組織慣性研究文獻綜述

摘 要：隨組織內外部環境的不斷變化，組織的成長、演化與變革成為管理人員和學者研究的重點。但是組織慣性的存在不但阻礙組織的變革，而且還有可能增加組織的死亡率。試圖闡明組織慣性的產生、特征、衡量和研究方向，從而提出利用和應對組織慣性的對策。

關鍵詞：組織慣性;組織規模;組織死亡率

中圖分類號：F27文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）11-0063-02

1 組織慣性產生的原因

1.1 委托——代理理論

委托－代理理論認為當實施有利于企業的行為損害做出決策的代理人利益時，代理人抵制該行為是理性的。正因為委托人和代理人的目標不同，代理人并不一定按照委托人的目標來行動，這就發生委托代理問題。當企業實施變革或者改制時，企業改革行為可能損害經理人資產、職位或者權力等個人利益，從而使經理人做出抵制。另一方面，經理人對企業變革成功的不確定性導致其抵制行為。由于決策者是經理人，如果企業變革失敗，那么經理可能要承擔全部責任；即使企業改革成功，經理人在短期內也未必能從企業成功變革中獲得好處。

因此，經理人出于私人利益，會對組織變革進行抵制，從而產生組織慣性。

1.2 有限理性

由于有限理性和決策陷阱，經理人和決策者并不能以最有利于企業的行為方式去實施變革。他們在企業變革和決策時缺乏戰略眼光而無法迅速做出反應。這樣，企業在短時期內無法實施有利于企業發展的變革和措施。當經理人做出對企業變革的重要決策時，經理人往往由于個人能力而未能全面考慮問題，從而無法精確處理重要問題。即使是成功并且具有豐富經驗經理人，在做出決策時也會由于過去對企業做出的成功決策和管理行為而得到的經驗限制了其創新動力，成功經驗強化經理人的行為模式，使其繼續按照以往思維和方式做出決策。

1.3 組織生態學理論解釋

從組織生態學觀點來看，組織慣性來源于兩個方面。第一，一個組織很難在短期內改變其對工廠、設備和專業人才投資的任務和功能。沉沒成本使得組織難以迅速適應環境變化。成功的不確定性、資源不可分割性、資金總量、信息渠道和使用方式表明組織的實際結構和行為在很大程度上是依賴于隨機事件。另外，組織對效率的追求可能會造成組織進一步變革的剛性而使其無法對環境變化做出反應（Arrow，1974）。第二，內部制度也會造成慣性。改變結構會打破政策均衡。當組織所控制的資源固定時，組織內部結構變革需要在子單元中重新分配資源；因此，至少有一些子單元可能會抵制變革。如果子單元抵制非常強烈，那么就可以完全阻礙變革。即使是微弱的抵制也會在很大程度上減慢了變革的進程。由于組織慣性的原因，企業行為實際上是被動的環境選擇的結果，而不是主動去適應環境的結果（Hannan和Freeman，1977）。

2 組織慣性的特征及其影響因素

2.1 組織年齡

組織慣性隨著年齡的增長不斷增強（Porter，1993）。在剛開始實施組織戰略時，組織慣性相對比較小，但隨著組織年齡的增長，組織慣性和對企業新戰略的抵抗力會逐漸增長。從組織內部員工角度來看，一旦員工投入太多精力去學習組織專業技能，那么他們轉到其他組織的成本就會增加。結果，激勵員工的獎金也隨組織年齡的增加而增加。而且，員工會為組織行為付出更多努力。因此，組織變革要求員工重新適應新環境，這在短時期內難以實現。從組織制度角度看，組織年齡越大，其制度相對越完善，員工已經習慣于其制度。如果組織制定新制度并要求其員工按照新規章去工作需要一定時間。尤其是組織按照新制度去正確評價員工需要更長時間。

2.2 組織性質

通才組織和專才組織由于其戰略規劃的不同，對環境變化所做出的反應也會有差異。其內部結構和關系也導致他們對于組織變革所實施的行為。因此他們對于組織變革的反應速度也存在差異。組織專業化程度越高，它對專業化設備和人員的投入越大，時間也越長。組織掌握的信息資源更集中于某一方面。因此當環境發生變化時，組織在短時間內無法獲取變革所需要的多方面信息。而且專業人員的工作和能力也無法使他們立即適應新的組織環境。相對于專才組織而言，通才組織更能掌握多項信息資源。在環境變化中，由于組織內部結構之間的職能和任務多樣化，因此它們可以互相協作，從而比較迅速地接受新環境。因此，專才組織比通才組織的慣性更大。

2.3 組織規模

組織規模越大，組織結構越復雜。組織內部部門之間的聯系與利益關系也更加復雜。部門官僚化使得組織內部在應對環境變化和組織變革時更加緩慢。即使新環境中存在著機會，組織也會因為內部的復雜結構而無法及時把握機會（Hannan，1998）。

組織生態學觀點認為企業的不斷發展使企業的業務和員工持續增加，企業組織規模的增加，企業年齡的增長，工作復雜性問題使組織內部產生特定的結構和關系。這些結構單元內部和之間的連接和關系影響企業的管理機制。企業組織的規模越大，那么這些單元的關系就越復雜。這種結構關系使企業變革更加困難，而且變革成本更高。這種組織慣性是發生在企業建立以來的各個組織單元的結構模式。

2.4 組織變革次數

組織變革的次數越多，組織在環境變化時更傾向于變革。組織對再次變革的反應速度也相對比較快，從而使得組織慣性相對較小（Carrol，2003）。如果組織沒有變革的成功經驗，那么在環境發生變化時，組織需要花一定時間去考慮變革策略，而且制定新規章和戰略都需要花大量時間。但是如果組織具備成功的變革經驗，決策者就可以根據過去的經驗迅速制定變革計劃，組織內部員工也可以根據過往經驗在短時間內接受新的變革（March，1982）。另外，組織在新環境中的適應能力更強，死亡率更低。因此組織慣性相對減少。組織變革包括組織戰略改變，組織市場變化和組織結構變革等。

2.5 組織文化

另外，組織文化也影響組織慣性。組織的成長和發展過程中，組織不斷在其業務和戰略中獲取經驗，員工行為往往受組織成員的共同期望所影響。這來源于組織長期發展中所形成的非正式規范，價值觀和意識中，組織規模越大，成功的經驗越多，這種觀念意識就越鞏固在組織的結構中，形成組織的文化觀念，導致組織慣性的產生。

3 組織慣性的國內外研究方向

3.1 組織慣性、組織變革和組織死亡率的關系

Kelly和Amburgey（1991）認為組織慣性和組織年齡和組織規模有關。傳統理論認為組織變革的可能性隨環境變革和變革經驗的增加而增大。但是隨組織年齡和組織規模的增加而減少。因為組織年齡和組織規模的越大，組織慣性越大，組織越難實施變革行為。在不穩定環境下，組織累積變革次數的增加導致組織死亡率的增長。同時，組織面臨的環境威脅和機會越多，它越傾向于變革。但是他們用1926年到1985年美國航空公司的數據分析，結果表明美國航空公司在環境發生變化后并不愿意改變戰略目標，組織變革傾向的確隨年齡增加而減少，但是隨組織規模增大，組織變革的可能性沒有明顯減少。Dobrev等（2003）用美國汽車工業數據研究組織演化時得出結論，組織慣性減少組織生態位變革，從而阻止或者減緩組織演化。組織慣性越大，生態位中心變革對組織死亡率的影響就越大。組織慣性、組織變革和組織死亡率的關系見圖1。

3.2 組織慣性對戰略薪酬的關系

Snell和Dean（1994）在研究集成生產對薪酬和激勵的效應時，引入工作性質和組織慣性的因素。他們認為組織慣性對戰略薪酬起到緩和效應。傳統觀點認為高管應該發展薪酬戰略來使薪酬制度和組織發展相適應，但是卻忽略了組織和制度因素，這些因素會使薪酬制度不適應于組織（Kelly，1990）。Snell和Dean（1994）用美國金屬制造業的數據分析，結果表明組織慣性的大小影響集成生產和薪酬系統。

Eahab （2006）關于CEO流動和繼任者薪酬的研究表明由于組織慣性存在，CEO在任時根據合同條款獲得薪酬，企業主想要重新制定條款必須和CEO商議，因此很難改變CEO薪酬。另外由于企業業績影響，企業主也不希望隨便改變CEO薪酬。除非CEO主動要求或者繼任者上任。

3.3 組織慣性和員工激勵、管理問題的研究

Ruckes（2005）認為過去成功的員工繼續探索新的更好的機會的動力較小。因為員工必須承擔過去成功的全部成本，而只能獲得一小部分利益。組織慣性可能會減少企業利潤，但是卻使員工更有動力去探索新的項目，因為企業在一定時期內保持穩定，員工職業發展比較穩定。那么當外部環境壓力較少時，組織慣性對員工有一定的激勵作用。但是當外部環境變化時，組織慣性會影響企業利潤。因此必須研究如何消除慣性和什么時候該消除慣性。

國外對組織慣性的研究從經濟學和組織生態學的角度展開，利用理論分析和實證研究對產業組織問題進行研究。但是國內對組織慣性和組織變革的研究比較少。而且主要集中如何消除組織慣性。黃營杉（1998）用臺灣食品、電子和紡織行業上市公司數據分析，指出一部分企業組織慣性越大，企業完成申請上市時間越長；結構專業化程度越高，企業完成申請上市時間顯著增加。因此企業專注于如何減少組織慣性。組織慣性能影響企業利潤，而且能影響員工薪酬和員工激勵問題，從而對管理員工和企業戰略發展有一定的指導意義。

4 結語

慣性理論認為由于變革時間長而導致的負效應會影響企業業務管理的結構。這個過程所需的時間決定于組織結構單元之間的關系。在變革過程中發生的內部和外部的調整程度決定于組織變革方向。由于組織核心結構變革會引發與關聯結構計劃外的變革，那么變革的持續期也加長。

組織慣性實質上是組織結構、組織行為和員工思維的集中表現。減少組織慣性必須從組織管理模式、組織制度和人員培訓等多方面來進行。另外，利用組織慣性也要根據周圍環境的模式和發展，在合適的時候利用慣性來穩定組織成長。

參考文獻

［1］Kelly，D.and Amburgey，T.L.(1991).Organization inertia and momentum: a dynamic model of strate-gic change，Academy of Management Journal，Vo1.34，pp.591-612.

［2］Hannan，M. T.and J. Freeman (1984).Structural inertia and organizational change，American Sociological Review，Vo1.49，pp.149-164.

［3］Miller D.and Chen Ming-Jer (1994).Sources and consequences of competitive inertia: a study of the U.S.airline industry，Administrative Science Quarterly，Vo1.39，pp.1-23.