華立的全球資源配置之路

中國企業走向世界，是一個不可逆轉的趨勢。中國企業要參與世界市場競爭，必須把自己置身于全球的框架中，實現資源配置的國際化。國際競爭是一場“起點不一致，終點卻一致”的競爭。華立國際化戰略的實施不是華立發展的需要，而是華立生存的需要

汪力成認為，中國企業的國際化主要有4種模式。海爾首先到美國、到歐洲辦工廠，把自己有特色的白色家電產品拿到國外去生產，希望在全球銷售海爾品牌，實施的是一種多國戰略，它的特點是依靠企業的開拓能力，提高東道國子公司的自主經營的靈活性，適應不同國家的差異。華為主要是在全球設立營銷機構，通過密集的營銷攻勢和本地化的服務，占領市場，實施的是一種全球戰略，它的特點是通過集權管理和全球規模的經營，建立成本優勢。聯想對IBM的收購，是將其核心技術與中國本土的制造優勢結合，快速提升在行業中的領先地位，這是一種跨國戰略，它的特點是同時建立全球效率、經營靈活性和世界范圍的學習能力。而華立集團“國際化”的核心概念就是要真正實現包括市場、技術、人力、資金在內的資源配置的全面國際化，是一種全球配置資源戰略。

全球配置資源戰略推進

20世紀90年代中后期，華立的決策者——以汪力成主席為首的華立集團董事局制訂了華立21世紀國際化戰略初步綱要——《WTO與華立對策》。為了取得競爭優勢，華立制定并實施了具有重大意義的3大跨世紀戰略——技術創新、資本經營和國際化戰略，基于行業特有競爭環境和企業發展的需要，提出了主導產品50%以上在海外銷售、投資收益50%以上來源于海外項目的戰略目標。經過近10年的探索和推進，目前已初步形成了從國外獲取高端技術、在中國實現產業化、面向全球市場營銷的資源配置方式。

華立是一個多元化的企業，在不同行業嘗試了不同的手法。華立儀表產業——建立海外研發中心、制造基地和營銷機構；華立通信產業——“拿來”國外核心技術，發展自己的核心產業；華立醫藥產業——“走出去”和“引進來”相結合；建設境外經貿合作區——“泰中羅勇工業園”，為中國企業“走出去”服務。

國際市場“水深火熱”

為了熟悉國際市場及其游戲規則，為大規模跨國經營做好準備，華立進行了一系列“熱身”運動，到國際市場“學游泳”。將觸角伸向多個海外目標市場，設立辦事處與貿易公司等業務平臺，進行海外商標注冊；工業制造基地向海外延伸；引進先進技術與管理；開展產業國際合作。

在“走出去”的道路上，率先試水的華立，經歷了無數未曾想象的艱難坎坷。

當華立一踏入某些國家的市場時，就會面臨當地競爭對手的聯合抵制。他們或者通過商會、政府的支持，制造各種不公平競爭環境，限制華立產品的準入資格；或者制訂一些不公平的條例保護當地企業的利益，同時制約外來企業。當華立在某地創辦海外新公司時，當地廠商通過價格聯盟聯手打壓，企圖把華立在創業初期就震蕩出局。

一些國家政府辦事效率低，腐敗現象極為普遍和嚴重，誠信度非常低，無形增加了華立的運作成本和風險。有的國家出于貿易保護，對外來投資政策很苛刻、設限過多。通過行業限制、國產化率的要求、本國公民控股、提高產品的認證標準、勞工保護、環境保護等等一些非關稅壁壘，想方設法削弱華立的競爭優勢。

還有的國家如印度，對中國的簽證政策不夠開放，使得外派人員不得不每月回國辦一次簽證。特別是赴美商務人員屢遭拒簽，致使很多商機流失，一些重要的戰略合作進程受阻。

還有一些挑戰和困惑是來自于國內企業的無序惡性競爭。有些國內廠家不顧聲譽和長遠市場，用低質、低價、冒牌的產品沖擊市場，給中國的品牌企業帶來了嚴重的不良后果。華立在泰國建廠前，中國某公司出口泰國10萬臺電表的嚴重質量事故，使泰國電力公司記憶猶新。現在華立電表已經成為泰國的有名品牌，但是大量的中國低檔表傾銷泰國，影響了中國公司在泰國的聲譽發展。青蒿素抗瘧藥也是如此，大量中國無證藥廠生產的藥品在非洲出現，低價、質次的藥品嚴重危害人體康復，甚至會危害病人的生命。這些情況都威脅到中國公司走出去戰略的實施，使國家的聲譽產生了嚴重的危機。

以身試水的海外勇士

在一系列驚心動魄的出擊、搏殺和縱橫馳騁的征戰中，在一連串獲取和成功的背后，華立有著許多驍勇征戰的勇士——肖琪經、逯春明、余澤琳、黨曉鷹、姚衛平、沐澤蕈、王長勝、鄭海嘯、姜大為、徐根羅、黃青云、壽雄偉、富恒、楊菲、史林華、董會、趙鑫潤、駱挺、李云瑞、仇海洪、陶焙元、楊尚華、邵雙江、牛震逖和他們的創業團隊，以及許許多多的開拓者與創業者……

在遍及世界的每一個角落，都留下了他們艱辛跋涉的足跡，留下了他們創造歷史的一個個印痕……

華立集團（泰國）電氣有限公司是華立第一家海外工廠。2000年，勇于挑戰的華立人首次走出國門，將自己的基業扎根于異國他鄉。從事儀表制造多年的徐根羅和他的創業團隊史林華、壽雄偉等遠離家鄉，不僅要在空曠的土地上組建工廠，還要奮戰炎熱雨季，開拓邊遠市場，華立人與天斗，與地爭，克服了令人難以想象的困苦，不斷地實現著新的超越。通過3年百折不撓的艱苦創業，華立泰國工廠取得了盈利，在一張張白紙上畫出了一幅幅最新最美的圖。

同樣創業的艱辛，又一次出現在了華立印度工廠的籌建中。華立印度有限公司于2005年開始籌建，由于地緣政治等因素，中資在進入該國市場時遇到了不小的障礙。面對貿易壁壘，華立人沒有輕易放棄，他們清楚印度市場有著很大的潛力并能影響與輻射整個南亞市場，立足印度等于占據了南亞市場的制高點，印度對華立在南亞的戰略布局有著舉足輕重的作用。

從前些年的醞釀、調研和項目可行性分析，到著手組建華立印度工廠、投產和運營，華立集團決策層、華立國際管理層以及陶焙元等創業者高度關注，積極投入，努力克服貿易和投資障礙，通過與印方加強溝通，共同營造良好的投資氛圍和經營環境，尋求雙方的互利共贏，成功地開展了生產經營活動，成為繼泰國工廠后，華立在亞洲的又一重要電能表基地。

華立在開拓非洲醫藥市場的征程中，同樣面臨著難以想象的市場準入困難。在撒哈拉沙漠以南等地區，華立科泰、昆明制藥和華立國際的創業者頂著烈日，攜帶注冊、宣傳資料與樣品拜訪了不計其數的醫生、商人和衛生部門官員等。面對歐美發達國家醫藥商對非洲市場的壟斷，華立人迎難而上，想方設法，通過多種渠道，辦理藥品注冊申請，完成注冊手續并上市銷售。

通過10余年堅持不懈的努力，華立青蒿素業務在非洲取得了越來越大的影響，根基愈來愈扎實。在成功的背后，我們能在過往煙云中清晰地看到逯春明、余澤琳、沐澤蕈、王長勝等開拓者熟悉的身影，能依稀感覺并間接體驗到在競爭激烈、強手如林的非洲抗瘧藥市場艱苦鏖戰的慘烈與壯麗。

10年鐵杵磨成針

在近10年的海外投資經營嘗試中，華立的經驗帶給進出口經理人們的啟示是無價的。

海外投資是參與國際市場競爭的一種手段，是對外經濟貿易活動的高級形式，首先應該基于成熟的產品和技術，同時還要對該行業的國際市場有充分的了解。有人把產品出口和設立海外營銷機構比做小學畢業，把海外投資建廠比做中學畢業，把整合全球資源、建立跨國價值鏈比做大學畢業，這是有一定道理的。只有循序漸進才能知己知彼，減少風險因素，找到發揮自身競爭優勢的恰當空間，最終實現擴大產品出口、有效地占領國際市場。

通過建立境外生產基地，改變產品身份，實現原產地多元化，避開貿易制裁和貿易設限，出口到第三國。華立銷售到南美的電能表放在泰國生產就是一個例子。近年來很多行業受到歐洲和美國的貿易設限，危及到企業的生存和發展，通過轉移原產地的方式來規避風險，是一個值得認真考慮的對策。

在國外設廠生產，除了在當地享受本地廠商的待遇外，還可以借助地區性自由貿易政策或地區經合組織的便利，向周邊國家市場的輻射。如東南非洲共同市場內的零關稅、東盟自由貿易區的關稅逐步減免等等。此外非洲、中東、以色列等很多國家都與美國、歐盟簽有協定，關稅優惠，沒有配額限制，這都可以幫助中國企業規避貿易保護的限制。

在海外投資后會遇到種種不利因素，有些甚至是致命的因素，這些是項目前期或者說可行性分析時無法預見的。面對困難，必須采取積極的應對措施，逐步化解危機。要有長期艱苦創業的打算，不要急于求成。既要有責任心，又要有耐心，不要怕前期的經營虧損。

境外投資是在游泳中學會游泳的過程，是培養海外經營管理團隊的過程。企業要走向國際化必須有一支經驗豐富、能在海外作戰的團隊，人力資源的儲備和培養必須先行。這一點華立體會很深，曾經有很多好項目就是因為人的問題而被耽擱甚至取消。所以在境外投資過程中人才的儲備比資金更重要。另一方面，還要解決管理團隊本土化的問題，這樣會更有利于企業與當地社會、文化、行業間的相互融合，從而推進境外企業的長期健康發展。

面對同行不正當的競爭和打壓，要沉著應訴。當初泰國的競爭對手控告華立時，華立也向泰國政府部門進行積極地申訴，雖然經歷了初期的失敗，但最后圓滿解決了問題，拿到了訂單，還借此展示了自身實力，給當地政府部門留下中國企業的良好形象，甚至最后連競爭對手也不得不接受現實、認可了華立的存在。這段經歷使華立深刻體會到，在海外經營一定要搞好與當地政府、行業組織及采購商的公共關系，贏得他們的好感，改變他們對中國企業和中國商品不信任的觀念，求得共贏與和諧的發展環境。