擺脫創業者的陷阱

創業者該授權還是集權？如何避免使職業經理人成為一個擺設？愛迪思為你解惑。

什么是創業者的陷阱？如果成功地度過了艱難的嬰兒期，難以置信的成功會讓創業者認為自己找到了成功的公式。

愛迪思發現，此時可以看到非常典型的學步期特征：企業規模急劇擴大，迅速涉足不同的行業。

而越來越大的企業規模使創業者深陷于各種具體事務之中，創業者開始厭煩繁瑣的管理工作。他們在尋找更有意義的事情，把他們充滿了創新精神的企業家精力發揮得淋漓盡致。

于是，他們開始授權，聘用一些職業經理人，或是提拔了內部那些擅長行政管理的人，“我就負責搭臺，你們唱戲吧。”說完他就大模大樣地走了。

其實他們并不想放棄控制，很快就會回來視察。當他們聽到或注意到一些自己不滿意的狀況時，職業經理人的災難就來了：要么被解聘，要么被閑置。要不了多久，權力就又全部集中到了創業者手中。再過不了多長時間，他們又開始厭煩繁瑣的工作。

“也許是上次招聘的人能力不足。”他們會想。于是新一批的職業經理人被招進來，但遺憾的是，很快又被解聘。職業經理人頻繁地來來去去，企業就此陷入授權、集權的輪回中——這就是創業者陷阱。

四種企業健康“維生素”

為了解決創業者陷阱問題，首先需要了解：到底是什么在維持企業健康呢？愛迪思把維持企業健康所必需的要素，稱為“企業健康維生素”，一旦缺乏，就會表現出相應的缺乏癥狀。對企業而言，要在短期和長期中保持效能，必須確保四大管理職能（或說角色）的實現。

根據愛迪思的研究，如果某種管理角色受到壓制的話，企業就會得某種能夠預見的管理“疾病”，再根據每一角色與特定類型的企業行為之間的聯系，就可以確定哪個角色缺乏會導致哪種管理“疾病”。

第一個職能是P角色（即：執行，Producer），這個角色能夠讓企業在短期內產生效益，代表著企業具有目的性的業績表現。

什么是企業必須表現的目的？是利潤嗎？好比玩網球，記分牌就是利潤，可要是眼睛總是盯在記分牌上，誰也不能打好網球。而應該把記分牌忘到一邊，盡可能專心致志地打球。企業如果把注意力都放在每股盈余和邊際利潤上，而不是放在投入和產生利潤的全過程上，那么這種企業如果破產的話，絕不是因為它們不考慮利潤，而是因為它們把所有的注意力都放在利潤上了。

“它們的眼睛沒有能夠盯住球。”愛迪思說，“企業必須從外部確定自己是為誰而存在、誰是自己的客戶、企業將會滿足哪些人的需求。要為你的客戶提供他們想要的需求，產生你所承諾的結果，按預想的去經營。”——這就是P角色。

第二個職能是A角色（即：行政，Administrator），讓企業在短期內產生效率。

要想在短期內產生效率，管理必須系統化、程序化和組織化，必須保證正確的事情在恰當的時間內發生，而且要以恰當的強度，依照恰當的順序，這就是行政管理。要做到這一點，管理上就要有條理，講邏輯，而且要注重細節。

短期內，P角色和A角色能夠產生效益和效率。只要有這兩個管理角色，企業就能夠在短期內盈利。

然而，贏了一個球不等于贏得了比賽。為了有長期的效益和效率，必須實施另外兩個職能。

要贏得比賽，有效率地把球打過網去，僅僅是開始。要贏下一個球，必須做好準備，預測好下一個球會飛到什么地方去，然后站好位迅速做出反應。同樣，要想取得長期效益，必須預測這一長期事件，并且要在它到來之時做好對其做出反應的準備。這就要求兩個因素：創造力和承擔風險。

第三個職能就是E角色（即：創新，Entrepreneur），它通過讓企業采取積極的行動而使其具有長期的效益。

能夠勾畫出未來的變化需求，并讓企業為將來積極定位的角色，愛迪思稱之為企業家創新角色。如果實施得恰當，企業就會長期有效益，它會對滿足未來的需求做好準備。而為了對未來有所作為，還必須承擔風險。如果能夠預知未來并為承擔風險做好準備，就能夠擊中——P角色——下一個球，從而取得成功的一擊。

當一個系統的組成部分認識到了他們任何一個人都是不可缺少的，企業就會長期都有效率。這種內部的歸屬感、依賴性，愛迪思稱之為I角色（即：整合，Integrator）——正是整合讓企業有了長期效率。

擺脫創業者陷阱

那么，怎樣才能擺脫“創業者陷阱”呢？創業者要怎么樣才能既管理好公司，又不喪失對公司的控制權呢？愛迪思考察了PAEI四種管理職能在企業成長過程中的變化情況：

在孕育期，E職能（創新）是首先培育起來的。在嬰兒期，P職能（執行）會逐漸上升而E職能會逐漸下降。在學步期，在第三個職能成長起來之前，P和E兩個角色會一同穩定下來。

在學步期，A職能（行政）比較弱。如果A角色不能夠發展，企業就會發現自己陷入了不正常的學步期狀態（見圖表）。

學步期企業的問題就是創業者對E職能（創新）的壟斷，這有可能讓創業者陷阱固定下來。他們獨占了制定有關營銷、技術、財務和人力資源決策的所有責任。創業者也許是其中一個或兩個方面的天才，但他們在所有方面都非常出色的情況幾乎是不可能出現的。

在嬰兒期，這種壟斷和統一是非常有意義的。營銷、技術、財務和人的因素是深深交織在一起的。在那個階段，它們差不多就是一回事兒。

隨后，從學步期開始，為了讓E職能制度化，企業需要把這幾個領域分離開來，并把它們從個人身上轉移到不同的結構中去。即便是創業者因為害怕失去控制而抵制職權的授予，這一步也必須要做。

在這個時候，創業者一般會怎么做呢？他會把公司交給職業經理人來打理。但這種辦法是不起作用的。為什么這樣做是錯的呢？愛迪思引述了一個猶太人的笑話：

有個人去找裁縫訂做衣服。衣服做好了，讓他去試。穿上后，他發現袖子太長了。于是，他問：“袖子長了怎么辦？”

裁縫說：“你像這樣，卷一卷，袖子就合適了。”

“那這只袖子又怎么辦呢？”

“也卷一卷就行了。”

“肩怎么辦呢？”

“像這樣，聳著肩，就沒問題了。”

于是，這個人穿著新衣服出門了。有個女人看到了他，說：“天哪，可憐的人。”

公司也是如此，公司是按創業者的身材訂制的，每件事情都是為他訂制的。公司的權力結構、任務、流程，所有的一切都是圍繞著創業者建立的。創業者的管理風格是E型，而職業經理人是A型的。現在，要讓職業經理人來穿這件衣服，有可能嗎？可能性太小了！

當職業經理人試圖穿上這雙鞋的時候，每個人都會覺得他踩到了他們的腳趾頭。他們覺得被冒犯了，他們會在創業者面前抱怨：“他正在公司煽風點火！他會毀了公司的！”于是，職業經理人被解雇了。

在把公司交給職業經理人之前，創業者需要完成一件事：重新設計你的公司的結構。正確地設計你的公司，從而讓其他人可以管理這個公司。軍隊里有句話：聰明人設計的組織即使是白癡也能管理好。而一個笨蛋設計的組織結構，卻必須找個天才來管理。

（本文作者系成都愛迪思#8226;貝森咨詢公司高級顧問）

責任編輯：鄧勇兵