著眼軟實力 增強無形競爭力

[摘要] 隨著全球合作緊密程度的不斷增加，越來越多的外國投資商以合資的形式進入我國。特別是汽車行業，它將這一合作形式表現的淋漓盡至。作者以該行業為平臺，簡單介紹了合資企業的定義并總結了四點合資形式被廣泛應用的原因。合資企業由于自身的特點使其存在著一定的復雜性。跨國的合資更是以其多元化的性質更加難于管理。策略決策、企業文化這樣的軟實力在合資企業中的重要性被突顯。處于跨國發展時期的企業，在注重企業規模與效益擴大的同時，必須付出艱辛的努力做好發展策略的統一和企業文化的建設及融合，以此來增強企業的無形競爭力。

[關鍵詞] 合資企業 策略吻合 企業文化吻合

農業中雜交技術的出現可以幫助人們獲得更優秀的品種。當然我們也都知道不是隨隨便便幾個品種的混合便能夠實現品種的改良，必須在土壤情況，氣候條件，品種選擇等都匹配的情況下才能誕生出更優秀的品種。現今合資企業的出現也把這種自然科學的應用表現了出來。改革開放以后中外合資企業更是以迅猛的速度在中國發展。而近年來將該合作形式推入高峰的要數中國的汽車產業。下面的表格是中國排名前十位的汽車制造商，除了奇瑞和吉利，其他的八家汽車制造商都是中外企業以合資的形式組建的。為什么合資這種形式會受到如此廣泛的應用？又有那些要素直接影響中外合資企業的成敗呢？作者以中國汽車行業的合資企業為平臺，對上述問題發表一些見解。

來源：中國汽車工業協會2006年十大轎車企業銷量排名

一、合資企業

合資是策略聯盟中運用最廣泛的一種形式，所以在此有必要先明確一下什么是策略聯盟。它是指兩個或更多的企業為了追求共同或各自的目標而形成的合作，合約關系。同時 這些企業仍保持其獨立性。在這樣的前提下策略聯盟屬下又分為股權聯盟和非股權聯盟，其具體形式如圖所示。

股權聯盟中的合資企業與非股權聯盟下的兩種經營形式都是一種合作的關系，兩者不同在于合資企業是由兩個或兩個以上的獨立企業共同出資、共同經營、共負盈虧、共擔風險的企業。目前合資企業還不能發行股票，而采用股權形式，按合營各方的投資比例分擔盈虧。顧名思義非股權聯盟則不涉及股權的問題，只是合作公司之間簽訂一項協議，在此協議中規定在某一特定時間內，許可方把無形資產授予接受方，許可方從接受方收取一定的許可費。下圖簡要表述了兩者的區別。

二、為什么合資

很多著作和文章都分析了什么促成了合資，原因是多種多樣。我國企業和外國企業合作的動機歸根結底可以歸納為以下四點。

第一，企業不僅可以從當地合資者處獲得有關東道國競爭狀況，文化，語言，政治體制和經營體制方面的情況，由此可以制定出更符合東道國的經營策略。更重要的是可以從東道國獲得資源和市場，外商在與中國本土的企業合資后，便被視為本土企業，這樣能以較低的價格獲得原材料和人力資源。而且因為有了中方的參與，更能得到本國和當地政府的支持，也就容易進入本土市場。

第二，降低了成本和風險。這一點應該說是相對來說的，由于兩家或兩家以上的公司共同投資其成本和風險相對于獨資企業低。那么為什么不采用風險更低并且也能獲得本土資源使得成本更低的非股權聯盟呢？這是由于巨額的銷售利潤，投資者更愿意多花些成本和多冒些風險而不是僅僅收取一些許可費用。馬自達就是個很好的例子。它的車型在國內取得了令人驕傲的銷售業績，但是馬自達公司在國內的發展戰略可謂十分失敗，當初為了規避合資生產的風險而選擇技術轉讓的方式進入我國市場，使得馬自達公司面對當前巨額的銷售利潤獲利很少。

第三，合作過程中互相學習雙方所缺乏的技術包括生產技術，管理技術等。中外合資企業里一般是由外商提供工業產權、機器設備和一部分外匯現匯等。中方主要是在合作過程中學習外商所引進的先進生產技術和管理理念。例如在合約中要求在一定的時間將一定的技術教授予中方，需要清楚的是中外合資企業中獲得技術是需要相當長的一段時間的。因為其實合資企業就像產品周期一樣也是有它的生命周期的（如下圖所示），如何能夠盡可能延長這樣一個生命周期呢？這就需要雙方面都具有能夠長期吸引，牽制對方的籌碼。擁有技術的一方所做的就是將第三第四階段盡量的延長。

第四，可以克服貿易壁壘。中國政府規定凡是想在中國大陸設廠的外國汽車制造商，必須在大陸尋求一個中方的合作伙伴成立合資企業。這是出于中國政府對本國汽車工業發展的考慮。為了更快更好的發展我國汽車工業，掌握更先進的技術，中國必須敞開大門讓國際汽車巨頭的進入。但要是毫無保留的開放，很可能導致各汽車巨頭瓜分中國的汽車市場，因為如果讓他們在中國設立獨資的企業，雖然風險和成本都會大些，但卻可以獨享高額的利潤，最重要的是壟斷技術。這對我國自身的汽車工業是毫無益處的。因此為了本國的利益政府會設定一定的貿易壁壘來保護或幫助本國企業，合資企業往往成為進入東道國的最佳模式。

三、成功中外合資企業的兩大要素

要成功的組建一個合資企業，Child and Faulkner提出的兩大要素必不可少。其一是策略的吻合另外一個是企業文化的吻合。

上圖處于左上象限和右下想象的公司都具備一定的合作基礎，在策略上比較匹配但在企業的文化融合方面卻存在著不足的公司，需要在企業文化上加以調整。相反的是右下象限，有很高的文化匹配性但缺乏戰略的統一。這樣的公司容易由于同床不同夢而變的缺乏競爭力。很顯然右上想象的公司是最理想的，其策略與文化都相當匹配。這樣的合資公司較容易取得合作上的成功。這種情況在跨國合資是比較少見的。左下象限的公司，既沒有文化的相容也沒有策略的一致，往往很快便以失敗告終。

1.策略

由于中外合作雙方來自不同的國家和地區，其社會政治法律制度不同，文化背景不同，由此而形成的經營理念、管理決策思維、企業行為方式等也有著很大的差異，因此在合作過程中出現策略選擇的沖突是不可避免的。但如果不及時調整達到策略的統一的話，合資企業會變得岌岌可危。正如Cauley所說的那樣，一些合作合資企業，合作雙方要承擔因為策略的分歧意而帶來的后果，隨著時間的流逝，這些分歧會變的越來越大，越來越明顯并導致成立前雙方所作出的的承諾的改變。最后當雙方都不能承受這些分歧時，合作就該到終止，合作雙方分道揚鑣。廣州標致和廣州本田就是一對很好的例子。前者是廣汽和法國標志合資成立的公司于1997年宣布解散，隨后不久廣州本田成立并接管了廣州標志的廠房以及員工，經過一系列的改造廣州本田取得了有目共睹的成績，其銷售量一直位于十大汽車制造商的前列。

廣州標致在成立以后中方、法方出現了不同的發展策略。法國方面采用短期內獲得可觀的利潤，其主要經營目標是在短期內獲得高額利潤，而中方的主要經營目標是通過合資帶動汽車工業乃至整個地區的經濟發展，同時推動國產化進程。我們都知道國產化率直接關系到產品的價格和競爭力。因為從國外進口零件的話需要繳納很高的關稅。標致轎車的國產化速度一直很慢，直到合資的第10年才達到65%，這就導致廣州標致汽車公司一方面要使自己的產品上水平、成規模，另一方面還要支出較高關稅，同時又難以降低采購成本，因此浪費了大量本來不必要付出的資金。而對于消費者來說由于更換的零件都要從法國進口，昂貴的維修價格使得越來越少的人愿意購買廣州標致。在剛開始取得了一些銷售量之后廣州標致逐漸在市場喪失了競爭力。最終中法的合作走向終結。廣州本田成立后中日雙方都以長遠的目光制定發展策略，日方提供先進的車型及其技術，并積極在廣州周邊地區成立配套的零件生產基地，和中方一起建立了可以長期扎根于中國的汽車生產基地。廣州本田在一開始就把國產化率提升到60%，目前06款雅閣的國產化率已經達到90%以上，飛度的國產化率也達到90%，奧德賽也達到80%。中法的合作一路上矛盾不斷最終解散，而中日合作的廣州本田卻蒸蒸日上。從這對例子不難看出在合資企業中策略吻合的重要性。

2.企業文化

中外合資企業由于人員構成的文化背景不同，在投資目標、機構設置、人事管理、管理作風等方面表現出文化上的差異和沖突，這給中外合資企業的管理帶來了巨大的挑戰.正確認識中外雙方的文化差異，努力搞好不同文化的融合，消除管理沖突，對促進合資企業的發展有著極為重要的意義。還是以廣州標致和廣州本田做個對比。

廣州標致法方采取了占領式的企業文化，即跨國公司在進行國外投資時，忽視當地的文化直接將母公司的企業文化強行注入國外的公司。法國是一個高傲的民族，他們相信自己的文化是最優越的，而在和中方的合作中他們把這個性質顯露無疑。當時法方把法國工廠的規章制度照搬過來并要求中方遵守。雖然中法兩國的管理人員都對文化差異有一定的共識和心理準備，并且各自都在努力互相了解，但做出退讓的多數是中方。法方管理人員在許多情況下堅持以原有的管理方法和固定模式處理問題，使中方的管理人員產生逆反心理，引發更大的矛盾。這種方式一般適用于強弱文化對比懸殊，并且當地消費者能對母公司的文化完全接受的情況下采用，很顯然法方把這種方法用在也有著強勢文化的中國是行不通的。廣州本田則采用創新式的企業文化，即母公司的企業文化與在國外公司當地的文化進行有效的整合，通過各種渠道促進不同的文化相互了解 、適應 、融合，從而在母公司和當地文化基礎之上構建一種新型的國外公司企業文化，以這種新型文化作為國外公司的管理基礎[7]。這種新型文化既保留著的母公司企業文化特點，又與當地的文化環境相適應，既不同于母公司企業文化，又不同于當地企業文化，是兩種文化的有機整合。廣州本田成立之初日方要求生產員工佩戴綠色員工帽，身著白色制服。因為在日本綠色帽子象征安全而白色制服象征整潔。但是在中國白色衣服時喪禮是穿的，而綠色的帽子跟糟糕，意味著妻子的紅杏出墻。通過中日雙方的溝通，各自都做出讓步。現在的廣本員工身著白色制服頭戴灰色帽子。從這件小事上可以看出雙方真正做到了互相了解互相適應。另外要做到互容最有效的方法就是建立溝通機制，營造良好的溝通環境。在平時廣州本田細節上努力營造良好的溝通氛圍，例如除了CEO其他人都不設單獨的辦公司，而且所有的人不論職位高低都在相同的飯堂就餐以示管理層與普通員工的親近。為了增進溝通廣本每個月還安排部分員工和管理層的午餐聚會，在此員工與管理人員在輕松的環境下互相交流。從員工那里收集到的每條建議都會被認真對待，并及時給予反饋，在溝通內容上 ，讓員工了解各項決策的理由、未來經營方向、企業生產經營優勢與弱勢、福利變化、公司政策、高層主管的變化、職涯機會，以及新企業文化的方向等。在這樣的企業文化中，員工變得樂觀、積極、信心百倍，主人翁的意識得到升華。逐漸的一個新的融合了而又富有朝氣的企業文化形成了。這將對合資企業的茁壯成長有著極其重要的作用。

合資企業以其獨特的優越性得到了越來越廣泛的應用。但是由于合資企業涉及到多方合作的問題也存在著它的復雜性。跨國的合資更是以其多元化的性質更加難于管理。在豐田創造的‘精藝生產’被各個企業廣泛應用，技術的絕對領先也越來越難成為核心競爭力的今天，策略決策、企業文化這樣的軟實力變得越來越重要。處于跨國發展的時期的企業，在注重企業規模于效益擴大的同時，必須付出艱辛的努力做好發展策略的統一和企業文化的建設及融合，以此來增強企業的無形競爭力。

參考文獻：

[1]張毅:2006年十大轎車企業銷量排名.中華網， 2007-1-12

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[5]Cauley de la Sierra， M. (Margaret): Managing global alliances: key steps for successful collaboration， Wokingham: Addison-Wesley， 1995

[6]向中興莊道軍:中國跨國企業的跨文化管理問題.經濟師.2002 (8): 23－24

[7]Anne， M. F Barry， A. G: International organizational behavior， Pearson education， Inc.， Upper saddle river， New Jersey. 2005