安仕年（Ｎｉｌｓ Ｓｍｅｄｅｇａａｒｄ Ａｎｄｅｒｓｅｎ）等

安仕年(Nils Smedegaard Andersen)

A．P．穆勒-馬士基集團首席執行官

我現在任職的時間還不長，談不上有多少成績。但是我的第一個目標，是實現我們集團以市場為導向，以客戶為中心的服務模式。而實現這樣一個目標，首先要做的事情就是以人為本。我們很高興的看到，馬士基集團有很多優秀的員工，如何發揮他們的積極性，如何建立一個有遠見的、有堅強領導力的領導團隊，是我當前的首要任務。

如果我們對市場很了解，對客戶的要求的理解很明確，又有一個堅強的領導核心，應該說，在這個市場上我們取得雙贏是沒有問題的。

我在嘉士伯的時候到過中國很多次，我受到很好的接待，交了很多朋友，建立了深厚的友誼。我想我們從事商業的人，不要每天只看到利潤數字，還應該看到人與人之間的溝通、交流、互相理解，這樣才能把我們的業務做得更好。

怎么成為好CEO呢?我想最主要的是要尊重自己的員工和高度重視客戶。如果這兩點能夠做好，可以給公司帶來很好的效益。

(采訪整理，本刊記者 襲祥德)

雷夫·約翰森(Leif Johansson)

沃爾沃集團首席執行官

談到新商業時代跨國公司需要具備的領導力，就沃爾沃來說，我們認為首先要堅持我們的價值觀：一方面要推出新產品，為股東帶來盈利；另一方面要有前瞻性，要帶來新的技術和產品。

我們的核心價值觀有三個內容：一是品質，二是安全，三是環保。安全包括駕駛人員的安全，同時也包括所駕駛車輛對于環境和社區的安全性。

如果要在新的商業時代立足，作為領導者必須具備環保理念。環保理念不僅包括在排放方面要減少車輛對于環境的負面影響，也包括在交通體系方面使車輛的能效更高。

其次，就是要倡導一種勃勃生機的企業文化。對于沃爾沃集團來說，最強大的就是我們的企業文化，正因為此，我們才能夠迅速集中資源來開展項目的開發，包括環保技術的研發工作。

我始終堅持，作為企業員工不分男女在公司內部要擁有平等的機會，擁有同樣長遠的職業生涯。同時，我對于來自全球任何一個地方的任何員工都不會歧視，我們用同一套語言來進行溝通——英語是集團通用語言，雖然很多員工的英文都還處于學習當中。

除了文化層面的要素以外，務實的態度對一個全球企業來說也非常重要，在過去一年當中，我們進行了新的開發，希望將原有的發動機平臺壓縮成幾個主要的發動機平臺，以便應用于全球各地。在這方面沃爾沃要實現既定的工作目標。

(采訪整理／沈 瑩)

阿克巴·阿勒貝克爾(Akbar Al-Baker)

卡塔爾航空CEO

在我成為航空公司CEO之后，我擁有了私人飛行執照。相比較而言，駕駛飛機容易，管理公司要難得多，這就是通常為什么職業飛行員都是糟糕的航空公司管理者的原因。至于我個人，我認為我的成功原因在于我有敏銳、激進的頭腦。

說到21世紀的領導力，每個人都有自己的辦法，很難定義，有些人在特定的領域做得很好，但是可能在其他的行業就不行了。作為一個管理者、領導者，最重要的是你內在的修煉，而不僅僅教育的結果。卡塔爾航空的成功，在于作為最高管理層，我不僅關注宏觀，而且關注微觀。我會深入到每一個層面，確定其責任，并且保證有人切實在承擔責任，而不是把任務交給別人，然后就丟到腦后。像我們這樣快速發展的公司，那很有可能造成崩潰。作為管理者我是不允許這種情況發生的。

作為領導者，最重要的是擁有領導的行動力和個性、素質。受過高等教育的人也會成為不可救藥的管理者。

(采訪整理/本刊記者 沈霄戈)

賀利得(chad Holliday)

杜邦公司董事長兼首席執行官

考慮到杜邦的規模及其業務的復雜性，如果讓這么大規模的企業，取決于一個人的管理風格，我覺得這是很大的一個錯誤。所以我在管理的時候，希望能夠讓更多的人參與進來，讓更多的人擔起領導的任務，讓各層主管一起分享他們的想法。這是通過我們一些非常正規的企業內部流程實現的，當然有時也會通過一些非正式的溝通方式。

對于我們這樣一家有著206年歷史的公司，如果把自身未來的發展視為理所當然，覺得我們肯定會繼續成功，這種想法其實會讓公司承擔非常大的風險。我們在公司要保持前進的動力，要時刻警醒自己：永遠會有新的對手出現，所以我們必須要努力。我經常給我的同事提出挑戰，在面對競爭對手時，不是超前它們10％，而是要比它們的發展速度快一倍。

21世紀的領導者必須能提出最好的問題的能力，而不是下達最好的指令。因為要解決未來世界的問題，答案有賴于團隊的合作，以及來自四面八方意見的聚合，不太可能由一個人表達意見，然后自上而下地實行。

(采訪整理/本刊記者 胡 卉)

哈巴克(Ed Harbach)

畢博全球CEO

在新世紀，一個商業領袖必須十分聰明，努力工作，做對人們真正有益的事情。他必須要有遠見，遠見能使他確定該做什么。在公司里，很多人只是日復一日的工作，一個商業領袖應當提醒他們將目光放遠，而不是僅盯著下個月或者明年要做的事情。但是我認為有兩件事情永遠重要，第一就是對技術的理解，也許在過去5年中，你還能看到一些商業領袖讓秘書打印他們的電子郵件，他們可能不會使用電腦，也不懂技術。我不知道他們在企業中是否因為不懂技術而遇到麻煩。我想還是應該懂些技術。

第二是必須要有全球化的視野。我在亞洲和歐洲都生活過很多年，如果我從小到大一直在美國，我就無法做我現在的工作，我會難以理解下一步該怎么做。我覺得這是文化問題，不管你是中國人、美國人還是其他國家的人，在大多數情況下，想要成為商業領袖，就應當在世界不同國家工作和旅行，否則你不會理解別人的觀點和看法。

(采訪整理/本刊記者 胡 卉)

期蒂芬·羅爾(stephen Roe11)

江森自控CEO

21世紀的領導者應該具有的品質，最重要的是能夠為自己領導的企業或者領導的國家來制定愿景的能力，這種愿景能讓整個機構或者企業共享。在江森自控我們已經完成了這項工作，我們讓員工一起來分享“十年標識”。去年我們同全球14萬員工第一次進行了這方面的工作，江森自控的價值平臺包括八大主題，分別是誠信、可持續性、以顧客為核心、創新、持續的改善、增長以及共同的價值觀。在今年五月份我們還會有一個愿景周，主題就是可持續發展，在愿景周中我們會跟全球的員工分享，在可持續發展方面我們的企業可以做什么。

要將公司的愿景變成現實，首先要有一些相關的評估標準。比如對高層管理團隊，要制定一些責任標準，還要借鑒方方面面的評價標準。比如怎么來評價我們在消費者或者客戶滿意度方面的表現，以及怎么來確定到2010年、2015年，2018年我們到底要發展到什么樣的程度。高層管理團隊每個月都會舉行會議，現在的重點討論就是“十年標識”。

江森自控有三大業務部門：建筑設施效益、專業汽車內飾以及動力解決方案，三個部門的負責人雖然負責不同的部門，但實際上并不局限于各自的業務領域。我們是作用于整個公司的管理者，要讓所有部門都和制定的增長目標步調一致。以此為基礎，我們要知道在并購方面到底會有哪些機會，要明確怎么來界定何為誠信、何為問責制，要為整個機構的行為負責。比如，我們決定到2012年要把整個公司的溫室氣體排放量減少30％，以這個目標為出發點，我們在制定具體的路線圖來一步一步實現它。

(采訪整理，本刊記者 程亞婷)