大部制改革理論對大型國企組織機構變革的借鑒

摘 要：通過將源自政府機構改革的大部制理論應用于組織架構與政府類似的大型國有企業，并以大型國企寶山鋼鐵公司組織機構的“大部制”改革為例展開分析，希望能為謀求創新與變革的大型國企探尋一條新的思路。

關鍵詞：大部制；機構變革；流程再造

中圖分類號：F27文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）07-0082-02

1 相關理論內涵及其聯系

1.1 相關理論及內涵

大部制即大部門體制，是按政府綜合管理職能合并政府部門，組成超級大部的政府組織體制。其特點是擴大一個部所管理的業務范圍，把多種內容有聯系的事務交由一個部管轄，實現“大職能、寬領域、少機構”，從而最大限度地避免部門職能交叉，從而提高行政效率，降低行政成本。其核心是將部門配置重新整合，理順部門間關系，削減職能相似與交叉的部門，完成從以職能為中心到以業務流程為中心的轉變，從而完成組織機構的流程再造，達到精簡機構、提高效率的目的。

一般認為，流程管理（process management）是一種以規范化的構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續的提高組織業務績效為目的的系統化方法。它應該是一個操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程質量與效率測評、流程優化等。流程管理的核心是流程，流程是任何組織運作的基礎，組織內所有的業務都是需要流程來驅動，就像人體的血脈流程把相關的信息數據根據一定的條件從一個人（部門）輸送到其他人員（部門）得到相應的結果以后再返回到相關的人（或部門）。

企業流程再造（BPR）最初是由美國哈佛大學的教授 Michael Hammer提出，他認為：“企業流程再造就是從根本上考慮和徹底地設計企業的流程，使其在成本、質量、服務和速度等關鍵指標上取得顯著的提高”。企業流程再造(BPR，)通常有三個方面，即幅度、廣度和深度。幅度指實施BPR手段的激烈程度。BPR的實施幅度因組織而不同，有的采用漸進方式，進行局部的流程改進、優化，有的則重新設計作業流程。廣度是指再造的范圍。其大小從部門內、部門間、到公司之間。深度有兩個層面 ，一個層面是指 BPR 僅涉及技術與步驟的改變，更深一層是指企業結構與文化的改變與適應。實踐表明 ，以技術為導向的流程再造不足以達到目標。業界與學界認為成功實施BPR，兩項要素必不可缺究竟采取哪種BPR，需考慮整個組織的內部結構、組織本身應變的能力和市場競爭環境而定。

1.2 理論相關性分析

首先，大部制理論的內涵是將原本按職能劃分的組織結構變革為按照工作流程需要設置部門的結構，由職能型管理轉變為流程化管理，是對組織機構進行一次徹底的機構設置與管理流程再造；其次，流程管理是大部制改革的具體實施手段，推行大部制改革，就是通過在組織機構內部實施流程化管理的手段，以達到機構重組的目的；最后，大部制理論是將起源于企業治理的流程再造理論應用于政府機構的具體表現，是流程再造理論的延伸與深化。同時，完成組織機構的流程再造又是大部制改革最終目的。有上述理論的相關性可以看出，將大部制理論應用于組織機構與政府類似的大型國企，實施組織機構流程再造在理論層次上是存在可行性的。

2 我國大型國企實施組織機構變革的必要性

我國企業（尤其是大型國企）長期受封閉的運營模式影響，組織機構的設置重復、沖突，職能交叉嚴重，機構臃腫，效率低下。企業規模達到一定程度（通常為營業額達到200億）之后再難擴展，即通常所說的“大企業病”具體表現有以下幾個方面：

（1）領導意志，決策不民主。我國大多數企業文化形成的特質是領導意志決定一切，決策過程缺乏民主程序，“一言堂”現象嚴重。企業內部權利配置不合理，上司掌握員工的地位、薪酬，且缺乏有效的監督制衡機制。這直接導致員工敢無所顧忌地冷落顧客，但絲毫不敢怠慢 “領導 ”。

（2）部門之間各自為政。國企之間各部門界限明顯，與政府按職能劃分部門形成的各種利益中心極為類似。部門縫隙大，各自為政，執行任務猶如“鐵路警察”，各管一段，缺乏整體經營與服務意識。部門之間利益爭斗不斷，涉及多個部門的業務很難開展。

（3）公文旅行。政府多年的積弊“文山會海”與“公文旅行”在大多數國企內部盛行。企業的流程存在于對公文、報告、表格的檢查、校對及控制，使大量資源消耗在這種無效循環之中。

（4）分工過細。業務過程運作時間長、成本高使企業的經營處于一種遲緩的運作狀態，這直接導致了其在快速多變的市場環境中處境被動，美國一家大型保險公司，客戶索賠竟然要經過 250道程序。同時分工過細也導致員工工作單調、缺乏積極性、主動性、責任感差。

可以看出，上述情況與我國政府的多年積弊極為類似，因此大部制理論對于我國大型國企的組織機構改革具備積極的指導與借鑒意義，從大部制理論視角出發，在大型國企內部展開一次組織機構流程再造將是根治“大企業病”的有效途徑之一，鑒于此，我國大型國企有必要進行一次徹底的組織機構流程再造的改革。

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3 我國企業實施“大部制”改革，實施流程再造的實例

3.1 我國企業實施“大部制”改革的過程

企業實施改革的實質是觀念創新機制、價值創造機制、價值評價體系與價值分配方式的創新，從職能結構向流程網絡型結構轉變，最終完成企業流程再造。其具體執行過程如圖1所示：

圖1

3.2 國企“大部制”改革實例：寶鋼組織機構流程再造

寶山鋼鐵公司（以下簡稱寶鋼）在實施“大部制”變革前采用的是傳統的職能式或直線式組織結構，這種組織結構存在的體制性弊端令企業以往的每次組織機構變革都陷入“精簡——膨脹——再精簡”的怪圈，組織的大量資源都浪費在這樣的無效循環中。究其根源，以往的每次改革都是在不變動組織結構的前提下，精簡機構人員，從未對組織結構本身做出調整。寶鋼此次“大部制”改革，即要根本上打破改革失敗的怪圈，從整合與調整機構本身入手，按業務流程重組部門設置，最終完成組織流程再造。

寶鋼是一家制造業企業，主要產品有 Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ和Ⅳ四種，組織流程再造之前，公司管理采用傳統的職能型組織結構，如圖2所示： 

圖2

在這種組織結構中，物料計劃及生產安排、物料的采購與出貨、工藝過程與成本控制以及品質管理分別由生產部經理、物料部經理、工程部經理以及品管部經理負責。產品生產流程的各環節分別由不同的部門經理負責，但無人對整個產品的生產流程負責，業務流程被按職能設置的部門所割裂，部門間缺少合作與協調，導致運作過程中，問題叢生，矛盾不斷，生產效率較為低下。由于組織結構上的條塊分割，各部門負責人都以做好本身工作為己任，對其他部門的工作漠不關心，很少從全局的高度來考慮和處理日常事務。

管理層針對上述情況實施組織機構的“大部制”改革，實施組織流程再造，將以職能部門為主體的組織架構變為以生產流程為中心、流程小組為主體的組織架構，組建“大生產部”和“大技術部”，并按各自業務流程實施一貫制管理。經再造后的組織結構如圖3所示。

圖3

再造后，組織結構發生了重大的變革，Ⅰ部經理、Ⅱ部經理、Ⅲ部經理和 Ⅳ部經理由原來均是按職能來進行分工轉變成分別對Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ和 Ⅳ四種類別的產品的整個流程負責。流程不再是片段化的碎片連接，而是一個完全的整體。經過流程再造后，寶鋼產品合格率達到99%以上，在產品設計、生產效率、企業形象以及顧客滿意度都獲得了極大的提升，一舉打破“精簡——膨脹——再精簡”的怪圈。

寶鋼模式的成功，證明應用于政府組織機構變革的“大部制”理論同樣適用于大型國企，是其進行企業流程再造的有效理論支撐，雖然未能普及，但至少為謀求變革與創新的大型國企提供了一條可行途徑，為大型國企組織機構變革提供了一個新的方向。

參考文獻

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