用信任鋪路“小肥羊”奔出大草原

用人以充分的信任，加上不吝惜手中的利益，加上天生的經(jīng)商悟性，成就了今天的張鋼，成就了今天的小肥羊。“小肥羊擁有大理想。”6月12日，小肥羊集團(tuán)有限公司正式在香港交易所掛牌。董事長張鋼一臉憨厚地在儀式上發(fā)言時這樣說道。

這是一只從大草原一路小跑到香港的“小肥羊”。從1999年開第一家店，到上市還不到9年的時間。年輕的小羊一路磕磕絆絆，同時歡欣鼓舞。“牧羊者”張鋼也如愿以償，迎來了他事業(yè)的新起點(diǎn)。

“充分信任合作者、樂于利益分享，”這是張鋼的合作者對他的評價，這也是合作者們認(rèn)為這位民營企業(yè)家，之所以能成功的最核心的因素。

蒙牛上市刺激“牧羊人”神經(jīng)

2004年6月10日，蒙牛乳業(yè)在香港正式上市，使得這些養(yǎng)牛賣奶的人，一夜之間成了引人注目的“千萬富翁”或“百萬富翁”。

知道這個消息后，在距離蒙牛所在地呼和浩特僅兩百里的包頭，小肥羊的董事長張鋼坐不住了，他把早已盤算許久的“上市”想法正式提到日程上來。

這一年，小肥羊已經(jīng)創(chuàng)立6年，并且得到中國馳名商標(biāo)的殊榮。但不幸的是，更多消費(fèi)者被真假小肥羊迷惑得無從分辨。“假羊”除了在名稱上模擬，還在圖像上、英文上，甚至把小肥羊的商標(biāo)還用在了各種非火鍋外的產(chǎn)品上，比如拖鞋。

蒙牛的上市徹底讓張鋼覺悟，小肥羊應(yīng)該也盡快通過上市把品牌規(guī)范化，這樣才能做得更長久。

在創(chuàng)辦小肥羊之前，還在上技校的張鋼就和小伙伴們一起擺地攤，做小買賣。后來畢業(yè)后還倒賣過服裝，賣過手機(jī)。在那個年輕人還靠鐵飯碗吃飯的年代，張鋼已在商海中游弋，而且樂此不疲。

正是在這些沒有關(guān)聯(lián)的行當(dāng)里摸爬滾打，使張鋼練就了商業(yè)的好眼光。后來他為小肥羊發(fā)展初期選店址時，到任何城市轉(zhuǎn)一圈，就能知道小肥羊在這個城市中的定位、選址，立即就能拿出基本正確的方案。

為攬人才大方送股

張鋼這種對于商業(yè)的敏感、判斷和悟性，在多年之后，仍被下屬自嘆不如。敬佩者之一，就是張鋼從蒙牛“要過來”的愛將盧文兵，也就是當(dāng)今小肥羊的總裁，專門被挑來籌備上市的事。

盧文兵說，他做生意看的就是人，而張鋼是這么多年來，他接觸到的少有的“開放”的民營企業(yè)家。

盧文兵第一次與這個公司接觸的時候，還在2002年。當(dāng)時還在蒙牛任職的盧文兵，被蒙牛副總孫先紅一起拉去小肥羊“看看”。在當(dāng)時小肥羊租的一間小寫字樓里，兩位客人和張鋼在他不大的辦公室暢談近兩個小時。期間，張鋼對盧文兵的問題回答很坦率，而且對兩位客人的見解很感興趣。

僅僅是這第一次見面后，張鋼就給了孫先紅和盧文兵兩人5％的股份。從這次簡單的接觸開始，孫先紅和盧文兵就開始出資正式入股小肥羊。

而在這第一次接觸前，盧文兵僅僅在包頭的一家火鍋店里吃過小肥羊火鍋，對這個品牌幾乎一無所知。多年之后，盧文兵再回憶起當(dāng)時的情況，仍然對張鋼對他這樣的信任和辦事速度感到驚訝。

撒手“放羊”信任合作者

第一次見面，張鋼給盧文兵留下的印象就是，很愛學(xué)習(xí)，聽得進(jìn)去意見。

這一年入完股之后，2002年到盧文兵2004年加入小肥羊之前，張鋼與盧文兵的接觸，仍然僅僅于每年一次的董事會。

直到2004年張鋼向盧文兵下了“最后通牒”，盧文兵認(rèn)識到這個人是值得合作的人，這個公司“是有機(jī)會的”。于是這年秋天，國慶節(jié)剛過，盧文兵正式走進(jìn)了包頭的小肥羊大廈，擔(dān)任常務(wù)副總裁一職。

常務(wù)副總裁掌管公司上上下下大小各種事務(wù)，僅僅憑借之前為數(shù)不多的幾次面，張鋼為何就敢讓他承擔(dān)如此重任?

牧羊者張鋼采取的是一種放任的態(tài)度，包括他之后與別人的合作過程中。他的合作者們分析他說，這個人最大的特點(diǎn)就是信任別人。他不首先把一個人設(shè)計成壞人，任何人做他的部下，他都先把你看成一個好人去看待——信任而不是去防范。當(dāng)然用過的人也有不好的，也有失誤，但是如果絕大部分是好的，那么他就成功了。

盧文兵上崗，張鋼就放手讓他去干。包括盧上任之后，不久就換掉了90％以上部門負(fù)責(zé)人，這也沒有引起張鋼的猜疑和審慎。

盧文兵自己深感這種信任，其他的公司高層和同事，也能感到張鋼的這種“放任”管理和對大伙的信任。連在包頭的員工都說，一年到頭也看不到幾次大老板，有時候開會，他也僅僅就是坐一坐，聽個開頭就走了。

大家都賺錢才是真賺錢

張鋼的“改革開放”，更體現(xiàn)在他愿意吸收別人來入股，而不是對別人牢牢有所防備。從創(chuàng)始之初，張鋼和另外一個創(chuàng)始人陳洪凱兩個人擁有100％的股份，但是隨著公司在發(fā)展，更多的股東進(jìn)入，使得兩個人的股份降到40％，到最后上市，兩人僅剩余20％多。

在分權(quán)上張鋼不吝惜，在利益上，張鋼也能做到有錢大家賺。這種利益分享，使得每一個進(jìn)入公司的人才，張鋼都愿意與新人才分享股份。張鋼的這種分享利益的合作方式，也是小肥羊壯大的路徑。

初走出內(nèi)蒙古的小肥羊到一片新市場中，張鋼會選擇多股合作的形式，小肥羊占一定的股份，當(dāng)時選出的代理占一定股份，再加上其他的合作伙伴。股東的積極性和打工者的積極性不能相提并論，因此這種利潤分配的方式，使得各方都盡心盡力。

盤子大了、市值大了，份額盡管小了，但是在眾人的努力之下，各方都有錢賺，張鋼應(yīng)得的部分也大了。張鋼深諳這個道理，通過散財而籠絡(luò)人才。用人以充分的信任，加上不吝惜手中的利益，加上天生的經(jīng)商悟性，成就了今天的張鋼。

從當(dāng)年“下海”之初，為節(jié)約錢而睡過火車椅下，為拉貸款和銀行人員喝酒喝到晚上需要吃速效救心丸，到現(xiàn)在的成功上市，走上一個新起點(diǎn)，張鋼自己更明白這個過程中，眾人拾柴火焰高的道理。

2006年，小肥羊引入來自英國的風(fēng)投3I和普凱基金，給公司注入新能量，成為后來上市的主要動力之一。當(dāng)時的全球3I亞洲區(qū)聯(lián)席主管、董事總經(jīng)理彭德恩，就很欣賞張鋼的這種做法，“我們選擇小肥羊作為業(yè)務(wù)伙伴有很多原因，其中包括其成功的業(yè)務(wù)模式和中國餐飲市場的快速增長。但是我個人最為欽佩的是小肥羊董事長張鋼的為人和他建立起來的管理團(tuán)隊，他很樂于和他的團(tuán)隊分享。”