豐田新攻略

這家在全球高奏凱歌的汽車公司必須協(xié)調(diào)好顧慮重重的合作伙伴、拋棄厭惡風(fēng)險的企業(yè)文化，才有可能在中國登頂。革命性的一步已經(jīng)邁出

下馬威

2007年5月，天津泰達(dá)開發(fā)區(qū)。經(jīng)過1年多的艱苦談判，豐田汽車公司在中國最具革命意義的一家合資公司，同方環(huán)球(天津)物流有限公司(以下簡稱“同方環(huán)球”)即將掛牌成立。但員工們突然發(fā)現(xiàn)，三人經(jīng)營管理委員中的一位副總經(jīng)理突然失蹤，整個公司的籌備工作陷入停滯。

很難想象，一向以計劃周密、風(fēng)格穩(wěn)健著稱的豐田公司會出現(xiàn)這樣的突發(fā)事件。即使是在那些將矛盾擺在紙面上的合資公司，都極少出現(xiàn)類似的尷尬。何況，由豐田和兩個合作伙伴，一汽集團(tuán)、廣汽集團(tuán)三方共同投資組建的新公司，是1990年代迄今跨國汽車巨頭在華合資模式的創(chuàng)舉，無論對三個主角、還是中國汽車產(chǎn)業(yè)來說，都意義重大。

不過，失蹤者本人、原廣州豐田物流科科長黃志剛卻有自己的理由。此前3月，作為廣汽派駐的副總經(jīng)理，在同方環(huán)球即將注冊登記辦理營業(yè)執(zhí)照之際，黃突然發(fā)現(xiàn)之前簽署的合資合營的合同有問題。其中規(guī)定，由一汽副總經(jīng)理金毅出任合資公司董事長，廣汽方面只有一名副總經(jīng)理在董事會中出任董事。

黃志剛堅持要修改相關(guān)條款，否則，他拒絕簽署決議文件。作為三個人組成的經(jīng)管會成員之一，黃拒絕簽字就意味著合資公司的任何工作都無法繼續(xù)推進(jìn)下去。

顯然，豐田和一汽被震驚了，它們的第一反應(yīng)是廣汽要毀約，黃志剛很可能是個攪局者。幾乎出于一種本能反應(yīng)，豐田和一汽強硬拒絕了黃的要求，并質(zhì)疑他的動機?！暗?dāng)時我一定要改。一方面當(dāng)然是面子問題，”黃志剛告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“而另一方面，物流公司今后的主要貨主之一就是廣州豐田，如果董事會中沒有廣州豐田的高管，我以后的工作沒法兒干?！?/p>

在物流領(lǐng)域擁有經(jīng)驗豐富的黃志剛認(rèn)為，物流公司和貨主之間的關(guān)系對運營至關(guān)重要。但在這個時候，這類理由被怒氣沖沖的情緒所掩蓋，一汽和豐田無法接受重新修改剛剛簽署不久的合同。

盡管黃志剛無意使談判桌上的博弈所換來的初步成果功虧一簣，但矛盾還是一觸即發(fā)。對豐田和一汽來說，這不啻于一個“下馬威”。無奈之下，黃志剛借鑒了傳統(tǒng)的宮廷政治智慧：突然返回廣州，稱病修養(yǎng)。其實，在這段僵持期，承受巨大壓力的“麻煩制造者”度過了很多徹夜難眠的日子。

的確，對三方參與者來說，共同出資組建一家新的合資公司毫無經(jīng)驗可借鑒。從中國合資史來看，絕大多數(shù)跨國汽車公司在乘用車市場都擁有兩家中方合作伙伴，但此前，尚未有任何一家能夠針對單一業(yè)務(wù)進(jìn)行再度有效整合。理論上，同方環(huán)球統(tǒng)一為一汽豐田、廣汽豐田與豐田進(jìn)口車業(yè)務(wù)提供物流服務(wù)，其大幅降低物流成本的優(yōu)勢對三方的吸引力不可抵擋，但另一方面，合資方之間的關(guān)系素來微妙，在利益、資源、權(quán)力分配的艱難平衡中前行。

馬自達(dá)汽車公司曾想謀劃合并兩家合資公司的銷售渠道，卻由于兩家中方合作伙伴的利益沖突而告吹。螃蟹的滋味并不受用，在大多數(shù)人眼里，豐田的舉動很可能殊途同歸。

事實上，對豐田和其他兩家公司來說，這種危險并不陌生。從1年多的交涉經(jīng)驗來看，豐田說服兩家合作伙伴的整個過程，本質(zhì)上就是一個充滿了利益沖突、突發(fā)狀況、但也不乏不斷爭取及相互妥協(xié)的故事。

但從另一方面來說。包括“攪局者”黃志剛在內(nèi)的所有參與者都清楚，倘若同方環(huán)球成功組建，它將成為中國汽車行業(yè)的一座里程碑——終于有一家跨國汽車公司有能力調(diào)和兩家中方合作伙伴之間的利益沖突，使三方在一致的利益方向下緊密合作?？紤]到中國已成為豐田的首要戰(zhàn)場，而過去的一年，豐田排在德國大眾汽車之后，位居中國乘用車市場銷量第二。要想超越對手，豐田亟需借助物流公司在中國汽車市場率先實現(xiàn)資源整合，最終成為反應(yīng)迅速、協(xié)同效應(yīng)明顯的極具活力的公司。

這是豐田所渴望的未來，但同時也是一場意志之戰(zhàn)。由于通往成功之路并不通暢，豐田需要表現(xiàn)出自我挑戰(zhàn)的雄心——就像21世紀(jì)初期，時任豐田高級主管稻葉良睍為了推進(jìn)公司在美國市場的主動性，曾花了八年時間了解這個文化差異巨大的國家，并磨練高爾夫球藝，后來，稻葉良睍把這種變革的動力帶到了中國市場。只是，改變循序漸進(jìn)，在大多數(shù)時候，豐田還是更傾向于隱藏自己的攻擊性，以避免不必要的風(fēng)險。

自我蛻變

但現(xiàn)在，鑒于中國市場與合資關(guān)系的復(fù)雜性，風(fēng)險已經(jīng)緊盯豐田，無處藏身。同方環(huán)球的命運變得模糊不清，要沖破謎團(tuán)，豐田不得不徹底認(rèn)清自己的目標(biāo)并沖鋒陷陣。

黃志剛在廣州休養(yǎng)約一個月之后，時任豐田常務(wù)的中國業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人佐佐木昭親自從日本飛赴廣州，與廣州豐田執(zhí)行副總經(jīng)理袁仲榮進(jìn)行商討。令袁驚喜的是，佐佐木表示認(rèn)同廣汽方面調(diào)整董事會結(jié)構(gòu)的想法，“只要是合理的東西，大家都能夠接受。這也是三方合作能夠?qū)崿F(xiàn)的基礎(chǔ)?！痹贅s說。同一天，黃志剛從廣州回到天津上班。

與此同時，在豐田的努力斡旋下，時任一汽總經(jīng)理的竺延風(fēng)也做出了同意修改合同的批示。隨后，三方重新回到談判桌前。最終，佐佐木和袁仲榮共同擔(dān)任同方環(huán)球副董事長。這番磨合頗為順暢，在失蹤事件兩個月后，這家物流管理公司領(lǐng)取了營業(yè)執(zhí)照，并在去年10月開始試營業(yè)。

事實上，對豐田來說，這不僅是和合作伙伴的博弈，同時也是內(nèi)心的較量。盡管豐田是一家在全球取得巨大成功的汽車公司，成為中國眾多本土汽車制造商頂禮膜拜的對象，但它被廣為稱道的還是精益生產(chǎn)方式及出色的營銷策略。創(chuàng)建同方環(huán)球之前，在中國汽車產(chǎn)業(yè)的舞臺上，豐田從未扮演過行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的角色：既不是第一家在中國組建合資汽車公司的跨國企業(yè)，也沒能率先創(chuàng)立一個面向本土市場的“自主品牌”。

相反，豐田在中國市場經(jīng)歷了一個甚至稱得上“漫長”的學(xué)習(xí)過程。早在1970年代中日尚未建交的時代，豐田就開始邀請中國汽車行業(yè)高層代表團(tuán)參觀日本汽車產(chǎn)業(yè)。1970年代后半期，豐田開始與北汽集團(tuán)洽談合資輕型卡車項目，但就在雙方簽署協(xié)議之前，由于當(dāng)時北汽外匯條件不足而不了了之。此后數(shù)年，豐田中國戰(zhàn)略陷入外匯困局，多次錯失在中國成立合資企業(yè)的機會。但在同樣的環(huán)境下，克萊斯勒和大眾都找到了自己的方式解決了這一問題，紛紛與中國本土公司組建合資企業(yè)。

困境顯然不會隨著市場好轉(zhuǎn)而自行消失。1990年代初，就在豐田已內(nèi)部決定與沈陽金杯汽車合資的時候，后者突然把自己51％的股份轉(zhuǎn)讓給華晨集團(tuán)。而最令豐田哭笑不得的，是當(dāng)時沈陽市政府領(lǐng)導(dǎo)以及金杯負(fù)責(zé)人的一句話——“他們雖然占51％的股份，但不參與經(jīng)營。還可以讓你們豐田來經(jīng)營?！?/p>

在那個商業(yè)操作模式尚未與國際接軌的年代，講求穩(wěn)健的豐田遲遲沒有找到自己的道路?！坝龅侥敲创蟮拇煺郏覀兒腺Y沒有成，對我來講也是一個很大的打擊”豐田汽車中國代表處首席代表服部悅雄告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“但豐田做事就是一定要有把握。這可能是缺乏冒險精神，不過卻是我們一貫的風(fēng)格。”

事實上，之所以難以改變，是因為這與豐田在日本乃至全球的經(jīng)營思路十分吻合，曾在很長一段時間里，它被稱為“快速的跟隨者”。豐田總部的高級職員曾自嘲地告訴《環(huán)球企業(yè)家》，由于總部位于日本愛知縣豐田市，以前，豐田員工被那些總部在東京的汽車公司稱為農(nóng)民，而他們自己好像也很享受這樣的稱呼。

但就像在全球率先推出混合動力轎車那樣，當(dāng)預(yù)計到將會出現(xiàn)石油短缺、價格上漲以及環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)提升這樣的歷史變革時刻，豐田總能進(jìn)行自我蛻變，仿佛突然切換到“油門踩到底”模式，比對手們更早、更快、更努力地行動起來。

就這樣，在中國市場積累了一定經(jīng)驗后，豐田汽車重新梳理判斷：中國市場即將進(jìn)入更加激烈的產(chǎn)業(yè)重組及競爭狀態(tài)，為了實現(xiàn)雄心勃勃的戰(zhàn)略目標(biāo)，豐田必須打破原有節(jié)奏。在組建同方環(huán)球物流公司的過程中，豐田以長遠(yuǎn)為計，做出了一些令人吃驚的讓步。

好在，試營業(yè)迄今這家物流公司已實現(xiàn)單月盈利。以收入水平劃分，同方環(huán)球在同等規(guī)模的物流公司中數(shù)一數(shù)二。目前，廣州豐田的物流成本，已比同城的廣州本田大幅下降。據(jù)估算，今年這家合資物流公司將會為豐田的中國業(yè)務(wù)降低成本超過一億元人民幣?！拔覀冊谌ツ瓿闪⒘诉@樣一個物流公司，我覺得這是具有跨時代意義的一個公司?！币黄S田汽車銷售有限公司總經(jīng)理毛利悟?qū)Α董h(huán)球企業(yè)家》說。

談判桌旁

或許，豐田所做出的讓步可以從另一個意義上進(jìn)行解讀。在兩個顧慮重重的合作伙伴、以及他們心照不宣的競爭關(guān)系之間小心周旋，這將是對豐田主動性及靈活進(jìn)攻策略的考驗。

2006年，隨著凱美瑞轎車在廣州下線，豐田已經(jīng)完成了中國業(yè)務(wù)的布局，下一步需要做更深入的戰(zhàn)略考量。豐田注意到，一汽豐田同時擁有天津、長春和成都三個生產(chǎn)基地，而中國市場又是如此幅員遼闊，根據(jù)以往經(jīng)驗，這其中蘊含著極大的商機。

于是，佐佐木昭向一汽和廣汽提出來組建一家整合南北物流的合資公司，以改善物流線路分散，成本高、效率低的物流問題。

不過，由于長期以來一汽和廣汽都擁有自己的物流體系，最初，兩家公司并不同意這個提議。豐田隨后展開“曉之以理”的說服策略。它的理由是，之前的物流體系區(qū)域性限制比較大，由于配送資源各自為政，一汽豐田的物流車隊把產(chǎn)品送到南方后，不會得到廣州本田、東風(fēng)日產(chǎn)和廣州豐田的物流訂單，只能空駛返回北方。這不僅使配送成本高居不下，同時還造成了極大的資源浪費。

實際上，杜絕浪費是豐田生產(chǎn)方式中最重要的基本原則之一。這也是為什么豐田迫切希望成立一家三方合資物流公司的原因。只有三方合作，才能夠最大程度地減少浪費，進(jìn)一步降低成本，從而讓車型具有更強的競爭力。

當(dāng)然，比這個現(xiàn)實目的更令合作者動心的是，通過組建合資物流公司，他們能從豐田那里學(xué)到更多先進(jìn)的物流管理經(jīng)驗。而且，這只是三方合作的初次嘗試，未來，更多業(yè)務(wù)方面的深層合作也由將成為可能。“我們首先是從與豐田全面合作這樣的大戰(zhàn)略下考慮。下一步汽車金融、汽車保險我們都將展開合作，在商用車業(yè)務(wù)上，廣汽也在和豐田旗下的日野合作?！睆V汽集團(tuán)董事長張房有告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“物流很顯然是全面合作中的一部分?！?/p>

不過，盡管三方達(dá)成了初步共識，但始料未及的是，剛剛進(jìn)入談判階段就出現(xiàn)了嚴(yán)重分歧。豐田要求自己控股至少50％，而中方兩家公司控股另外50％，其中具體各自持股比例由兩家公司自行商討。一汽表示，如果要整合三方南北物流組建合資公司，它要成為中方大股東，而廣汽的態(tài)度是中方兩家公司股比要相當(dāng)。

一汽的理由十分充分，廣州豐田的凱美瑞轎車還未上市，按照當(dāng)時的物流配送量來計算，絕大部分都來自于一汽豐田的車型，所以一汽理應(yīng)獲得更多的股權(quán)。但廣汽提出了強有力的反駁一物流量是一個動態(tài)的概念，未來還有可能廣州豐田超過一汽豐田。廣汽希望，中方兩家股份對等，即各自控股25％，不必根據(jù)變動不居的物流量來調(diào)整。

正當(dāng)一汽和廣汽爭執(zhí)不下的時候，為了促成合資公司的盡快成立，豐田提出了一個頗具創(chuàng)意的建議。合資公司組建之初，根據(jù)物流量的大小，廣汽得到20％的股份，一汽持股25％，豐田則得到了55％的股份。而隨著兩家合資汽車公司物流量的逐漸平衡，根據(jù)事前簽署好的協(xié)議，在恰當(dāng)?shù)臅r機豐田再把5％的股份轉(zhuǎn)讓給廣汽，最終實現(xiàn)廣汽和一汽持股相當(dāng)。

只是，兩家中方公司認(rèn)為這個建議容易讓外界誤認(rèn)為豐田在同方環(huán)球中絕對控股，因而沒有采納。但此后，談判局面不再僵持不下。

經(jīng)過多個回合，張房有和竺延風(fēng)利用一起參加豐田世界大會的機會在日本商談，在爭議性最大的雙方股比等幾條原則問題上達(dá)成統(tǒng)一意見。在此基礎(chǔ)上，三方達(dá)成了最終協(xié)議。豐田從自己原計劃50％的股份中，轉(zhuǎn)給一汽10％的股份。三方合資比例最終確定為：豐田40％、一汽35％、廣汽25％。

為了促成合資公司的成立，豐田并沒有頑固堅持之前的持股計劃，而是根據(jù)情勢隨時做出決定性的讓步。

另一方面，廣汽不再堅持中方兩家公司股比對等，但重要條件之一是在重大問題的決策和重大條款的通過上，必須要實現(xiàn)股東三方一致性。即在進(jìn)行公司重要決策時，不是按照股比大小來體現(xiàn)決策權(quán)。而是必須三方全部同意才能夠做出決策。三方經(jīng)過協(xié)商，用具體的十幾條條款規(guī)定出哪些情況下必須三方一致性通過。

同時，廣汽還特別要求，凡是涉及到關(guān)聯(lián)交易的決議，盡管屬于日常經(jīng)營范圍而不是重要問題，不論金額大小，都需要一致性同意。因為作為一家物流公司，方方面面牽扯到關(guān)聯(lián)交易。配送一汽豐田或廣州豐田的汽車，這本身就屬于關(guān)聯(lián)交易。任何一方都不能單獨制定自己合資公司的送貨價格。只要涉及到關(guān)聯(lián)交易，就需要一致性通過以保證公平，避免單方面作出決定引發(fā)決策失誤。

事實上，廣汽提出的這兩個條件恰恰涉及的是合資公司通常會引發(fā)的決策和利益問題。而正是由于三方敢于針對這些最易引發(fā)矛盾的敏感問題做出明確的規(guī)范，才為公司日后的正常運營和可持續(xù)發(fā)展提供了保障。

命運難測

從某種程度上，豐田依然保持著持重而具有前瞻性的處事風(fēng)格。比如，按照豐田的設(shè)計，同方環(huán)球物流并不擁有龐大的車隊和船隊，它的實際工作是利用豐田先進(jìn)的管理經(jīng)驗安排合理的物流路線，然后將實際貨運外包給第三方物流公司執(zhí)行。而且，同方環(huán)球的物流配送方式一大特色就是大量采用水運，因為水運能比陸運降低約30％的成本，目前，廣州豐田約有60％的物流量采用水路運輸。

長途通過水路運輸，然后在港口建設(shè)停車場，由車隊進(jìn)行短途運輸。在通過加大船運、南北對流和設(shè)計最佳路線等方法將物流配送價格降至最低后，同方環(huán)球只在這個價格基礎(chǔ)上收取一定的管理費，以維持這家約180名員工公司的正常運營。

2008年6月初，廣州豐田新車雅力士公布售價時宣稱的“虧本體驗價”引發(fā)了爭議。但執(zhí)行副總經(jīng)理袁仲榮則公開表示：“原本這個價格是不能夠保本的，唯一可以欣慰的就是我們在天津成立的同方環(huán)球，在物流成本上我們已經(jīng)具有優(yōu)勢了?！?/p>

對于同方環(huán)球的規(guī)劃，豐田并不打算迅速獲取盈利，但在長期計劃和短期行為之間，還是做出了適當(dāng)?shù)膮f(xié)調(diào)。豐田預(yù)計，同方環(huán)球在2011年能實現(xiàn)收支平衡，而現(xiàn)在，為了將這一時間提前，這家新公司已經(jīng)開始嚴(yán)格控制開支。以出差為例，以前日方工作人員出差通常會帶著2、3個隨員，但黃志剛通過對整個公司定崗定員定位，把每個人的工作內(nèi)容確定下來，具體誰負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)，就由誰出差解決。

另外，原來很多員工出差習(xí)慣從機場乘出租車前往駐當(dāng)?shù)剞k事處，但其實，每家辦事處都有自己的配車。于是，黃志剛要求員工提前與辦事處約好時間派專車接送。甚至，日方原本4小時航程以上可乘商務(wù)艙的規(guī)定被取消。通過一系列的成本控制措施，同方環(huán)球今年約860萬的年出差費用，截至6月，剛剛用掉了1/3。

事實上，成立一家三方合資公司帶來的遠(yuǎn)不止物流成本的降低，而是豐田整個中國戰(zhàn)略的升級。豐田、一汽和廣汽三方的磨合隨著同方環(huán)球的運營深入而逐漸順暢，后者會成為一汽和廣汽的溝通紐帶。此前，兩家公司高層之間即使偶爾見面，也需要通過發(fā)送公文的形式進(jìn)行聯(lián)系。

如今，隨著廣汽集團(tuán)計劃整體上市，而一汽集團(tuán)下已擁有上市公司，從財務(wù)層面開始，同方物流已成為兩家公司交流的起點。目前，三家公司開始在國家政策允許范圍之內(nèi)尋找進(jìn)一步合作的機會。

但即便如此，同方環(huán)球這家合資公司的未來仍充滿變數(shù)。首先，在三方談判的最終協(xié)議中，廣汽保留了一項權(quán)利，即每兩年測算一次雙方物流量的變化。如果測算結(jié)果顯示，廣汽的物流量較之前增長很大，就應(yīng)適當(dāng)調(diào)整兩家中國公司的股比。

這個條款當(dāng)初是張房有對一汽物流量大所以占多數(shù)股份所作的回應(yīng)。盡管并沒有具體規(guī)定增幅和股比的關(guān)系，但最終，廣汽獲得的這項權(quán)利將會使公司重回談判桌。

不過，最大的變數(shù)在于，一汽希望改變同方環(huán)球的運營方式，將其從一家物流設(shè)計公司重新定位為一個擁有運輸工具的實體公司，這無異于對現(xiàn)存經(jīng)營理念的一個顛覆。而且除了初期投資500萬美元以外，仍需三方股東持續(xù)注入巨大資金。目前，豐田和廣汽并沒有認(rèn)同一汽的建議。三方達(dá)成的協(xié)議是先按照目前的模式運營3—5年，其間不進(jìn)行任何爭論。但在此后，關(guān)于利益、資源分配和話事權(quán)的較量會否重演，不得而知，唯一肯定是，屆時，中國汽車市場將是個更為慘烈的決斗場，豐田則勢必會在這種較量中與合作伙伴共同成長。

鮮為人知的是，豐田曾在中國市場經(jīng)歷了一個甚至稱得上“漫長”的學(xué)習(xí)過程。從1980年代的外匯困局。到屢次錯失合資良機。在那個商業(yè)操作模式尚未與國際接軌的年代，講求穩(wěn)健的豐田遲遲沒有找到自己的道路

在組建同方環(huán)球物流公司的過程中，豐田以長遠(yuǎn)為計，做出了一些令人吃驚的讓步。在這個充滿了利益沖突、突發(fā)狀況、但也不乏不斷爭取及相互妥協(xié)的故事背后，是豐田、一汽、廣汽三方突破分裂割據(jù)的傳統(tǒng)合資模式的共同努力