的新型媒體公司。

用風投業慣用的說法，這是一個“在名片背面就能描述業務”的商業模式。過去幾年里，瑪莎的公司年收入保持在3億美元上下，市值也一度高達40億美元。這就為李靜鋪好了前路。

保守

沈南鵬找到過很多能讓資本市場眼前一亮的商業模式，這只是諸多故事中的最新一例。

沈進入大眾視野，始于2005年底。這一年，他正式轉入風險投資業，與張帆一同將硅谷最成功的風投公司紅杉資本引入中國。

對于任何一名風險投資者，僅以3年的時間框架來評判其成績，都是近乎武斷的。沈南鵬卻多少是一個意外：此前他參與創立了攜程、如家兩家納斯達克上市公司，并以個人身份投資于分眾和易居中國；從2003年底至2007年，連續4年有項目退出，且4家公司總市值超過80億美元——即使對于職業風險投資者，這也算得上極好的成績了。

創建紅杉中國后，沈已主導投資了超過20個項目，雖然迄今尚無一退出，但其中為數不少只欠臨門一腳。如果2008年的市景稍好，沈的投資組合中能退出的項目就包括：人和商業、諾康醫藥、新生源醫藥、宏夢卡通、匹克體育等。

其成績業界有目共睹。在2007和2008年《環球企業家》通過風投業同行評價完成的“點金之手排行榜”上，作為新兵的沈分列第二、第四位。這或許代表著：如果風投業內人士想找人理財，他會是首選之一。

一定程度上，外界對沈南鵬的認知構建于此：8年的投行生涯讓他非常懂得判斷哪些公司可能得到資本市場認可，而5年的創業經驗又讓他善于篩選合適的創業隊伍。兩相結合，沈的成功顯得順理成章。而硬幣的另一面是，一些風投業內人士及創業者認為，沈充分發揮了他的投資嗅覺，成為了中國最好的退出導向“機會主義者”——人們猜測，他希望將個人品牌建諸于業界罕見的投資成功率上。

這些說法都不無道理，但多少低估了沈南鵬作為一個投資者的復雜性。

毫無疑問，沈的雙重背景讓他擁有其他投資者所不具備的經驗，但在以高風險換取高收益的風投業，如果沈只能通過成熟模式的辨識與復制，便不可能獲得谷歌、思科甚至騰訊這種因其顛覆性而創造巨大價值的項目。以沈之精明，不會看不到這點，但其性格中又有一種特殊的制衡力量——他承認，自己是個“保守的人”。過往的經歷也足以證明這一點：攜程創業時，本已算得上富有的沈只拿出60萬人民幣獲得40％的股份，并在隨后幾輪融資中高度稀釋。如果沈不是那么規避風險，他完全可以在攜程占有更多的股權。

因其保守的一面，沈南鵬永遠無法成為賭徒。比如，早在2005年底，他就在一次會議上與諾康醫藥的CEO進行了一番討論。聊過之后，感覺是“因為不懂，我很難愛上它”。雖然沈相信生物醫藥市場存在巨大的機會，但當時他想不通為什么一家還只有一款產品的公司可以生存并壯大，他的本能反應是“害怕”。此后他用了一年多的時間學習相關行業知識，才最終確信自己可以做出投資判斷。

從這個角度上說，沈南鵬的投資決策同樣是一個高難度的平衡：對沖其性格中保守一面的，是他盡可能詳盡地了解自己所投資領域的專業知識，讓局面可控。

比如，據知者稱，對東方風行的投資前后摸索了約一年半。一直以來，沈南鵬及其團隊都認為中國缺乏一個中高端時尚家居品牌。就此主題，他們考察過一系列相關企業：許多家庭用品公司、女性化妝品公司、以及數不清的廚具公司……他們甚至一度找到一個值得密切接觸的投資選擇：國內一位知名商業女性試圖創辦的銷售高端家居用品的精品店。但有個讓沈感覺無解的問題使他始終未能拍板：如果只是采用逐家開店擴張的模式，品牌的建立需要漫長的時間和大量的營銷投入。還有什么差異化手段能事半功倍?

直到2007年夏天，沈南鵬經人介紹認識了李靜。幾次交談后，李靜對于既有商業模式遇到的天花板的感慨，與沈南鵬對于時尚家居品牌的持續思考逐漸匯成一個新問題：為什么不將電視節目變為一種生活方式的展示平臺?這就指向了瑪莎·斯圖爾特。

復制瑪莎是件知易行難的事。你必須擁有豐富的媒體經驗，能夠制作出大眾喜聞樂見的節目，同時還需要有能力開發產品、管理供應鏈、把它們賣出去……即使能夠找到在內容和經營上獨當一面的兩個人，怎么讓他們有效合作，又是一個管理難題。

沈之所以愿意知難而進，本質上仍是因為，當投資的關鍵點推演到這一步，他已經很有把握：

——攜程、如家的創業過程，令其對消費者行為的理解有所積累。最近兩年里，沈在消費品領域投資了匹克體育、麥考林、人和商業等公司，亦曾考察過PPG、ITAT等國內熱門消費品創業公司，進一步加深了對消費品公司如何獲得用戶、消費品牌如何規?；葐栴}的思考。

——同時，沈一向關注中國媒體產業的投資機會，他早已得出一個結論：既然在中國做媒體生意很難獲利，只能靠媒體創建品牌做周邊產業的生意。在此領域，他已經有了宏夢卡通這個頗為大膽的嘗試。通過將零售業背景的職業經理人與媒體業者結合，2004年成立的宏夢卡通在成立第三年收入即達到2751萬，第四年則增至1．3億元，甚至有望于今年實現IPO。

——為判斷李靜能否成為“中國的瑪莎”，沈在長達大半年的談判與溝通中，抽出時間把國內所有女主持人都觀察、研究了一番。一個玩笑是，當被《環球企業家》問及為什么不找國內中產階級普遍青睞的徐靜蕾，沈笑道：“徐靜蕾的形象還是太不食人間煙火了，我們想找的是一個有時尚意識的‘大嬸’?！?/p>

當沈南鵬對時尚產品的開發和銷售、媒體公司的管理以及投資對象是否具備成功的充要條件這幾個問題都能做出清晰而樂觀的回答時，就沒有什么能夠阻止他作出決策。隨即，他找來百思買中國區的一名高級副總裁承擔東方風行的經營工作。稱得上驚喜的是，李靜同樣有著不錯的商業思維，她能夠和沈討論現金流問題、資產負債問題。

學習能力

正如東方風行這一項目所展現的，在沈南鵬超乎尋常的投資嗅覺背后，是他依靠清晰的知識結構獲得控制力的能力，而這又是基于他超強的學習能力。

和沈溝通，你會不知不覺地陷入一個巨大的信息漩渦：他語速極快，仿佛不愿浪費任何人的時間，不間斷地推出太多的見解和判斷，也有巨大的背景信息做支撐。與通?！皬腁到B”式的推理不同，沈似乎能在短時間內完成“從A到Z”的推演。同時，他擁有的一個罕見品質是，在吸取信息時能盡可能地摒棄先入之見：對一個項目的好壞，或估值是否得當，當他聽到另一種判斷，無論與他自己的見解有多大偏差，他也很少急于說服對方，而是像在自己的信息庫中打下一個記號般地說：“OK，你是這么想的?！?/p>

這讓學習數學多年的沈如同一臺不停完善方程式的機器：他會不停豐富數據，然后階段性地增減、調整一些變量，讓決策盡可能精密可靠。

如果剖析沈南鵬的投資理念，至少在目前的階段，一句話即可說清：中國GDP的增長使人們的可支配收入提升，由此帶來巨大的消費服務需求。相應的，他的方法論亦不復雜：如果他和團隊能成為盡可能多的行業的專家，他們就可以最大程度地享用中國消費升級帶來的投資機會。

目前，沈投資也是研究的主題包括：互聯網、消費品及服務、連鎖、商業地產、媒體、科技應用、生物醫藥等幾個領域。他承認，人的精力總是有限的，于是，沈南鵬所做的就是一個學習曲線的累積：一方面盡可能通過一次又一次的投資深化理解他所熟悉的行業；另一方面不停地問自己，他是否看到了新的可持續成長的行業?如果答案是肯定的，他甚至不在意這些新領域是否符合其個人興趣，因為“興趣是可以培養的”。

正因此，雖然外界很難了解，但沈南鵬自己有著路徑明確的投資線索。比如，他最初接觸商業房地產業是參與如家的創立，隨后，分眾和易居中國這兩個個人投資項目深化了他對中國房地產行業的信息源：分眾的數據可以告訴他中國的寫字樓市場經歷著哪些變化，易居則顯示著二手房市場的變動。而又因為易居的關系，沈南鵬得以結識恒大地產的許家印、富力集團的李思廉等地產業內舉足輕重的人物，他們幫助沈對此領域的認知再次提升。

所有這些積累，在某一刻就變成了對投資機會的把握。2008年初，紅杉與鄭裕彤的新世界集團、資金國際完成了對人和商業的投資。對于絕大多數地產業外人士，人和的商業模式不啻于狂想：它在中國各地的防空洞內經營商場。但沈南鵬在看過之后對其頗感興趣：他清楚，在復雜的地下工程里將人員和服務組織起來不容易，而一旦這個商業模式形成其客戶群，它就可以將一家店里的店長、店員和客戶傾數帶到其他市場。這些都意味著高復制性和壁壘——也正因為他并非外行，人和的創始人才愿意接受一家風投公司做自己上市前融資的投資者。

“你做一件事就算最后沒成，也學到教訓了。但幸運的是，如果你做成了，學到的是成功的經驗和錯誤的教訓，而這些別人都看不到”，沈南鵬說。對他來說，雖然很多決策也可以在一、兩周甚至更短的時間內作出，但如果以潤物細無聲的方式先行做好一切信息儲備，決策的品質也就更高。

因此，即便承認人的精力終歸有限，自2007年起，沈還是有意識地學習起兩個新行業：礦業和新能源。

到目前為止，礦業仍是個讓其未得門而入的領域。連續飛到云南看過幾次項目之后，沈依然找不到判斷項目的方法：在地質報告出來前，沈這樣的業外人士不知如何確認一片礦的儲量和價值，但等到地質報告寫好，價值就充分反應到價格中了——這讓他無法獲得相對于競爭對手的判斷優勢。

而在新能源領域，問題相對簡單許多。作為中國制造的一部分，無論是國內需求還是出口，風能的相關產品都可能變成一個年銷售達100、200億元的市場，并出現一兩家全球頂尖公司?！跋胂腼L能行業可能有一家公司今年的收入不過1000萬人民幣，幾年后能夠變成10億元，這確實讓我感覺興奮”，沈如是說。

但再次證明其保守一面的是，在資本市場狂熱的2007年初，一家即將上市的風能公司找到他，詢問是否有意參與上市前的最后一輪融資。當時這家公司并沒有具體的營收，只有兩個未確定的合同，給沈開出的條件是10倍市盈率及18個月的鎖定期。毫無疑問，在市場景氣時，只要此項目能上市，市盈率很快能翻上幾倍。但沈并未樂享其成，他不停問自己：究竟是下注于公司的基本面，還是市場大勢?結論是，如果是跟市場博弈，自己“不夠聰明”。最終他選擇了放棄。

創業者教育

以自己“不夠聰明”為由，放棄跟進市場熱潮，除了因為沈DNA中的保守一面，還基于他自1994－1999年在香港從事投行工作時積累下的金融史知識。比如他會告誡自己，當整個市場的市盈率高達50、60倍時，任何企業做假賬的動力都很大。而在投資體育用品公司匹克之前，他在福建晉江對同類公司的盡職調查也格外仔細——他清晰記得，1990年代中期，福建在港的上市公司不乏做假賬的歷史。

必須承認，如果說沈南鵬在行業知識這一層面的積累并非很難學習，其知識架構的另外維度，商業技能和對人的判斷則難復制得多——與絕大多數風投業同行不同，沈骨子里始終是個創業者，而他連續兩次成功的創業經驗讓他獲得了豐富的實戰心得。

沈南鵬稱，他的創業意識覺醒于1996年。從事投資銀行業的最后3年，他供職于德意志銀行在華的債務部門。當時老板讓自己考慮怎么賺錢，至于究竟自己做，還是帶3、4個人的小團隊、乃至10個人的大團隊，均取決于其自負盈虧的能力。這就讓沈必須思考其業務的差異化競爭方法。

其時，諸多跨國投行在華的發債業務集中于爭奪財政部、中國銀行、建設銀行等大型國有機構。沈的一個反思是：這些業務的利潤其實不佳，為什么大家仍將精力集中于此?答案是，如果能拿下中國銀行到美國這樣的項目，銀行家本人的榮耀感可能超過對生意本身的精打細算。由此，沈將精力轉向幫企業發垃圾債——他承認，這是“摩根士丹利、美林不屑一顧的”——但收益頗佳。僅從交易額排行榜上看，沈所做的交易規模偏小的項目讓德銀落后于對手，但沈覺得“很快樂”：因為他領導的4個人的隊伍給公司帶來了利潤。

1997年，沈所率領的德銀債務部門完成了5、6家中國公司的發債。次年，這些客戶有一半面臨重組，雖然沒有義務，沈還是努力幫它們尋找后續融資的渠道。

“1998年讓我學到很多東西。1997年還是套路化的工作：將中國企業包裝一下、獲得政府支持、到海外去賣。說起來復雜，做起來其實很簡單。1998年就不是簡單的交易了：你要針對客戶的情況，而且你知道了什么叫‘公司不行了’。”鮮少提及這段歷史的沈南鵬對《環球企業家》回憶道。

在此之后，沈與梁建章、季琦、范敏等人創立了攜程。至少在那個階段，沈南鵬還遠算不上成熟。據說，創立攜程之前，沈南鵬已經以個人名義做了一些投資，有與沈相識多年的人士稱，沈南鵬一度使用了一張印滿其投資項目的名片，上面羅列著包括反黑客軟件在內的一些公司。

沈同樣承認的是，攜程2000年3月從軟銀獲得融資時，壓力曾很大：看不出公司未來能長到多大，甚至不知道怎么從外界借鑒商業模式，是否應該做點訂酒店之外的事……直到2001年，攜程每月能做到10萬間房間的業務量時，他才確定這是個可以賺錢、甚至可能賺很多錢的業務模式。

攜程的成功讓沈完成了個人的一次升級：創立一家市值一度達到45億美元的公司，讓無數正確或錯誤的決策與執行最終都沉淀成正面的經驗。

像所有在2000年前創立的網絡公司一樣，攜程最初也不知道該如何推廣品牌。他們曾試圖依靠線下廣告拉動網站流量，但幾乎毫無效果。意識到錯誤后，沈南鵬等人把純粹的市場營銷變成為業務拓展，用銷售手段拓展品牌：比如在機場這樣的地點發攜程的卡片，以及后來跟國航、招商銀行的合作。之后，通過六西格瑪，攜程與競爭對手在服務質量上的差距徹底拉開。而如家的建立讓這種經驗進一步放大。如家比攜程更容易獲得客戶——它的店面是最直接的廣告——但攜程的客戶從打入電話到完成訂房、訂票可能只需2分鐘，如家的客戶可能在酒店待上48小時，這1440倍的時間差別顯然創造了更多的犯錯空間。

沈南鵬在日后回憶起這些點滴，甚至無法將攜程的經歷總結為互聯網經驗，而更像是對B2C商業模式的普遍學習——如何獲取客戶?又如何留住客戶?

另一個在攜程創業過程中逐漸提升的，是他對于組織架構和業務流程的重視。

“如果公司管理不好，亂，很可能因為CEO對組織架構和業務流程的掌握有問題。在攜程的時候，我和梁建章就兩張圖畫得最多：組織架構圖、業務流程圖。”沈南鵬說。可以想象，攜程曾經有過類似的痛苦經驗：公司有4名創始人，如果每人都對下面發布一個命令，執行力就可能倍受影響。

這一經驗在沈南鵬投資于宏夢卡通時變得極富價值：與攜程多少有些類似，這家創意人士和職業經理人并存的企業，的確需要將每個人的角色和公司流程徹底明確。

投資宏夢之初，每次開董事會，沈一定會做的事就是畫公司的組織架構圖。對這樣一家創意主導的公司，很容易產生許多決策權模糊的灰色地帶：在一些問題上，究竟是創作人員還是經營人員更有發言權?平時的工作中，信息如何流動、雙方如何合作?

沈南鵬對宏夢的建議非常切實：每隔幾個月，大家一起坐下來畫組織架構圖，誰對CEO負責?分公司負責人向CEO還是向某個副總報告?銷售是向當地管理者報告，還是向全國銷售報告?有哪些人之間的聯系是實線，哪些人之間的聯系是虛線?每個人畫的有什么不同?

雖然在過去3年間，沈南鵬成為中國媒體業的寵兒之一，但一個似乎很少被問及的話題是：加入紅杉資本之初，沈就明確表示自己希望學習先進的投資機制，3年過去，他究竟學到了什么?

這是一個讓沈頗為感慨的話題：其美國合伙人們分享最多的并非發現蘋果和谷歌的心得，而是將40年的投資經歷總結為一頁紙，其中羅列著39個過往的重大錯誤。沈說，他果然已經犯下紙上列出的兩個錯誤：投資早期企業時股權太少，以及投資在早期就被估值很高的公司?！懊绹鴪F隊跟我們講過他們的經驗、教訓，那時我們覺得有些公司很特別，想試試看。但有些規律是沒法改變的，這確實很讓人沮喪，但很多東西就是這么共性。

學習教學多年的沈如同一臺不停完善方程式的機器：他會不停豐富數據，然后階段性地增減、調整一些變量，讓決策盡可能精密可靠

“如果公司管理不好，亂，很可能因為CEO對組織架構和業務流程的掌握有問題。在攜程的時候，我和梁建章就兩張圖畫得最多：組織架構圖、業務流程圖”