企業多元化戰略決策矩陣模型構建與應用

[摘要] 本文重新闡釋了核心能力的概念，建立了基于核心能力的企業多元化戰略決策矩陣模型，并應用模型對美的集團的多元化戰略做了分析。

[關鍵詞] 核心能力 企業多元化戰略 決策矩陣模型

近年來我國企業紛紛走向了多元化的道路，但不少企業走入了多元化陷阱。其實企業要成功走向多元化，結合核心能力進行決策很重要，本文將構建基于核心能力的企業多元化戰略決策矩陣模型，并對美的集團的多元化戰略進行分析。

一、企業核心能力的內涵新解釋

自從1990年普拉哈拉德與哈默發表了《企業核心能力》，立刻引發了研究企業核心能力理論的熱潮。有關企業核心能力的定義多種多樣，目前并沒有形成共識，比較有代表性的定義有：普拉哈拉德與哈默（1990）將核心能力明確定義為企業組織中的累積性常識，特別是關于協調不同生產技能和有機結構多種技術流的學識，組織對企業擁有的資源、技能、知識的整合能力，即組織的學習能力。奧納多·巴頓（1992）認為，核心能力是企業內部的知識集合，包括員工的知識和技能、技術系統、管理系統和價值規范四個方面，主要發揮協調各種生產技能和整合不同技術的作用。

本文認為核心能力是企業在長期經營發展過程中形成的一種能力元素集合體，具體來說，它是企業知識累積創造整合能力、技術能力、資源整合能力、戰略能力、變革創新能力、優秀企業文化培育與發展能力等的動態集合體。核心能力具有難模仿性、戰略性、自我創造性，它是企業區別與其競爭對手的關鍵競爭優勢的持續來源。

二、基于核心能力的企業多元化戰略決策矩陣模型

本文認為基于核心能力的企業多元化戰略決策，可以從兩個維度考慮：第一個維度是擬進入行業與企業核心能力的匹配程度，它是指擬進入行業所要求企業具備的能力與企業現有能力特別是核心能力的匹配程度；第二個維度是擬進入行業的產業吸引力與企業剩余資源擁有量及關聯度，它是指擬進入行業的利潤空間，企業多元化戰略所需資源的剩余量與擬進入行業的關聯度。具體如何決策，見下圖。

圖基于核心能力的企業多元化戰略決策矩陣模型

（資料來源：作者自己設計）

1.第一象限是擬進入行業與企業核心能力的匹配程度高，擬進入行業的產業吸引力與企業剩余資源擁有量、關聯度大。此時，企業可以進行多元化經營。

2.第二象限是擬進入行業與企業核心能力的匹配程度高，擬進入行業的產業吸引力與企業剩余資源擁有量、關聯度小。此時企業可以適度多元化。因為新進行業與核心競爭力的匹配程度高，這為企業實施多元化打下了堅實的基礎，但產業吸引力和剩余資源量及關聯度小，又制約多元化的深度與規模，所以從成本收益考慮應當適度進入該行業。

3.第三象限是擬進入行業與企業核心能力的匹配程度低，擬進入行業的產業吸引力與企業剩余資源擁有量、關聯度小。這時的企業擬進入該行業缺乏核心能力、且該行業利潤空間較低，也缺乏多元化剩余資源的支持，所以不宜進行多元化經營，如貿然進入會失敗。

4.第四象限是擬進入行業與企業核心能力的匹配程度低，擬進入行業的產業吸引力與企業剩余資源擁有量、關聯度大。此時企業不宜進入該行業。因為核心能力在企業多元化經營中起著十分重要的作用，它是企業進入多元化領域取得競爭優勢的最重要內因。此時擬進入行業雖然有較大的利潤空間，且企業有剩余資源，但該行業所需能力與所具備的核心能力不匹配，即使多元化也不會成功。

三、模型的應用：對美的集團多元化戰略的反思

我國的許多企業在多元化中很盲目，不斷跳進了多元化經營的陷阱中，下面本文以美的集團多元經營為例進行分析。

1.美的集團的多元化戰略概況

美的集團，在以下行業進行了多元化：第一，空調行業。1998年收購蕪湖麗光空調廠，擴大空調的產能；1999年收購東芝萬家樂，進入空調壓縮機領域，開始生產空調的核心部件；2004年與東芝開利簽署了空調方面的合作協議，加大在空調方面的研發和合作；2004年收購冰箱空調制造商廣州華凌電器，加大空調的產能；2004年美的與開利株式會社設立廣東美芝精密制造有限公司，生產空調核心部件一壓縮機，加大在核心部件上的研發。第二，小家電行業。2001年收購日本三洋的磁控管工廠，掌握生產微波爐的核心部件，成為全世界三大生產基地之一；2005年美的電器就直接控制的小家電業務進行了重組，在多元化的基礎上進行專業化的發展。第三，汽車行業。2003年8月收購云南客車企業，正式進入汽車業；2003年10月收購湖南三湘客車，加大在汽車方面的投入。第四，洗衣機行業。2004年吞下洗衣機制造商合肥的榮事達，進入洗衣機行列；2004年收購冰箱空調制造商廣州華凌電器，擴大在洗衣機方面的產能。

2.對美的集團多元化戰略的評價

美的集團進行多元化經營存在如下問題：第一，偏離核心能力。美的在生產微波爐的磁控管和生產空調的壓縮機上有自己的核心能力，而且，磁控管和壓縮機是生產微波爐和空調的核心部件。但美的進入不具有核心能力的行業，如汽車與洗衣機行業。第二，對進入行業的產業吸引力與企業剩余資源等方面沒進行很好的權衡分析。比如美的進入汽車行業，選擇在經濟較落后的云南省，同時企業行業本來就競爭很激勵，是規模經濟效益很明顯的行業，同時美的又缺乏相應的核心能力，美的進入該行業是不可能有競爭優勢的。因此，據本文的多元化戰略決策矩陣模型，美的應當選擇其具有核心能力的行業進行多元化，比如空調、小家電，同時退出不適宜進入的行業，比如汽車業。

參考文獻：

[1]Leonard Barton D.“Core capability and core rigidities:a paradox in managing new product development”[J].Strategic Management Journey，1992，13(summer special issue):111-125

[2]Prahalad，C.K.andHamel，G，“The core competence of the corporation”，Harvard BusinessReview，May-June，1990(5-6):79-91

[3]李敬：多元化戰略[M].上海：復旦大學出版社，2002

注：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文。