破冰

1996年，李途純創建太子奶公司的時候，國內的乳品行業仍處寒冬，作為當時乳品市場中較高端的產品，乳酸菌奶更是前途未卜。破冰，李途純顯然需要更多的勇氣。而歷經幾年的發展之后，太子奶如今以每年100%的速度在飛快成長，銷售額從2000年的5000萬元攀升至今天的20億元，發展速度令人瞠目。

綜觀其發展，“銷售網絡、產品研發與競爭策略”成為太子奶發展中三個不能被忽視的關鍵詞。

網聚天下

——全面布局銷售網絡

無疑，在市場競爭日益激烈的今天，“終端為王”仍是企業摘冠折桂的定理。太子奶牢牢地抓住了這一金科玉律，在全國建立了一支網絡密集、規模龐大的營銷隊伍，這使其盡管很少有促銷活動，卻依舊保持了良好的增長勢頭。

目前，太子奶集團已在全國30多個省、直轄市設立了100多個銷售分公司、5000多個一級經銷商、10萬多個二級批發商、400多萬個終端零售商，直接參與多級營銷的人員達400萬人，這意味著在全國的3000多個區域縣中，平均每個縣至少有一個經銷商。如此密集的營銷網絡，讓其他競爭對手望塵莫及。

為什么有如此多的銷售商鐘情于做太子奶的品牌代理商？其中的玄妙與太子奶的網絡建設策略密不可分——“代理商零風險經營，集團控制現金流營銷”。

在網絡建設中，太子奶從三個方面將經銷商的利益與集團的利益緊緊地捆綁在一起。其一，零加盟費。毫無疑問，高昂的加盟費通常會讓經銷商感到頭疼，太子奶敏銳地捕捉到了這塊市場，以“零”加盟費吸引經銷商眼球，從而壯大了自身的銷售隊伍；其二，太子奶采用了“控制現金流”的模式。其具體內涵可簡單地理解為，經銷商只有提前一個月交齊預付款后，公司才會在下個月按時向對方發貨。這樣一來，一方面避免了企業自身的風險，保證了資金回籠；另一方面，無形中增加了企業的流動資金，減少了資金周轉時間，保證了企業暢通運轉；其三，太子奶承諾：賣不掉的產品由公司來負責。這個保證可謂打消了經銷商的最后一點顧慮，積極性必然大大提高。而實際上，由于產品品質、宣傳等方面的拉動，退貨的現象很少出現。

在這樣的營銷理念下，各區域經銷商實際上可算得上是“占山為王”。面對利潤的驅動，他們最核心的任務是進行積極有效的產品管理、產品經營與渠道拓展。毫無疑問，當全國5000多個經銷商均實現了他們各自的利益時，集團的總體銷量怎能不節節攀升？

由此我們不難發現太子奶的高明之處：以豐厚的條件吸引經銷商加盟，鼓勵其充分發展，而在之后的環節里，實際上公司僅僅扮演了“產品來源地”的角色。經銷商實現了各自的利益，公司賺得傲人的銷售額，但更為重要的是節省了大量本該用于維護自身營銷網絡的成本。

銷售網絡的獨特管理，可謂太子奶得以迅猛發展的一大法寶。

修身養性

——著力提升產品品質

早在1996年，李途純開始進軍乳酸菌市場時，便有了這樣的認識：第一，日本靠一袋牛奶強壯了一個民族，而中國隨著國家經濟實力的增強、人民收入水平的提高，乳業必將大有所為；第二，中國人的體質對普通奶的吸收存在一定障礙，中國的乳業市場終究會是乳酸菌奶的天下。

十余年后的今天，李途純當時的認識仍具有前瞻性。據中國食品科學技術學會有關數據顯示，我國的乳酸菌奶飲料行業在過去的五年間已連續以超過25%的速度快速增長，乳酸菌奶行業在整個乳制品行業的市場份額也從20世紀初的不足0.1%發展到去年超過3%。

但同時我們也看到這個數字在發達國家是80%，而世界的平均值也已達到30%。從3%到30%，中國的乳酸菌奶市場前景十分看好。因此，很多傳統的乳品巨頭，如蒙牛、伊利、光明等目前都已染指乳酸菌這塊“黃金地”。面對咄咄逼人的態勢，太子奶又將以何取勝？

太子奶拋給了市場這樣一個響當當的答案：做最優質的產品，以品質牢牢樹立自身在乳酸菌行業的霸主地位。

當其他企業仍在以單純的乳酸菌為賣點的時候，太子奶早已將眼光轉向了更為高端的“發酵型”乳酸菌。與普通乳酸菌的區別在于，它不僅能分解牛奶中的乳糖，同時富含維生素A、B2、E、B1等，可防止皮膚粗糙，利于保護皮膚。隨著10年來大眾媒體的普及，這一健康理念已在全國推廣開來并被國人接受。

同時，太子奶將主要精力放在技術的更新上。發酵乳制品在乳品行業中是一個比較特殊的領域，由于保鮮冷鏈的成本過高，大多數的企業只能局限于300—500公里的范圍內。而太子奶并沒有局限于原始酸奶本身，將發酵乳通過技術和包裝處理，做成了常溫下可以保存多日的發酵乳飲品，這樣就將銷售范圍擴大到了全國。

不過對于營銷而言，當消費群越被細分時，營銷策略越容易制定，營銷目的越容易實現。但太子奶的產品適合全民飲用是不爭的事實，如何解決這一矛盾？

太子奶的營銷策略依舊是“產品”。針對不同的消費群，他們開發出相應的產品，以滿足不同的需求，從而達到細化市場的效果。以針對中老年人的“孝行天下”為例，它根據中老年人的體質需求，主推無糖系列，滿足了中老年人對產品的訴求，在填補了市場空白的同時，取得了良好的市場反響。其他的諸如針對家庭消費的時尚系列、針對兒童的太子王系列等均是如此。不同的產品為消費者的選擇提供了多種可能，消費者由此可對號入座，從而也就從根本上解決了這一營銷難題。

太子奶自始至終一直踐行著這樣一種理念：專注于產品，本身就是一種營銷。

暗渡陳倉

——巧妙應對市場競爭

提起國內乳品市場，自然繞不過蒙牛、伊利等傳統品牌，面對如此激烈的競爭，太子奶是如何保持年均100%的年增長速度，這其中的奧秘在哪？

首先一點便是基于產品形象。蒙牛、伊利等品牌主要以盒裝或袋裝為主，而太子奶一直以來都采用不透明塑料瓶作為包裝，不同的形象讓消費者對產品產生了差異化的認知。這樣太子奶便成功地避開了與它們的正面競爭，同時將競爭對手轉向如樂百氏、娃哈哈等幾個以兒童乳飲料為主的非專業乳品企業。與它們相比，太子奶顯然具有明顯的產品線寬及廣泛的消費群。

在目前激烈的市場競爭中，快速提升品牌影響力自然少不了明星的助陣，太子奶也無一例外地選擇了這一方式。表面看，這一策略與其他并無差異，但我們發現它在明星的選擇上卻格外值得注意。

2007年，謝霆鋒喜得貴子之事誰人不知？而初為人父，自然會格外關注孩子的健康飲食。在此節骨眼上，太子奶選擇了謝霆鋒，巨大的隱性效應不言而喻，這無疑比其他品牌單純地聘請代言人更勝一籌。

從一系列看似微小的細節入手，太子奶巧妙地應對與蒙牛、伊利等乳業巨頭的競爭。

從布局銷售網絡到提升產品品質，再到巧妙地應對競爭對手，三者默契的配合讓太子奶在市場上有著非凡的表現，并顯示出了巨大的市場潛力。這也就不難理解為何在獲得高盛、摩根士丹利、英聯的7300萬美元注資不到一年后，太子奶又獲得了世界六大頂尖銀行5億元人民幣的注資。

對于太子奶而言，雖不能說它已經創造了傳奇，但精彩可能才剛剛開始。