最好和最差的預言

每一次預測未來總是一次冒險，但也是一本商業(yè)雜志的志向和樂趣所在。以下是過去15年《環(huán)球企業(yè)家》所作的最好和最差的預言

最好的預言 準確度

中國買家2．0

2005年9月《環(huán)球企業(yè)家》對當年的中國企業(yè)海外收購進行了梳理，無論是中海油收購美國尤尼科石油公司，還是海爾對美國家電廠商美泰的并購，這一系列努力基本都以受挫收場。但文章依然強調中國要真正打造出一批世界級公司，海外并購是必由途徑。問題在于提高并購技巧，化解在國外可能遇到的政治風險，成為聰明的買家。

這樣的判斷在兩年后得到了集中應證。2007年中國企業(yè)發(fā)動了多宗海外并購，交易的規(guī)模和密集度都前所未有。中國作為新的世界級買家，參與全球頂級資本市場游戲的可能性已經(jīng)被確認。但成為聰明買家的命題卻沒有過時，2007年的海外收購基本都出現(xiàn)了浮虧，并購的操作層面也頗多值得商榷之處，中國買家仍然存在繼續(xù)升級的必要。

百度——下一個Google

這是2004年9月《環(huán)球企業(yè)家》對這家搜索引擎提供商的解讀方向，這時百度剛剛完成第三次私募，而Google已連續(xù)兩年被評為全球最有價值的品牌。文章認為百度能否在激烈的競爭中勝出，“取決于百度能不能基于對搜索引擎的理解，不斷地推出新業(yè)務，而這些業(yè)務能與國內互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務綁在一起，形成一個體系”。而2008年，在中國搜索引擎市場上，百度已經(jīng)是Google追趕的對象。

汽車新兵李書福

2001年初，《環(huán)球企業(yè)家》重點關注了李書福，這個在中國簽署人世協(xié)定、汽車行業(yè)面臨空前整合的情況下仍執(zhí)意擠進汽車行業(yè)的民營企業(yè)家，這篇名為《吉利難題》的報道著重分析了這些試圖突破汽車行業(yè)國有壟斷現(xiàn)狀的闖入者所需要跨過的種種制度障礙，但最重要的還是對這種新型汽車企業(yè)機制的肯定——實行真正的現(xiàn)代企業(yè)制度，建立一種規(guī)范的、股份化的有限責任公司，“吉利集團一定會有一個嶄新的形象”。

2008年這些土法上馬的民營汽車企業(yè)已經(jīng)是中國汽車行業(yè)重要的參與者，吉利業(yè)已擠入汽車銷量的前十名。

商業(yè)新思維——創(chuàng)新世界

作為一年一度固定的主題報道，2004年《商業(yè)新思維》對中國商業(yè)社會最新觀察的落腳點選擇了創(chuàng)新，并將比亞迪等公司的最新實踐定義為破壞性創(chuàng)新。

報道對創(chuàng)新實踐的熱衷反映了其對商業(yè)風向改變的最初覺察，事實上，在整個中國，由于對既有發(fā)展模式局限性的反思，創(chuàng)新逐漸成為越來越多被提及的詞匯。隨后，中國政府明確提出了增強自主創(chuàng)新，建立創(chuàng)新型國家的理念。2006年，《環(huán)球企業(yè)家》開始以刊中刊的形式對創(chuàng)新主題給予持續(xù)關注。

環(huán)保概念——綠公司

2006年7月，《環(huán)球企業(yè)家》同樣以專題的方式關注了環(huán)保因素在中國商業(yè)社會權重的增長。文章著重介紹了環(huán)保概念的先行者——在華跨國公司如何將節(jié)能、減少污染等環(huán)保措施營造成企業(yè)競爭力的一部分，文章將其總結為中國市場上的綠色競賽。之后，像對創(chuàng)新日漸重視一樣，環(huán)保也逐漸成為中國未來新經(jīng)濟發(fā)展模式的重要內涵和新一輪產(chǎn)業(yè)調整的重要依據(jù)。

默多克的夢想與現(xiàn)實

2001年《環(huán)球企業(yè)家》記錄了傳媒大亨默多克進軍中國的宏大夢想和最初實踐，并預言了他在中國現(xiàn)行體制下可能遭遇到水土不服。到2008年，在很多方面，默多克在中國的嘗試仍然是一連串挫折的紀錄。

陽光黯淡

2002年這篇報道質疑了陽光衛(wèi)視迅速實現(xiàn)盈利的可能性，接下來三年，陽光衛(wèi)視連續(xù)虧損，而和丈夫吳征共同創(chuàng)辦陽光的楊瀾在此之前即退出公司運營。

亞信迷途

2004年，《環(huán)球企業(yè)家》發(fā)現(xiàn)這個中國互聯(lián)網(wǎng)建筑師正一步步迷失方向。隨著時間推移，在中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中曾經(jīng)贏在起跑線上的亞信遠離了公眾視野的焦點。

雅虎門外的野蠻人

從2004年《雅虎門外的野蠻人》到2006年《阿里巴巴深陷泥潭》，《環(huán)球企業(yè)家》指出雅虎這家互聯(lián)網(wǎng)時代的開創(chuàng)者在中國業(yè)務上左搖右擺，無論是對3721的收購還是將雅虎中國的業(yè)務托付給阿里巴巴，它始終沒有找到一個一以貫之的發(fā)展方向。

東方集團之困

2004年11月《環(huán)球企業(yè)家》呈現(xiàn)了東方集團內部精彩的公司政治，這家曾經(jīng)巧妙利用傳統(tǒng)中國智慧進入限制性行業(yè)的民營企業(yè)此時正被傳統(tǒng)智慧的負面作用所累。三年后，公司棋局的主要參與者關國亮因挪用東方控股的新華人壽資金落馬，國外建材巨頭家得寶對東方旗下東方家園的收購也以最終放棄收場。

一個新秀的倒掉——港灣之劫

從港灣與華為的一場口水官司人手，2005年《環(huán)球企業(yè)家》注意到港灣這個成長迅猛的公司管理的低效和內耗。一年后，港灣沉沒，被華為收購，這個從華為走出的公司又回到了華為。

千橡幻象

2007年《環(huán)球企業(yè)家》對千橡公司四處出擊，無主題擴張的麻雀解剖對所有存在類似問題的企業(yè)都是一個寓言。

2500點

在中國A股市場非理性上漲時，《環(huán)球企業(yè)家》向投資者警示風險，專欄作家謝國忠關于合理的價格中樞在2500點的言論雖然引發(fā)了一些人的憤怒，但對一本商業(yè)雜志，保持理性冷靜的觀察卻始終是自我追求。

最差的預言 準確度

夢之隊的隕落

2004年4月《環(huán)球企業(yè)家》雜志以《夢之隊》為標題介紹了UT斯達康的管理團隊——吳鷹、陸弘亮、周韶寧以及黃曉慶，當時這個挑戰(zhàn)電信雙寡頭的“小靈通”公司依然令人賞心悅目。文章介紹了公司主要創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)歷和特點，以及在開創(chuàng)無線固話這一具爭議性市場中的巨大成功，并認為這種增長將會延續(xù)下去。

事實上，UT斯達康沒有機會成為一個世界級的電信玩家，特殊市場條件下的意外成功難以復制到其他領域，而其領導團隊過分樂觀的判斷又使UT斯達康沒能及時規(guī)避風險，2004年第4季度公司開始出現(xiàn)虧損。日益嚴峻的外部經(jīng)營環(huán)境下，UT斯達康內部昔日的夢幻組合也勞燕分飛，吳鷹、周韶寧和黃曉慶先后離開，核心團隊只剩陸弘亮一人。

2003年年度先生——Thomson·李

《環(huán)球企業(yè)家》懷著熱情將2003年度人物的桂冠給予了TCL主席李東生，作為一本立志倡導中國企業(yè)國際化的雜志，對剛剛完成收購法國湯姆遜公司的李不會吝惜贊美，雖然對這場收購的風險已有覺察。報道將李東生定性為“大冒險家”，令《環(huán)球企業(yè)家》遺憾的是，從后來的結果看冒險并未成功。

明基驚夢

對明基2006年收購西門子手機業(yè)務，《環(huán)球企業(yè)家》復述了明基董事長李焜耀關于收購可以實現(xiàn)雙贏的樂觀判斷，一年后結果卻是一個多輸?shù)木置妗?/p>

《狂想2013》

2003年《環(huán)球企業(yè)家》10周年特刊的這篇展望性文章集中了最多最好的和最差的預言，證明了一本商業(yè)雜志預見性的價值和風險。在有明確時間的預言里，它說錯了2008年人民幣將實現(xiàn)資本賬戶下的開放；有些仍待驗證，比如2008年奧運會將為跨國公司帶來數(shù)百億美元商機；有些明顯落后于現(xiàn)實的進展，比如2010年中國原油進口量為1.26億噸；有些則驚人準確，比如人民幣升值有利中國企業(yè)進行海外收購，而更多的則需要時間的繼續(xù)驗證。