徐源：慢魚吃快魚

多年來，中國企業普遍奉行快速增長策略。事實上，有時慢魚是能吃快魚的。

中國企業多數是“抓住機遇求發展的”，但常常是在快速發展中，自身的本領卻沒有同步增長。可以看到，現在很多中國企業已經吃到苦頭了。從這個角度來說，這次宏觀經濟環境的變化其實是個很好的機遇。必須掂量一下自己：什么是賴以生存的可能。多少年來，中國企業普遍奉行快速增長策略，但事實上，有時慢魚是能吃快魚的。

快魚的隱憂

其實我早在2000年前后就提出了“慢魚”說，這種觀念正是來自于小天鵝的實踐。和國內很多企業一樣，小天鵝在1987年前經過8年痛苦摸索，突破了技術開發瓶頸。又用了3年時間解決了市場觀念、服務問題，此后在行業內遙遙領先。

但一個人在逆境中想的事情跟順境中是完全不一樣的。一個很突出的表現是：我們工作服上有小天鵝的標志。在高速發展中，員工自豪，也很驕傲，大家都讓標志亮出來；而困難時期很多人都把那個標志刮掉了。

后來，大家重新自豪起來了。但正因為這樣，就一定蘊藏著危機。因此我們在1995年就提出“末日管理”，目的是引起員工的關注。到1998年，進一步提出“增長的痛苦”。當時已經感到很多不協調：外界（政府、股東）希望你賺錢再賺錢，無形的壓力非常大；組織迅速擴大，如何保持企業的動平衡；還有心態上的貪婪——貪婪并不僅是指貪錢，總想做行業老大也是一種貪婪。

這些問題都是很危險的，也往往是羞于啟齒的。我們希望能推動企業良性發展，也就是在這之后，提出了“慢魚吃快魚”，堅決地對企業進行了一系列的調整。

企業發展就像一個人跑步，跑100米不累，但跑1萬米就會有很多不適應，需要減慢步伐，調整一下。當然，這個過程是暫時地慢，目的是為了更好地快。而且，發展永遠是核心，如果離開了發展去討論快和慢，就沒有意義。

慢魚的痛苦

但慢下來并不容易。

從鮮花和掌聲中突然出局，最難過的是心理關。更何況，調整是個系統工程，總會面臨諸多問題。

而更現實的問題是，治病是要花錢的，調整必然要付出經濟代價。但是，你有錢嗎？比如樂華，一調整就倒下去了。小天鵝2001年虧了4個億，也是在為調整買單。而更多的企業，知道有病但沒錢治，這是最可怕的事情。

很驕傲的是，小天鵝最終勇敢地選擇了慢一下。我們停掉了一直在虧損的洗碗機項目，全國33個分公司因與我們管理能力不相適應，全部停掉改為辦事處，規范管理。

調整中很重要的還有對新鮮血液的安排。從1996年起，我們前后引進了十幾個博士，對他們的能力，我們心悅誠服。后來小天鵝開發變頻洗衣機，只花了300萬人民幣。為什么這么少？就是因為我們不但引進了技術，而且引進了人，很快就把引進的技術轉化為能力了。而一般引進技術如果花1塊錢，那轉化成能力就要10塊或100塊。

為給年輕人騰位置，老員工被分流到我們新辦的配件企業去。包括我在內的3個副總，也全部主動讓出位置，分別去不同國家再學習。

因為一系列調整，小天鵝在2001年虧損。但即使如此，主業在2002年到2006年仍在持續增長。2006年，我們這批人全部離開了小天鵝，但企業繼續保持高速發展。換了3任董事長也并沒引起大的動蕩。我認為很重要的就是企業文化的延續、管理、人才的保證。

下決心看病是很難的。而在勇氣之外，還必須要有免疫力，要在認識、精神、物質等幾個方面做好準備。而且，要找到最合適的突破口。惟有此，才可能贏得健康發展。

責任編輯：楊 光