學習型組織構(gòu)建——傳統(tǒng)組織形式變革的難點與對策

[摘要] 無論是政府、高校、非盈利組織，還是企業(yè)，目前大部分組織所采用的組織形式仍然是傳統(tǒng)的科層制。如何在科層制這一應(yīng)用最廣泛的組織形式中，成功地建立起學習型組織，是學習型組織推廣應(yīng)用過程中必須解答的實踐難題。本文在分析兩種組織形式內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，分析了在科層制組織中建立學習型組織的三個基本難點，并提出在科層制組織的基礎(chǔ)上建設(shè)學習型組織的兩條途徑。

[關(guān)鍵詞] 科層制組織 學習型組織 后科層制

無論是政府、高校、非盈利組織，還是企業(yè)，大部分組織所采用的組織形式仍然是傳統(tǒng)的科層制。隨著組織外部環(huán)境的變化加速，組織學習能力和創(chuàng)新能力變得日益重要，學習型組織開始成為眾多組織管理者追逐的目標。但是，在具備專門化、等級制等特征的傳統(tǒng)科層制組織中建立起具有創(chuàng)造性和柔性特征的學習型組織存在一些基本的難點，只有對這些難點有透徹的了解，才能找到成功地建立起學習型組織的有效途徑。

一、傳統(tǒng)科層制組織與學習型組織的內(nèi)涵

1.科層制的內(nèi)在屬性

科層制（又稱官僚制）具有專門化、等級制、規(guī)則化、非人格化和技術(shù)化等特點。其研究始于馬克斯·韋伯，他提出了一個使大型組織合理化且高效化的行政框架，并將官僚集權(quán)的行政組織體系看成是最為理想的組織形態(tài)，預(yù)言人類在以后的發(fā)展中將普遍采用這種組織結(jié)構(gòu)。保羅·S·麥耶斯將科層制組織其歸納為六大特征：一條指揮的等級鏈；根據(jù)職能進行專業(yè)化分工；包含權(quán)利和責任的一貫性政策；每項工作的標準化程序；基于提高技能的職業(yè)生涯；不受個人情感影響的關(guān)系。

2.學習型組織的內(nèi)在屬性

彼得·圣吉在《第五項修煉中》指出，“學習型組織是這么一個組織，在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現(xiàn)共同的抱負，以及不斷一起學習如何共同學習?！睂W習型組織的本質(zhì)特征有：

（1）敏感性。學習型組織對組織內(nèi)外信息反應(yīng)敏銳，對新知識的接受程度高，適應(yīng)變革的能力強，把變革作為組織提高競爭力的契機，通過引導(dǎo)變革來創(chuàng)造環(huán)境。

（2）創(chuàng)造性。學習型組織對其戰(zhàn)略、產(chǎn)品、服務(wù)、市場、技術(shù)、流程等一系列構(gòu)成組織基本要素的部分不斷進行創(chuàng)新和改善，提高組織效率、效能，使組織取得持續(xù)的進步。

（3）協(xié)同性。協(xié)同性是指組織個體的學習與組織的學習過程有機的融為一體，局部的成長帶來整體的收益和進步，某一點的創(chuàng)新能溝通過知識的有效轉(zhuǎn)移得以擴散到整個組織。

二、傳統(tǒng)科層制組織中建立學習型組織的難點

組織學習的行動受已有的結(jié)構(gòu)制約，這種結(jié)構(gòu)包括組織的權(quán)力分配體系，也包括既有的認知結(jié)構(gòu)。關(guān)于學習型組織適合的組織結(jié)構(gòu)，學者們似乎并不看好科層制組織。蔡爾德等人指出，“有機系統(tǒng)比機械系統(tǒng)更加有利于學習，因為它促進跨組織和邊界的信息交流，甚至有些過分。試圖在等級基礎(chǔ)上實現(xiàn)這些目標對于有效學習是不利的，特別是在當代條件之下。相關(guān)知識和專長今天一般廣泛分布于組織的成員之中，因此領(lǐng)導(dǎo)必須對必要的控制和成員的自主進行適當?shù)恼莆?，其標準是成員能接受并能動員他們?yōu)閷W習過程做出積極貢獻?！北说谩なゼ苍岬?，“學習型組織將日益成為以“地方為主（localness）”的扁平式組織。這種組織會盡最大可能將決策權(quán)延展至最高階層或公司總部最遠的地方。即決策權(quán)往組織的結(jié)構(gòu)下層移動，盡最大可能讓當?shù)貨Q策者面對所有的課題，包括處理組織成長與持續(xù)經(jīng)營之間的兩難困境。給人們行動的自由去實現(xiàn)他們自己的構(gòu)想，并對產(chǎn)生的結(jié)果負責?！?/p>

在傳統(tǒng)科層制組織中建立學習型組織，至少存在下列難點：

1.如何協(xié)調(diào)等級權(quán)威與縱向溝通之間的矛盾

組織的敏感度取決于信息獲取的渠道和傳遞的速度，組織中大量的信息分散在組織與產(chǎn)品、市場和客戶相關(guān)聯(lián)的組織界面中，即處于一線的員工頭腦中。這些信息能否順利的傳達到組織的決策層，取決于組織權(quán)力與知識的匹配程度、信息渠道的暢通、領(lǐng)導(dǎo)風格和管理制度的寬松性。科層制組織具有嚴格的等級權(quán)威，堅固的管理制度和冗長的等級鏈，這對于信息的傳遞和溝通，尤其是從下至上的傳遞和溝通極為不利。

2.如何協(xié)調(diào)集權(quán)控制和自主創(chuàng)造之間的矛盾

在科層制組織中，權(quán)力向金字塔的頂端集中，根據(jù)管理層級的職責下放相應(yīng)的權(quán)力，在金字塔的最底層，決策權(quán)力降低到最低，工作人員只對直接與工作職責有關(guān)的問題按照既有的規(guī)章作出反應(yīng)，人們有嚴格限定的工作職責和權(quán)限。創(chuàng)造力的發(fā)揮需要寬松的環(huán)境、適當?shù)臎Q策權(quán)力和比較自由的工作安排，而科層制組織恰恰是以嚴密、嚴格的管理風格和制度見長。

3.如何協(xié)調(diào)職能壁壘與知識轉(zhuǎn)移之間的矛盾

知識轉(zhuǎn)移是學習型組織的主要功能之一。它需要各部門之間的密切配合和深入了解，這對于科層制嚴格劃分的職能部門和缺乏橫向交流的組織結(jié)構(gòu)來說，也是非常困難的。

三、在傳統(tǒng)科層制組織中建設(shè)學習型組織的兩條途徑

從發(fā)展的觀點來看，科層制組織和學習型組織并非處于對立的兩個極端，而是現(xiàn)實中發(fā)展的起點和目標之間一個連續(xù)的過程。由于科層制到目前為止仍然是世界上最常用的組織形式，所以大部分建設(shè)學習型組織的努力都是從科層制組織中開始的。以科層制組織形式為起點建設(shè)學習型組織的思路有兩條：一是放松控制性，保證自主性；二是利用控制性，強化自主性。

1.放松控制性，保證自主性——傳統(tǒng)科層制組織向后科層制演化

所謂后科層制，是指在保留科層制的基本特征的情況下，進行局部的組織創(chuàng)新。常見的演化路徑有設(shè)立團隊、實踐型團體和項目經(jīng)理制等方式。這些路徑的共同特征是為組織開辟出橫向交流的信息通道，打破職能部門的壁壘，為信息溝通和知識創(chuàng)造提供寬松的條件。本質(zhì)上是通過放松控制性來確保自主性。

保羅·S·麥耶斯認為，在后科層制組織結(jié)構(gòu)中，職能部門甚至業(yè)務(wù)部問之間的協(xié)調(diào)的部分是由團隊進行的。Ray Stata 也明確指出團隊在改善知識傳遞和改變行為上的優(yōu)勢，“我們發(fā)現(xiàn)介紹知識和調(diào)節(jié)行為的最好方法是以小團隊進行工作，團隊擁有實施變革的權(quán)力和資源。”團隊是一個有著互補性技能的集體，他們有著共同的目標、一系列的行為目的以及一種保持彼此之間相互負責的方法。在團隊內(nèi)部信息充分溝通，工作具有較大的靈活性，為組織學習和知識創(chuàng)造貢獻了條件。實踐型團體（Communities-of-Practice）是一種非正式的團隊，在組織生活之中運行。在這樣的團隊中，即興的行為隨時會發(fā)生，真正的學習得以進行，組織的環(huán)境由參與者共同創(chuàng)建。實踐型團體的成員是在做一項工作的過程中聯(lián)合在一起，隨著時間的推移，團隊的成員會很自然的作為一個集體努力工作。實踐型團體促進了成員間的相互參與、共同負責和技能共享。項目經(jīng)理制是一種以項目為導(dǎo)向，組織臨時性跨職能工作團隊，賦予團隊相應(yīng)的決策權(quán)和資源條件，使其獨立負責、獨立核算的管理制度。它有助于打破職能部門之間的合作障礙，克服科層制組織官僚機構(gòu)的僵化，提高敏感度和組織反應(yīng)速度，促進溝通和知識共享。

2.利用控制性，強化自主性——組織學習的制度化

從系統(tǒng)學的角度上看，大量無規(guī)則的方式存在的知識元排列成序后，其系統(tǒng)的穩(wěn)定是增加的，其輸出能力也增大了?？茖又频目刂菩蕴攸c如果體現(xiàn)為有益于學習的制度化建設(shè)，如激勵制度、組織文化、設(shè)立CLO(chief learning officer)等學習制度、知識管理制度的建設(shè)，起到釋放創(chuàng)新和交流空間、鼓勵學習和知識轉(zhuǎn)移、整合組織知識元的作用，而不是簡單的對知識存量和流量作出嚴密的規(guī)制，那么控制性就成為強化自主性的手段，兩者在另一個層面上達到了統(tǒng)一和協(xié)調(diào)。

激勵制度是從經(jīng)濟手段提高成員學習和溝通的積極性，組織文化是通過影響成員的愿景、心智模式和行為的氛圍來促進成員的深層次學習，學習制度和知識管理制度是從行為的規(guī)制和安排出發(fā)來影響成員。這些制度共同的特點是加強了對自主性的強化，對創(chuàng)新和共享的提倡，和對團隊合作和知識轉(zhuǎn)移技能的培養(yǎng)，為科層制組織向?qū)W習型組織的演進創(chuàng)了條件。

總之，科層制作為目前全球應(yīng)用最廣泛的組織形式，能否成功的借鑒學習型組織的理論成果，是學習型組織理論在實踐中不可回避的問題。我們應(yīng)當從發(fā)展的觀點來看待兩者之間的關(guān)系問題，在科層制和學習型組織間搭建橋梁，豐富學習型組織理論在實踐中的應(yīng)用，為廣泛現(xiàn)存的科層制組織提供學習型組織建設(shè)的思路和策略。

參考文獻:

[1]保羅·S·麥耶斯：《知識管理與組織設(shè)計》.蔣惠工等譯.珠海出版社.1998出版

[2]理查德·L·達夫特:《組織理論與設(shè)計精要》.李維安等譯.機械工業(yè)出版社.2003出版

[3]彼得·圣吉:《第五項修煉——學習型組織的藝術(shù)與實務(wù)》. 郭進隆譯.上海三聯(lián)出版社.1995出版