戰(zhàn)略聯(lián)盟視角的成本管理創(chuàng)新

摘要：在成本管理中，引入戰(zhàn)略聯(lián)盟思維理念，打破企業(yè)之間，企業(yè)內(nèi)部成本與技術(shù)、管理等部門(mén)之間的界限，在不同的價(jià)值鏈范圍之內(nèi)，尋求資源優(yōu)化組合與動(dòng)態(tài)配置，構(gòu)建具有戰(zhàn)略聯(lián)盟思維特點(diǎn)的現(xiàn)代成本管理思路。其中，開(kāi)展內(nèi)部成本協(xié)作聯(lián)盟體以求成本協(xié)同效應(yīng)，實(shí)施虛擬生產(chǎn)以減少投資和節(jié)約費(fèi)用，組建基于管理信息系統(tǒng)的信息共享聯(lián)盟以降低交易成本，以此來(lái)啟示現(xiàn)代企業(yè)成本管理創(chuàng)新。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略管理；戰(zhàn)略聯(lián)盟；成本管理；創(chuàng)新；成本企劃

中圖分類(lèi)號(hào)：F275.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的潛在或?qū)嶋H競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間，為了實(shí)現(xiàn)資源共享、風(fēng)險(xiǎn)或成本共擔(dān)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)等特定戰(zhàn)略目標(biāo)，在保持企業(yè)自身獨(dú)立性的同時(shí)，通過(guò)股權(quán)參與或契約聯(lián)結(jié)方式建立的較為穩(wěn)固的合作伙伴關(guān)系，并在某些領(lǐng)域采取協(xié)作行動(dòng)，從而取得“雙贏(yíng)”效果。戰(zhàn)略聯(lián)盟本質(zhì)上是一種基于優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源共享思維的經(jīng)營(yíng)方式，已發(fā)展成了現(xiàn)代企業(yè)提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的有效形式，其特點(diǎn)有：第一，戰(zhàn)略聯(lián)盟必須是兩個(gè)或兩個(gè)以上的實(shí)體在相對(duì)獨(dú)立的前提下的合作；第二，戰(zhàn)略聯(lián)盟必須是一個(gè)或多個(gè)活動(dòng)領(lǐng)域的合作，如研究開(kāi)發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等；第三，戰(zhàn)略聯(lián)盟并不強(qiáng)調(diào)伙伴之間的全面兼容性，主要重視聯(lián)盟體內(nèi)經(jīng)營(yíng)資源的共享；第四，戰(zhàn)略聯(lián)盟著重于對(duì)各成員企業(yè)技術(shù)、管理、資源、信息、市場(chǎng)等的重新組合，形成強(qiáng)大的協(xié)同優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略聯(lián)盟不僅能給聯(lián)盟企業(yè)帶來(lái)規(guī)模經(jīng)濟(jì)性和范圍經(jīng)濟(jì)性，有效地降低營(yíng)運(yùn)成本，取得成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)聯(lián)盟伙伴各方的競(jìng)爭(zhēng)力，而且可以使聯(lián)盟企業(yè)獲取其他公司的專(zhuān)長(zhǎng)知識(shí)、生產(chǎn)制造技術(shù)和管理方法，提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，縮短從發(fā)明到產(chǎn)品上市的時(shí)間。此外，戰(zhàn)略聯(lián)盟還可以降低各經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的不確定性，減少或分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。從競(jìng)爭(zhēng)到合作，從你死我活到戰(zhàn)略聯(lián)盟，已經(jīng)有越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)觀(guān)念，積極尋求戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展之路。

成本是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來(lái)源，幾乎所有企業(yè)都將成本列為管理的重點(diǎn)內(nèi)容之一。而傳統(tǒng)成本管理重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過(guò)程中的各種耗費(fèi)，管理范圍起始于采購(gòu)、終結(jié)于銷(xiāo)售，管理思維狹隘，方法比較單一，管理效果欠佳。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，作為管理會(huì)計(jì)重要組成部分的現(xiàn)代成本管理，必須拋棄一切不合時(shí)宜的思維觀(guān)念和做法，從成本方面幫助企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其中一條可行的辦法就是在成本管理活動(dòng)中引入戰(zhàn)略聯(lián)盟思維理念，打破行業(yè)與行業(yè)之間、企業(yè)與企業(yè)之間，企業(yè)內(nèi)部技術(shù)、成本、管理等部門(mén)之間的界限，在不同的價(jià)值鏈范圍之內(nèi)，尋求資源的優(yōu)化組合和動(dòng)態(tài)配置，以協(xié)作與共享的戰(zhàn)略聯(lián)盟觀(guān)點(diǎn)，創(chuàng)新現(xiàn)代成本管理思維和方法。基于這一分析，筆者著意探討戰(zhàn)略聯(lián)盟視角的成本管理創(chuàng)新思路，具體分述如下：

一、開(kāi)展內(nèi)部成本協(xié)作聯(lián)盟體以求成本協(xié)同效應(yīng)

戰(zhàn)略聯(lián)盟的一個(gè)重要思想就是主張不同企業(yè)應(yīng)積極在一個(gè)或多個(gè)領(lǐng)域中展開(kāi)廣泛的合作與協(xié)作，以取得新的更強(qiáng)大的協(xié)同優(yōu)勢(shì)，這種以“雙贏(yíng)”為準(zhǔn)則、廣泛合作、協(xié)同共進(jìn)的思維觀(guān)念，不僅適用于企業(yè)與企業(yè)之間的合作，同樣也適用于企業(yè)內(nèi)部各職能部門(mén)、各價(jià)值活動(dòng)之間的合作。企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)、各價(jià)值活動(dòng)之間涇渭分明，各自為政，難以形成強(qiáng)大的合力，只有各部門(mén)以及各價(jià)值活動(dòng)之間緊密配合與通力協(xié)作，才能獲得協(xié)同優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化總目標(biāo)。在企業(yè)內(nèi)部以戰(zhàn)略聯(lián)盟的觀(guān)念來(lái)思考和處理問(wèn)題，就成本管理而言，最重要的就是實(shí)施成本與技術(shù)的結(jié)合，重視技術(shù)、流程和組織結(jié)構(gòu)對(duì)成本的影響，打破各類(lèi)人員之間、技術(shù)與成本之間、部門(mén)之間的界限，成立由總經(jīng)理、工程師、產(chǎn)品項(xiàng)目經(jīng)理、車(chē)間主任、班組長(zhǎng)、營(yíng)銷(xiāo)人員、財(cái)務(wù)經(jīng)理及技術(shù)人員組成的跨部門(mén)、超團(tuán)隊(duì)成本管理機(jī)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的合作與協(xié)調(diào)。實(shí)際上，從聯(lián)盟產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)來(lái)看，技術(shù)、設(shè)計(jì)、流程、組織結(jié)構(gòu)等對(duì)成本的影響是根本性的。技術(shù)的改進(jìn)可以減少產(chǎn)品材料消耗，產(chǎn)生新型代用材料；設(shè)計(jì)的變動(dòng)直接影響到產(chǎn)品的材料用量和產(chǎn)品耗用材料的結(jié)構(gòu)；流程或工程再造的結(jié)果不僅僅是生產(chǎn)流程的簡(jiǎn)化，還直接導(dǎo)致生產(chǎn)效率的提高、生產(chǎn)過(guò)程中人財(cái)物投入的減少以及反應(yīng)迅速和時(shí)間節(jié)約；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、管理層次多、職能重疊、制造單元設(shè)計(jì)不科學(xué)、人浮于事，不僅信息交流不暢、協(xié)調(diào)困難、反應(yīng)遲鈍和管理效率低下，而且對(duì)生產(chǎn)時(shí)間、交貨速度與可靠性以及組織運(yùn)行成本都會(huì)帶來(lái)影響。

現(xiàn)在，很多世界級(jí)的大公司都非常注重技術(shù)、設(shè)計(jì)、流程、組織結(jié)構(gòu)與成本管理的結(jié)合，謀求這種結(jié)合產(chǎn)生的現(xiàn)代成本管理效應(yīng)。由日本豐田汽車(chē)公司率先創(chuàng)立并被日本企業(yè)廣為推行的成本企劃就是這種結(jié)合的杰出代表。成本企劃的思路是：根據(jù)顧客需求設(shè)計(jì)產(chǎn)品，并確定顧客對(duì)產(chǎn)品功能的認(rèn)知價(jià)格，以認(rèn)知價(jià)格和目標(biāo)利潤(rùn)為依據(jù)，采用一定方法確定目標(biāo)成本，根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)、按照產(chǎn)品的功能、構(gòu)成、要素或相關(guān)人員等對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行分解，采用質(zhì)量功能分解、價(jià)值工程、拆卸分析、工程再造(通過(guò)對(duì)已設(shè)計(jì)的或已存在的加工過(guò)程進(jìn)行再設(shè)計(jì)，以期進(jìn)一步降低成本)、權(quán)衡法、設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)法、成本保留法等方法使目標(biāo)成本達(dá)成，若未達(dá)成則產(chǎn)品不能投入生產(chǎn)，需返回上一步重新設(shè)定，經(jīng)過(guò)設(shè)定、分解、達(dá)成、再設(shè)定、再分解、再達(dá)成……的多次反復(fù)，直至目標(biāo)成本最終達(dá)成，投入生產(chǎn)。憑借這一武器，日本企業(yè)在20世紀(jì)末期打敗了西方的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，令歐美管理界和企業(yè)界刮目相看，具有世界性影響的美國(guó)管理會(huì)計(jì)學(xué)家?guī)扃旰退估?Slagmulder)教授還專(zhuān)程到日本考察成本企劃的應(yīng)用。成本企劃因此被譽(yù)為“鋒利的日本秘密武器”。目前，成本企劃已經(jīng)發(fā)展成為一種集會(huì)計(jì)、工程和組織三重力量于一體的、對(duì)企業(yè)未來(lái)利潤(rùn)進(jìn)行戰(zhàn)略性管理的成本管理方法，廣泛應(yīng)用于裝配型企業(yè)，在冶金、化工、紡織、食品等行業(yè)也有一定程度的推廣應(yīng)用。

除推行成本企劃的日本企業(yè)的做法之外，像作業(yè)成本管理和價(jià)值鏈成本管理，重視增值作業(yè)和不增值作業(yè)的分析、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈的研究、探求本企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈重構(gòu)的可能性、謀求與上游供應(yīng)商價(jià)值鏈和下游消費(fèi)者價(jià)值鏈的整合、優(yōu)化與協(xié)調(diào)，也都體現(xiàn)了技術(shù)、流程與成本管理相結(jié)合的現(xiàn)代成本管理新思路，具有成本戰(zhàn)略聯(lián)盟的性質(zhì)，企業(yè)可以將這一思路作為改進(jìn)自己成本管理的突破口。

二、實(shí)施虛擬生產(chǎn)以減少投資和節(jié)約費(fèi)用

戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種以“組織化市場(chǎng)形式連接市場(chǎng)與企業(yè)的集體性契約安排，既可以降低聯(lián)盟企業(yè)的交易成本，又能夠擴(kuò)大整個(gè)聯(lián)盟體的收益空間”(周建，2000)。企業(yè)推行戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)機(jī)之一就是要將企業(yè)的主要精力集中于自身的核心業(yè)務(wù)，重筑核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，為了培育企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力，各企業(yè)通常采取將資源集中于核心業(yè)務(wù)，非核心業(yè)務(wù)外包給外部服務(wù)商的策略，以期通過(guò)企業(yè)外部和內(nèi)部資源的動(dòng)態(tài)配置，優(yōu)化組合，降低成本，進(jìn)一步提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。“虛擬企業(yè)”、“虛擬生產(chǎn)”等新的企業(yè)組織形式就是在此背景下出現(xiàn)的。虛擬生產(chǎn)也就是人們通常所說(shuō)的“外包加工”，即企業(yè)擁有品牌和市場(chǎng)，但本身并不直接生產(chǎn)產(chǎn)品，而是委托給其他企業(yè)代為加工生產(chǎn)。虛擬生產(chǎn)的實(shí)質(zhì)在于突破企業(yè)自身的行政界限，擴(kuò)大企業(yè)資源優(yōu)化配置的范圍，借用外力，獲得如節(jié)約投資支出、減少成本費(fèi)用等相比較的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

耐克公司是世界著名鞋業(yè)公司。長(zhǎng)期以來(lái)，它憑借較低的價(jià)格獲得了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，確立了自己的競(jìng)爭(zhēng)地位，其較低的價(jià)格主要源于其有效的成本管理方法。一次偶然的機(jī)會(huì)，耐克公司總裁菲爾·耐特路過(guò)一家養(yǎng)雞場(chǎng)，看到雞棚里活蹦亂跳的母雞，他突然聯(lián)想到自己的業(yè)務(wù)，于是產(chǎn)生了“借雞生蛋”的想法：如果在世界上每個(gè)國(guó)家都設(shè)立一個(gè)工廠(chǎng)，公司出資金和技術(shù)力量，而工廠(chǎng)主管、工人等由別國(guó)人員組成，這樣，既可以避免關(guān)稅，也可以減少公司費(fèi)用。經(jīng)過(guò)仔細(xì)論證和多方求征，菲爾·耐特決定首選當(dāng)時(shí)工資和匯率較低的日本公司作為聯(lián)盟對(duì)象，占領(lǐng)日本市場(chǎng)后，耐克公司根據(jù)不同國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、勞動(dòng)力成本、匯率的變化，不斷調(diào)整自己的供應(yīng)資源和籌供體系，在時(shí)間上先后選擇韓國(guó)、菲律賓、中國(guó)的生產(chǎn)商，一切隨成本的變化而定。“借雞生蛋”戰(zhàn)略很快就取得了明顯的效果。耐克的“借雞生蛋”策略被人們稱(chēng)為虛擬生產(chǎn)：自己不投資建設(shè)生產(chǎn)場(chǎng)地和生產(chǎn)線(xiàn)，全部產(chǎn)品都外包給其他廠(chǎng)家制造。這一策略不僅使耐克公司節(jié)約了大量的生產(chǎn)建設(shè)投資、設(shè)備購(gòu)置費(fèi)用以及人工費(fèi)用，而且又充分利用了其他廠(chǎng)家生產(chǎn)能力強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，尤其是將產(chǎn)品的生產(chǎn)加工外包給東南亞等發(fā)展中國(guó)家，這些地方的勞動(dòng)力成本極其低廉，從而為耐克公司節(jié)約了大量人工費(fèi)用。這種低成本戰(zhàn)略的結(jié)果是：耐克公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不斷擴(kuò)大，知名度也越來(lái)越高，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)節(jié)節(jié)攀升。耐克公司“虛擬生產(chǎn)”的成功經(jīng)驗(yàn)對(duì)于其他企業(yè)成本管理具有十分重要的借鑒意義。

三、組建基于管理信息系統(tǒng)的信息共享聯(lián)盟以降低交易成本

戰(zhàn)略聯(lián)盟非常重視合作伙伴之間某些經(jīng)營(yíng)資源的共同運(yùn)用，著重于對(duì)各成員企業(yè)技術(shù)、管理、資源、信息等的重新組合，形成更強(qiáng)大的協(xié)同優(yōu)勢(shì)。現(xiàn)代企業(yè)是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，其運(yùn)作過(guò)程對(duì)信息技術(shù)有較大的依賴(lài)性，從某種程度上說(shuō)，能否有效地利用信息技術(shù)已成為現(xiàn)代企業(yè)能否取得成功的關(guān)鍵。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，利用信息技術(shù)開(kāi)發(fā)管理信息系統(tǒng)，建立信息共享聯(lián)盟，共享戰(zhàn)略性信息資源，不僅體現(xiàn)了戰(zhàn)略聯(lián)盟的思維特點(diǎn)，而且也已成為現(xiàn)代企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一條重要途徑。信息技術(shù)是應(yīng)用信息科學(xué)的原理和方法來(lái)研究信息產(chǎn)生、傳遞和處理的技術(shù)，具體包括有關(guān)信息的產(chǎn)生、識(shí)別、收集、存儲(chǔ)、交換、傳輸、控制、分析和利用等技術(shù)。信息技術(shù)的系統(tǒng)性、智能性、靈活性和標(biāo)準(zhǔn)性等特征能夠使企業(yè)內(nèi)的人流、物流、資金流和信息流更容易協(xié)調(diào)與控制，從而可以節(jié)約企業(yè)內(nèi)部的交易費(fèi)用。管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用，大大減少了企業(yè)對(duì)信息的獲取、處理及做出及時(shí)反應(yīng)時(shí)所受到的時(shí)空限制，降低了企業(yè)的信息成本，同時(shí)，也加強(qiáng)了高層決策與基層執(zhí)行之間的直接溝通，降低了信息從原始持有者向決策代理者之間傳遞和交換的成本。

國(guó)外許多大公司很早就開(kāi)發(fā)了自己的管理信息系統(tǒng)。美國(guó)最大的零售企業(yè)沃爾瑪公司，1974年開(kāi)始在其分銷(xiāo)中心和各商店運(yùn)用計(jì)算機(jī)進(jìn)行庫(kù)存控制，整個(gè)連鎖店系統(tǒng)1983年就裝上了條形碼掃描系統(tǒng)，1984年，沃爾瑪又開(kāi)發(fā)了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理軟件系統(tǒng)，在1985～1987年間，公司安裝了專(zhuān)用衛(wèi)星通信系統(tǒng)，使總部、分銷(xiāo)中心和各商店之間得以實(shí)現(xiàn)雙向?qū)崟r(shí)聲音和數(shù)據(jù)傳輸，成為沃爾瑪以最低的成本、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、最快速的管理反應(yīng)進(jìn)行全球運(yùn)作的堅(jiān)強(qiáng)后盾。在沃爾瑪管理信息系統(tǒng)中，最重要的一環(huán)就是配送管理，敏捷、快速、準(zhǔn)確的配送體系，不僅加速了存貨周轉(zhuǎn)，而且大大降低了成本，成為其“天天低價(jià)”競(jìng)爭(zhēng)策略最有力的支持。

現(xiàn)代信息技術(shù)還使各企業(yè)之間的信息資源共享變成了現(xiàn)實(shí)，通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)建立信息共享聯(lián)盟，可以使聯(lián)盟成員企業(yè)共享聯(lián)盟內(nèi)部的各種信息資源和從外部市場(chǎng)獲取的各種信息資源，給整個(gè)聯(lián)盟帶來(lái)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)效果：第一，信息共享聯(lián)盟系統(tǒng)能有效地縮短企業(yè)與消費(fèi)者以及與其他組織之間的距離，在減少交易與溝通環(huán)節(jié)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)高效率的交易與互動(dòng)的溝通，使企業(yè)的外部交易費(fèi)用更為低廉；第二，企業(yè)管理信息系統(tǒng)、各種網(wǎng)絡(luò)技術(shù)連通企業(yè)內(nèi)外各價(jià)值鏈間以及價(jià)值鏈內(nèi)部的各個(gè)環(huán)節(jié)，整合價(jià)值鏈上的信息資源，強(qiáng)化價(jià)值鏈流程管理，提高流程的自動(dòng)化程度，使企業(yè)的管理層與普通員工都能隨時(shí)共享信息資源，從而提高企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，降低管理成本。

責(zé)任編輯：張淑蓮