高管薪酬撬動公司績效的支點

最受推崇的企業是如何激勵它們的高管做出高績效的

花費太多口舌去論證高管對于一家企業的價值，實在是一件費力不討好的事兒。

他們的價值不言自明。

IBM前任CEO郭士納在《誰說大象不能跳舞》的開篇，就不惜筆墨給我們描繪出這只跨國巨象“搜獵”的生動畫面：在IBM業績連續下滑的危急關頭，公司專門成立一個“搜獵”委員會，并明確了“搜獵”的最終目標：“最重要的就是，這個人必須是一個經實踐證明是有能力的領導人———個通才和能駕馭變革的人。”之后便開始了聲勢浩大的“海選”，甚至包括杰克#8226;韋爾奇和比爾#8226;蓋茨。當IBM費盡周折找到、說服郭士納時，沒有人知道這是個怎樣的決定，記者們問得最多的就是：“郭士納的確有兩把刷子，可是……他畢竟是個賣餅干的……”

幾年后，當這只巨象在郭士納的牽引下輕快地躍出泥潭的時候，人們才知道當初看似費盡周折的“搜獵”是一筆回報多么驚人的投資！

既然所有的企業都不惜重金、不遺余力地尋找它們的領頭人，那么那些像IBM一樣的企業是如何激勵它們的高管，讓他們為企業創造出如此巨大的價值的呢？

為了破解2007年度《財富》雜志“全球最受推崇企業”的成功基因，了解它們在薪酬實踐方面與同類企業有何不同，Hay集團對去年“全球最受推崇企業”公開披露的薪酬信息進行了分析，我們的結論是：它們的差異不在薪酬水平上，而是薪酬設計在多大程度上將公司戰略與實際業務連接起來了。

大公司=高工資？

多年以來，大家都理所當然地認為：領先企業（當然也包括“最受推崇的企業”）的薪酬水平也必然是領先的。也就是說，它們之所以成功，是因為它們付出了比競爭對手更高的薪酬來吸引和保留關鍵人才。事實上，如果將“最受推崇企業”的高管薪酬同他們同行中相同頭銜的高管薪酬相比，這個結論似乎成立。且慢！不要被表象蒙蔽了！實際上，這是由于最受推崇的企業通常比其他同行的規模更大，也就有理由給它們的高管支付更高的薪酬。

即使是同等規模的兩家公司，頭銜相同也不意味著兩個崗位承擔的職責和風險也相同。比如：兩家同一行業的公司都有CFO一職，但其中一家的CFO不僅履行CFO應當承擔的全部職責，而且還參與到公司的戰略制定和日常運行中來，而另一家公司的CFO可能充其量就是一個財務總監。顯然，把其中一家作為另一家的參照物是不恰當的。

基于崗位價值的可比性，Hay集團的顧問對“最受推崇的企業”及其同業其他企業的高管崗位進行了崗位評估，把承擔相似職責、崗位級別大小類似的高管的薪酬進行了比照，結論甚至出乎我們自己的意料：對于崗位價值相似的崗位，隨著崗位層級的升高，“最受推崇的企業”支付給高管的薪酬反而低于同業其他企業。那么，到底是什么原因？

做真正有效的激勵

當我們的目光落在高管薪酬的各個構成項目上時，我們發現“最受推崇企業”的做法就和其他企業有了明顯差異：他們的保障性薪酬（如：固定薪酬、基于服役期限的限制性股票）非常有限，而將重點放在了風險性薪酬上（如：年度獎金、股票期權等）。具體來看，“最受推崇企業”的長期激勵比重較大，而其他企業的固定薪酬占較大比重，但是浮動獎金基本相同。在長期激勵工具組合上，“最受推崇企業”更傾向于使用風險性激勵工具（如：業績股票計劃、股票期權計劃等），而其他企業則更多的使用了基于服役期的限制性股票計劃。

但是，通過進行行業分類分析，我們發現在個別行業又呈現出相反的規律。仔細分析這些行業的特點，我們發現這些反例反而更加印證了我們先前的推測：“最受推崇企業”更加有效地用薪酬工具把戰略同具體業務聯系起來。下面我們用三個具有代表性的行業，來說明“最受推崇”的企業是如何構建它們的薪酬制度的。

長期投資導致長期激勵

以醫藥行業為例，這是一個周期性并不明顯、高風險/高收益、資本密集型的行業（每年將20%的銷售收入投入產品研發）。可以想象，其高管薪酬計劃的重點在于為這些長期投資取得回報。我們將“最受推崇企業”和同業其他公司的CEO以及薪酬最高的第2-5位高管的薪酬結構作了比較，結果發現：“最受推崇企業”高管的長期激勵包括期權的比重大大高于其他企業，而后者則更多的支付了固定薪酬和基于服役期的限制性股票。也就是說，“最受推崇企業”薪酬體系的建立充分考慮了醫藥行業長期投資的特點，而且只要當這些投資能為股東帶來價值時，才對高管進行支付。

短期績效導致年度激勵

零售行業成功的秘訣在于高增長、庫存管理有效性和合理定價，這個行業呈現出高度周期性的特點，其業績也通常是以年度或季度為周期進行考核的，而不關注很久以后的財務表現。對于零售業的高管來說，連續兩個季度業績不佳可能就會丟掉飯碗。因此，零售業上市公司的股價波動率也較大。

零售業高管的薪酬構成很好反映了上述特點：“最受推崇企業”比它們的同業競爭者更關注年度激勵而不是長期激勵。而在長期激勵工具組合方面，基于業績的股票計劃和期權的比重非常大，整個計劃中幾乎沒有只基于服役期支付的限制性股票。所有這些安排都向零售業高管們傳遞了這樣的信息：公司關注股東價值和營運表現。

個人“才能”導致保留激勵

并非所有的行業都關注風險性薪酬，看看建筑/工程行業：這個行業和零售行業一樣有高度的周期性，它們關注的重點是每年都有大項目開張，這樣才能維持生產和人員雇傭的需要。同時，這還是一個對“關系”依賴性很高的行業，一個知名度很高或值得信任的高管能給公司帶來非常大的競爭優勢。對于大的項目來說，“關系”簡直就是決定成敗的魔術棒。

這樣一個特殊的行業會有怎樣的高管薪酬結構？我們發現“最受推崇企業”比它們的競爭對手支付更高的固定薪酬和短期激勵，有意思的是，長期激勵工具組合也呈現出類似的特點：“最受推崇企業”中使用基于服役期限制性股票計劃的比例更大。原來，建筑/工程行業的高管薪酬重在“保留”，其薪酬體系希望傳遞的信息是：只要長期保留核心高管，就能為股東持續創造價值。

我們從本次研究中得到的最大收獲，就是“全球最受推崇企業”在薪酬方面更加關注“如何做”（How），而不是“給多少”（How mach）的問題。如果說在“給多少”方面一定要找到差異，我們倒是發現“最受推崇企業”對于非物質報酬（時下流行的說法叫做“價值主張”）的支付比其他企業更加慷慨。換句話說，它們花在人才培養、晉升發展、聆聽訴求和職責澄清方面的時間和精力非常可觀。在“如何做”的問題上，我們發現越來越多的薪酬委員會傾向于設計一個內容豐富的菜單式薪酬包，能夠將當今所時興的薪酬項涵蓋進去。這樣做至少有一個好處，就是能夠引起股東的興趣。

（本文作者系Hay（合益）集團高管薪酬事業部總監）

責任編輯：李 源