論現代企業薪酬體系的設計

摘 要：在現代企業人力資源管理中，薪酬管理是非常重要的內容。如何通過建立科學合理的薪酬制度來增強企業的凝聚力、吸引人才、激勵員工努力工作，并最終實現企業的經營理念和經營目標正是廣大企業迫切需要解決的重要課題。

關鍵詞：薪酬；薪酬體系；薪酬體系設計

中圖分類號：F27文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）07-0129-02

企業文化是企業制度設計的導向，企業的價值觀等文化因素在企業經營戰略、企業形象以及企業的各項制度中都會體現出來，在企業的薪酬制度的設計中也不例外。企業為更好的吸引和留住所需要的人才必須關注員工的需求和期望，設計合理的符合本企業實際的薪酬體系，制定相應的薪酬輔助制度，并不斷優化調整薪酬策略，來提高薪酬的長期激勵作用。在企業薪酬策略的選擇、薪酬方案的設計過程中，都應從企業戰略、企業價值觀對人力資源的要求出發，這樣就能對符合企業戰略和價值導向的行為在薪酬上傾斜，真正實現薪酬的杠桿作用。

1 企業薪酬體系概述

1.1 薪酬的涵義

薪酬可以看作是員工為企業工作而得到的回報，是員工為企業創造剩余價值時所得到的個人勞動的各種形式的價值體現。

1.2 薪酬體系的涵義

薪酬制度體系是企業戰略和企業文化的重要組成部分，科學的薪酬體系的建立有利于企業戰略的實施和企業理念的扎根生存。薪酬體系的基本結構可以分為直接薪酬和間接薪酬，其中直接薪酬包括像基本報酬工資、激勵性報酬獎金等，間接薪酬則有像員工醫療保險、住房公積金、假期、職務消費等。薪酬體系就是指薪酬結構中相互作用、相互補充和相互制約的各要素的有機統一體。

2 企業薪酬體系設計的基本原則

企業進行薪酬設計的目的在于通過建立科學合理的薪酬制度，來調動員工的積極性和提高員工的績效，進而提高整個企業的績效，充分實現企業的經營目標。因而薪酬體系的設計則必須堅持如下幾個原則：

2.1 合法性原則

合法是所有企業制定任何制度需要遵循的最基本原則，薪酬制度的設計也不外如此，比如國家有關最低工資的規定、員工福利及工作保險的規定等都是企業制定薪酬制度的依據。

2.2 公平性原則

合理的薪酬制度首先必須是公平的。公平性是薪酬體系的基礎，是激勵作用順利實現的保障。亞當#8226;斯密的公平理論表明：人們通常都有一種要求受到公平對待的期望。企業薪酬的公平性應體現在個人公平、內部公平和外部公平三個方面，也即是員工不僅會把自己所得的報酬和所做的努力比較，還會把自己和企業內他人或外部同行相比較。員工對報酬的滿意程度直接關系著員工的工作態度以及對企業的忠誠度，當員工感到報酬公平時才會有滿意的效果，才會激發員工去積極認真的工作。

2.3 激勵性原則

馬斯洛的需要層次理論認為，人們的需求分為生理需求、安全需求、社交需求、自尊需求和自我實現需求五個層次，根據這一理論，如果知道被激勵者正追求的某種需求并設法達到它，這樣就容易達到激勵的作用。企業的薪酬設計完全可以參考這一理論，如在薪酬設計時設計不同的薪酬級別，激勵員工為實現心中的需求而努力工作從而提高薪酬酬級，對工作積極負責、業務水平高的員工可以適當提高酬級，而對于業績差卻不思進取的員工可以通過降低酬級的辦法給予警告，或者增加薪酬結構中可變薪酬的比例，這樣就為員工提供了充分的發展空間，達到通過薪酬激勵員工的目的。

3 薪酬體系設計的基本程序

科學的薪酬體系的建立是項復雜而龐大的工程，是要通過身體力行調查研究來完成的工作。一般的薪酬體系的建立應該遵循以下幾個程序：

3.1 企業薪酬管理的基礎工作——詳實的崗位分析

崗位分析是對企業所設崗位的工作內容、工作方法及需要具有怎樣知識經驗的工作人員的具體描述，員工所從事的崗位的工作內容、工作要求、工作權利職責等都是與員工薪酬緊密相聯的主要因素，這些因素在企業中價值越大，該崗位的工作人員的薪酬也就越高，反之，也就薪酬越低。因此作為基礎的崗位分析工作，其科學的制定是企業薪酬公平性的基本保證。

3.2 崗位價值評估

在具體的崗位描述或工作分析之后，對企業內部所有崗位進行相對價值評估，是實現薪酬體系內部公平的關鍵。因此，根據價值評估結果制定企業薪酬的酬級是建立薪酬體系的必要環節。

3.3 薪酬市場調查

企業要使自己的薪酬體系具有激勵性和吸引力，實現薪酬的外部公平，必須保證本企業的薪酬水平在同行業、本地區的勞動力市場上具有競爭力，這就需要薪酬設計人員對薪酬市場進行詳細調查，弄清行情，做到知己知彼知大局，才能在人才競爭的戰場上取勝。具體的市場調查則需要調研人員根據專業的調查方案來實施。

3.4 薪酬定位

在完成上述三項工作后，分析收集的各項薪酬數據，結合企業自身財務等方面的狀況，制定符合企業發展和企業戰略需要的薪酬策略，如企業戰略管理上的領先策略、跟隨策略和混合策略三種方式，薪酬戰略定位同樣可以效仿。

3.5 薪酬結構的設計

根據企業價值觀和薪酬戰略的導向，在對收集的各項資料進行深入分析的基礎上，開始進行薪酬體系草案的書面設計。

3.6 方案的測評和改進

薪酬體系方案設計好后要先進行認真的測評，檢驗該方案的可行性，在試行時最大限度的找出漏洞，對缺乏可操作性的細節進行修改以達到最好的效果。

3.7 薪酬體系的實施

新的薪酬體系的實施是一項艱難的工作，怎樣實施新的薪酬制度需要根據企業的具體情況而定，筆者認為實施的方式一般有以下兩種：漸變式和風暴式。漸變式就是循序漸進、逐步推廣的變革方式，它雖然能夠使企業保持穩定，讓企業的負面影響降到最低，但是這種方法所需要的時間長，而且變革范圍較小，很難改變原有的薪酬制度和企業員工的傳統思想。風暴式也可以稱作革命式，他所涉及的范圍大、力度大、操作時間短，能夠在短期內改變原有的薪酬制，但是它容易給企業的穩定帶來影響。因此，新的薪酬制度實施之前需要進行相應的宣傳、講解和溝通，需要一份詳細的實施計劃。

4 薪酬體系設計中應該注意的問題

4.1 薪酬分配形式單一

薪酬分配方式的單一容易導致薪酬的長期激勵效果不佳，這就不利于企業對精英人才的激勵和挽留。我國很多企業的薪酬激勵還主要是依賴獎金和可變性薪酬，而對技術要素、知識要素、管理要素和資本要素參與分配的重視不夠，雖然有一些企業的薪酬設計中涉及到了這些因素，但由于比例較小或者設計的不太合理，致使激勵的作用不大。短期激勵的引用必然使員工短期行為的存在，最終使企業的長期效益受損的結果不可避免。

4.2 可變薪酬所占比例設計不合理

根據薪酬中可變薪酬所占比例的大小可把薪酬分為高彈性薪酬、調和性薪酬和穩定性薪酬三種類型。在可變薪酬比例大的高彈性薪酬體系下，員工的創新意識能夠得到更好地發揮，但這樣給企業的管理帶來風險；而在穩定性薪酬中可變薪酬比例較小，這就抑制了員工的創造性，使員工缺乏足夠的工作改善空間，若大多數員工都不思提高，就不利于良好的企業文化的形成。

4.3 薪酬體系的可調整性

在設計薪酬體系中需要考慮的還有該體系的彈性因素，使該體系能夠隨外部環境的變化而能夠進行調整，可以浮動，保持薪酬體系與企業的長期適應是一個需要仔細考慮的環節。

4.4 薪酬設計要處理好新老員工的關系

企業的發展是一個長期的過程，在這個過程中，老員工無疑發揮了重要作用，他們為企業的成長做出了巨大貢獻。同時，引進企業所需要的各種人才也是企業更好發展的關鍵工作。因此，在企業薪酬體系設計中，既要體現對老員工長期貢獻的認可，也要注意避免由于新老員工薪酬差異過大，使新員工心理不平衡最終人才外流的情況的出現。

4.5 充分認識到薪酬在人力資源管理中的重要性

薪酬在人力資源管理中有著非常重要的作用，作為企業經營者和人力資源管理人員必須對薪酬的重要性及其雙刃劍作用有清醒的認識。現在，薪酬應該被看做一種完成組織目標的強有力的工具，看做企業用人留人的有效的風向塔，而不再被看做是一種不可避免的成本支出。要充分認識到薪酬在人力資源管理中的重要性，就必須對薪酬進行正確的定位。薪酬能為企業帶來什么，不能帶來什么？任何企業的薪酬設計以及實施過程都是建立在對此問題回答的基礎上，而眾多企業的在薪酬管理方面犯錯誤大部分都是由于沒有能認真思考及對待這一問題，從薪酬管理的實踐來看，僅僅依靠薪酬和全面否定薪酬的兩種觀點都是片面的，都是不正確的。因此，一方面要承認，對于某些特定的人群尤其低收入者和文化素質不高的人，較高的薪酬還是有明顯的激勵作用。但在另一方面又必須清醒的認識到，對于企業中的高精尖人才而言，金錢并非是萬能的，加薪產生的積極作用也同樣遵循邊際收益先遞增然后遞減的規律。而減薪更要考慮企業穩定性的因素。

4.6 企業對“內在薪酬”重視不夠

很多的企業都會出現這樣的問題：企業員工的收入水平都提高了，但為什么企業里反而沒有了業績的概念，沒有了齊頭并進努力工作的氛圍。這不是薪酬高低的問題，根本上是企業內在薪酬運用不力的問題。如果企業只重視外在薪酬，而忽略了內在薪酬，員工往往就表現出缺乏向上的斗志和創新的動力。在企業進行薪酬制度改革的過程中，尤其要注意讓員工接受和認同企業新的文化理念，促使員工的價值取向和企業的價值觀一致，只有這樣才不會阻礙企業的發展。

參考文獻

［1］ 冉斌，王清，蔡巍.薪酬方案設計與操作［M］.北京：中國經濟出版社，2003.

［2］ 周三多.管理學［M］.北京：高等教育出版社，2000.

［3］ 劉軍勝.薪酬管理實務手冊［M］.北京：機械工業出版社，2002.