“軍校”寶潔

這家跨國消費品公司備受業界推崇的人才策略如何重塑了它的中國版圖，甚至整個中國商界

15年前，就讀于浙江大學化學系的研究生羅六九第一次聽說了寶潔公司。出于好奇，他攢錢買了一瓶100毫升的飄柔。與平時花3塊錢買來的蜂花相比，飄柔使用之后的感覺完全不同。高興之余，他的心底升騰出一個想法：加入這個賣洗發水的公司。

他的夢想在三年后如愿了。盡管在1990年代中期，大學生擇業主要依靠學校分配，強調專業對口，寶潔卻在進入中國市場的第二年開創了跨國公司進入校園招聘的先河——1988年6月，在寶潔正式成立合資公司之前的兩個月，寶潔即派人拜訪了中國各頂尖大學，尋找有潛力的大學畢業生和研究生。根據當時的人力資源部負責人許有俊回憶，1989年寶潔招募了12名畢業生，第二次招募60名畢業生，第三次招募100名畢業生。后來，每次平均招募100名到120名畢業生。1995年的時候招募人數最多，高達200人。

羅六九即是這200人中的一員。當他在1995年畢業后拎著大包小包抵達寶潔廣州總部的時候，受到了寶潔人力資源部招聘組經理們熱情接待，“感覺幸福極了!”他對《環球企業家》回憶說。

這是寶潔在中國人才本地化開啟的一幕。寶潔前任總裁白波(John Pepper)于1991年拜訪中國時，肯定了中國在寶潔長期策略中所扮演的重要角色。盡管白波在寶潔備受爭議，但是對于中國市場的重視，卻受到了所有人的肯定。白波曾對寶潔董事會建議中國市場策略有三方面：一是引進“最佳(世界級)技術，大幅領先既有產品”；二為“跟當地政府，包括中央政府以及省政府等地方單位發展出穩固的關系”，以成為一家中國公司；第三，專心致力于發展出最強勢的當地組織，“從現在的管理團隊開始，包括日后即將參與的中國年輕人才”。

時光流轉。今年是寶潔公司進入中國市場20周年。白波當年提到的三項因素就像是寶潔在華20年發展的總綱，促成了寶潔在華事業的枝繁葉茂。而且也正因為如此，寶潔的成功也超越了一家跨國公司的范疇，對一大批在華跨國公司以及其他本土企業產生了各種各樣良好的示范效應。

比如校園招聘，不僅讓寶潔自身解決了人才問題，而且也讓更多的跨國公司看到這是解決在中國市場持續發展的最好辦法；比如多品牌戰略，不僅讓寶潔的各個子品牌產品銷售額一路飆升，而且也成為了眾多本地公司效法的經典；比如廣告營銷手段，不僅催生了央視索福瑞這樣的第三方廣告監測機構產生，而且也讓其他行業的公司獲益匪淺。

最早的海飛絲電視廣告，寶潔就是一改當時傳統廣告的簡單信息模式，而是使用外景故事加實效展示來講述品牌理念，這種講故事看效果的廣告手法之后被許多企業借鑒。再如，寶潔率先推出的“飄柔之星”評選活動在廣告界創下了活動營銷的先例，飄柔品牌推出的空姐篇電視廣告一度成為中國女性自信概念的最好闡述。“20年過去了，廣告界人士中很多人會以曾為寶潔工作，曾與寶潔工作過為榮。”寶潔大中華區總裁李佳怡對《環球企業家》說。

不過最讓寶潔津津樂道的還是對人才的培養。據稱每個星期天的晚上，寶潔的現任CEO雷富禮(A．G． Lafley)都要與人力資源部的員工進行交談，公司200多名高管人員的業績報告雷富禮都要仔細審批。

而在中國，由于對人才的重視，寶潔在中國不到20年時間，已經誕生了首位本土培養的總經理——1992年加入寶潔公司的熊青云在2008年被擢升為大中華區品牌組織運營總經理。同樣的職位，寶潔在其他新興市場，如菲律賓花了70年的時間方才有本土人才企及。

此外，寶潔在跨國公司群體中的影響力，也通過早期培養的本土人才而延伸。在美國商界，曾經被寶潔雇傭過的員工會組成“寶潔校友會”。該“校友會”的花名冊上有通用電氣的CEO杰夫·伊梅爾特、3M的CEO吉姆·麥克納尼、eBay的前CEO梅格·惠特曼和微軟的斯蒂夫·鮑爾默等炙手可熱的人物。

而在寶潔中國校友會的名單上也越來越多地出現重量級的商業精英——李寧公司擔任主管營銷的副總裁伍賢勇曾經供職于寶潔公司9年、去年9月出任萬科集團助理總經理的陳東鋒曾在寶潔浸染了17年、2005年出任兩面針總裁岳江曾是寶潔的“全球首席科學家”……此外在聯合利華、箭牌、可口可樂、達能、高露潔、百時美施貴寶等公司，你都可以隨時發現眾多前“寶潔人”。以至于不少跨國公司的人力資源總監承認，寶潔是本地化人才的“黃埔軍校”。

“全球領導本地造”

1993年，中山大學的飯堂門口排著長隊，翟玉燕也身在其中。當然，這并不是為了買飯，而是寶潔公司當年的校園招聘在這里發放報名表。這在當年強調國家分配、學校依據專業對口推薦的年代并不多見——以至于當時寶潔在華的第一家合資廠——廣州香皂廠的總經理馬福祥常常需要就寶潔選用的“非專業人才”反復向主管高校分配工作的教委、以及工廠的主管單位廣州市輕工局進行說明。

而對于當時每一個加入寶潔的畢業生而言，往往也經歷了學校的分配辦公室以及本系主管分配工作的老師們的輪番轟炸，為何選擇寶潔而不是按照專業方向擇業，是他們屢遭質疑的問題。專業是旅游管理的翟玉燕即接受了數次類似的思想教育工作。

事實上，當年為了加入寶潔所遭遇的格外周折，在今天看起來都是物有所值。1990年代初期寶潔吸納進來的這些新生力量，如今構成了寶潔第一批本土成長的高級管理層。翟玉燕在加入寶潔的第十二個年頭被提升為大中華區人力資源部副總監。他們當中，還包括前文提及的寶潔中國培養出的第一位本土總經理熊青云，與她同為1992年加入的還有目前寶潔公司人力資源部門中職位最高的中國人之一——李育蕓。她們的成長給予了寶潔本土員工極大的鼓舞和信心。

不僅如此。李育蕓的職業之旅還體現了寶潔內部最新的一種趨勢：“全球領導，大中華區造”(Global Leaders made in Greater China)。她在寶潔的15年，其中有5年被派往新加坡和菲律賓工作。在菲律賓，她需要和來自寶潔其他30個國家的40多個部門的總經理共同協作。這段經歷，使得她有信心被放到全球任何市場或者地區的人力資源的領導崗位，都能充分發揮自己的領導力。

中國已經成為全球企業逐鹿的戰場。而在這里，寶潔堅信，一定可以最快的速度培育出最好的“將軍”。更全面的說法是，寶潔不斷積攢的全球化經驗，可以更好地幫助寶潔在中國招聘、培養全球化的人才，并為他們樹立國際化的視野，“這是為何中國本土的總經理出現只用了16年的重要原因”，北京寶潔技術有限公司總經理許友年對《環球企業家》解釋道。許本人是菲律賓人，最早在菲律賓加入寶潔公司。到2009年，他在寶潔的服役時間將達到30年。

許友年的寶潔之旅從菲律賓開始。在之后，他曾轉戰美國辛辛納提、中國臺灣和日本。他在2006年7月來到中國，而他孜孜以求的，正是在這個全球最具潛力的消費市場發展出一個寶潔全球最好的研發中心。這員寶潔老將冀望在這個最大戰場磨礪技能。

變革中成長

許友年經常親自出任公司內部的培訓師，他演講的一個重要課題是職業發展，以他個人的案例分享自己在寶潔成長的30年心路歷程，“我能留在寶潔30年，是因為公司總能提供新鮮的事物，使得我的工作變得饒有趣昧”。

翟玉燕在過去15年的寶潔旅程重新印證了許友年的經歷。尤其在2000年雷富禮接任寶潔公司首席執行官之后，過去七年他所開啟的寶潔變革之路持續地為公司注入了活力和創新精神。翟通過自己工作的變動，成為了近年來寶潔變革的親歷者。而這些大大小小的變革，構成了她職業發展生涯當中一個個的加速器，催生了又一個“全球領袖中國造”的經典案例。今年6月，她接受了公司一項新的任命，即日起將負責亞洲區的人才管理事務。

和所有進入寶潔的新員工一樣，翟初入寶潔的時候首先是作為管理培訓生參與校園招聘等各種項目。當她忐忑不安地接受一位印度籍經理的領導時，一件小事令她充分感受到了寶潔的文化。

一次，她正在搬運校園招聘所需的一箱材料時，這位經理徑直走過來說：“你先停下，我先教給你一些基本的安全常識。比如，不可以直接彎腰去搬運重物，正確的做法是先蹲下來直著腰再去拿重物”。這件微乎其微的小事卻深刻地影響了翟對于寶潔上下級關系的認識：在寶潔，各級經理對于自己的下屬，在各個方面都肩負有責任，而這種責任感自發地體現在各個方面，無論是幫助下屬修改郵件當中的語法錯誤，還是大的業務方向的指點。這一點，所有的寶潔人都感同身受，并自覺自愿地傳承這種文化，如此這般地照顧自己的下屬。

1997年，翟玉燕被公司派到成都擔任人力資源經理。年僅25歲的翟，在合資工廠遭遇了和總部截然不同的文化撞擊——她可以獨享一個超大的辦公室，每天清晨上班的時候秘書會把茶水遞到她的手上，和她父母年紀相仿的員工會向她匯報工作。迥然不同的環境，反倒促成了翟在業務上的成熟。正是在這里，往日習慣在公司總部從事培訓這樣的“陽光事業”的她，到了成都工廠不得不出面裁減不合格的員工。翟的艱難之處在于，一方面對被裁撤的員工表示同情，另外一方面不斷地說服自己所做的事情是正確的，“在成都做了我職業生涯的第一次裁員，這是我職業生涯很重要的一步，過了也就海闊天空”。她對《環球企業家》說。

千禧前夜回到總部，翟玉燕開始更深入地被席卷進寶潔的變革之中。她的新任命是從事寶潔全球個人美容護理業務單元的人力資源支持，其中包括玉蘭油美容顧問的人力資源支持。時至今日，玉蘭油在寶潔大部分市場采取超市售賣的方式，柜臺銷售的模式屬于在中國市場首創。翟的工作，即是建立起玉蘭油美容顧問的招聘、薪酬、激勵、績效考評等一整套完整的人力資源體系。

2005年，寶潔以570億美元并購了吉列公司。消息正式宣布以前，翟和她的同事們聽到了相關的傳言。當時，她并未在意，未曾想到這個傳言會構成她接下來近兩年時間內最主要的工作內容。作為寶潔收購吉列工作團隊的一員，完成整合的同時對于翟來說也是一個很好的反觀寶潔文化的契機。

寶潔的人才培養理念，最基本的一條是內部培養(Build fromWithin)。這對于大學畢業直接進入寶潔公司的翟玉燕而言，相當于不證自明的公理。一次，吉列的人力資源總監向翟提出，由于有一個品牌經理的職位空缺，暫時無人接替，希望通過獵頭幫忙尋找合適的人選。翟連忙阻攔：一般來說，寶潔不從外部尋找人選，而是希望能從內部的助理品牌經理提升人才。對方不解，問道：為什么寶潔一定要從內部提拔呢?

不久前訪華的寶潔前任首席人力資源官給出了一個令人信服的答案：從選拔高層繼任者的成功率來看，有數據顯示從外部挑選繼任者的成功率一般只有50％，有時甚至更低。而在寶潔的體系之下，從最基層做起的員工中選拔、培養未來的繼任者，成功的概率高達80％。公司在人才培訓方面的投入，相較于選拔了錯誤的執行官可能為公司帶來的慘痛代價，絕對是物有所值。

培訓為本

寶潔高級媒介經理Marina習慣在每日的午后到坐落在30層的水果吧喝一杯酸奶。事實上，這個色彩鮮亮的水果吧是寶潔公司專門為員工開設的。水果吧的一旁，是一排小型的會議室。每到下午5點，這些會議室會被全部清空，拉開中間的隔斷，連排的小會議室瞬間變成了巨大的健身房。員工們可以免費在這里上瑜伽、中國舞蹈等課程。更為人性的安排，是在李佳怡的倡導下，寶潔公司的員工每周可以自由地選擇一天在家辦公，除了可以減少路途的奔波以外，有更多的時間和家人在一起是設計此方案的初衷。從今年開始執行的員工股權激勵計劃，更是鼓舞了寶潔員工們的斗志。

這些寶潔員工們百說不膩的福利，或許只是外界可以看到的寶潔留住人才的表象。更深層次的，是寶潔極為系統、事無巨細的培訓項目。但凡你能想到的，無論是商業技能還是生活瑣事，都能在寶潔的培訓體系中找到相應的內容。從“高效人士的7個習慣”、“團隊領導力”到如何做好個人和家庭理財、如何挑選保姆、如何協調雙職工家庭問題等，事無巨細，統統被納入了寶潔公司的培訓內容。

最近一個有趣的案例，就是寶潔的人才保留培訓計劃中推出了“如何與獵頭打交道”的培訓。寶潔嚴格的人才篩選機制以及完善的在職培訓，使得寶潔的員工經常成為獵頭們的挖角對象。

針對此種狀況，寶潔“以人為本”的哲學，促使其采取了積極的應對：教會員工們和獵頭打交道的方法。這樣做的目的，并非是要阻止寶潔的員工跳槽，而是希望員工在考慮新的職業發展機會的時候能夠全面地了解、正確地評估，而不是在倉促狀態下做出的決策。

公司在應急狀態下的培訓同樣細致入微。2003年，寶潔和惠普公司簽署了為期10年、價值30億美元的外包合同。為此，寶潔公司解雇了近一半的IT員工，全球裁員人數達2000多名。剩下的IT員工被整合到共享服務部門——全球商業服務部。

1998年加入寶潔公司的韋偉親歷了這一變動的全過程。最終的決策做出之前，他所在的IT部門100余名員工，面臨兩種截然不同的命運：隨著公司的業務外包而離開，或者留下，由之前簡單的IT支持轉型為公司內部信息方案的解決者。所有人在那一刻的心情都十分沮喪，感覺無端地要被公司所拋棄。寶潔的培訓在這個關鍵時刻又發揮了作用。首先，公司從外部請來了專業人士提供“員工幫助計劃(EAP，Employee Assistance Program)”，處理員工可能出現的心理危機。韋偉印象特別深刻的一個培訓，主題是“如何管理變化”，通過游戲的設置一把參與培訓的人分組并布置好任務，在最后一分鐘打亂原有的分組，要求在新的組織結構之下完成任務——傳遞給員工關于“改變”的正面信息，即在變動過程中憑個人能力可以施加影響的和不能影響，以幫助員工正確地對待“改變”。

為了幫助可能離開公司的員工在新環境之下的競爭力，寶潔專門撥款送該部門的員工去接受各種認證的培訓和考試，比如思科和微軟工程師等培訓。“公司能如此系統地幫助員工確屬不易，否則當時的惶恐無助很容易形成職業生涯上的創傷，我想這也是我們公司總能被評為中國最佳雇主的原因之一吧，”韋偉略顯驕傲地說。

在聯合利華、箭牌、可口可樂、達能、高露潔、百時美施貴寶等跨國公司，以及李寧、奇瑞、萬科等本土企業，你都可以隨時發現眾多前“寶潔人”。

不少企業的人力資源總監一致認為，寶潔是本地化人才的“黃埔軍校”