公開的秘密（上）

讓半真半假、秘而不宣卻又人盡皆知的“秘密”在公司

里流傳，HR如果坐視不管，可能會要了一個公司的命。

職場每個角落都充斥著這樣“公開的秘密”。

這些秘密雖然是眾所周知的，但是沒有人愿意公開討論，至少不愿與管理層溝通，甚至也沒人愿意對HR們提及。

這個秘密可能是強勢上司的“胡作非為”，或者是一個愚蠢的商業決策——比如：任用一個沒有能力的主管團隊，或者明知某個部門經常超預算卻聽之任之。可悲的是，HR們往往最后一個知道這些“秘密”。

HR們偶爾也會得到一些風聲，但他們通常不去惹是生非。這或許是由于他們不知道該從何處著手，又或許因為他們并不想成為眾人眼中愛管閑事的人。

可問題是那些如專家一樣了解管理問題的HR們，不應該對那些可能會危害公司利益的“公開秘密”充耳不聞。

緘默的代價

“如果你不處理這些問題，它遲早會傷害這個公司以及公司的職員。”杰弗里#8226;亨特說道。他是喜萬年公司高級副總裁兼任人力資源管理者。“你可能不會對某種行為本身負責任，但是你有責任區分哪種行為會給公司帶來負面影響，并需要對這些行為做出恰當的處理。

“如果你身為HR部門的領導人，卻對此無動于衷，不久之后，就會被視為關鍵位置上沉默的雕像。”亨特說道，“這種情況遲早會讓你付出代價。”

亨特曾經歷過這樣的一個經典的案例：幾年前，喜萬年制造集團設立了一個中層主管的職位，這是一個直接報告給高管的職位，條件非常吸引人。“我本以為會有一群有潛力的職員對這個職位感興趣。”他回想說，“但僅有一人申請這個位置。”

這時，亨特知道肯定是哪里出了問題，但就是不知道問題出在哪兒。

他開始與空缺職位的平級管理層進行非正式交談。“我感到了危機，感到他們的表現遠不如他們應當表現出來的那樣熱心。”亨特說道。同時亨特也與參與此事的HR主管進行了談話，詢問他所了解的一切。

最后，這個“隱藏的秘密”終于被揭開了：沒有人愿意在那個高管手下工作。這位高級主管被大家認為是連雞毛蒜皮的事都要過問的領導，從不會下放權力。然而最高管理層們并不了解這些。

亨特決定秘密介入此事，他非常謹慎地沒有通知這位高級主管的上司。他讓HR與那位高級主管就這個問題進行了坦率地談話，并且以團隊建設為名進行了一個全方位評估。在此期間亨特也帶來了一個高管教練對那位高級主管的工作進行了指導。

“這個過程持續了大概六七個月，這位被輔導的高級主管終于意識到他可以在不失去影響力的情況下下放權力。”亨特說道。但是這種案例的成功幾率是很小的，亨特直言：“更多的時候，他們只能被調離部門。”

“公開的秘密”也常被當成“被忽視的現實”。它們往往都是在暗中，不為人知的成為辦公室的談資。

“通常來說，這些秘密總是圍繞著某個人的工作。”《討論不能討論的問題》的作者比爾諾#8226;南說。他是俄亥俄州達拉斯的顧問。“大家會對某人議論紛紛，但是沒有人愿意直接告訴當事人。”

比爾#8226;諾南注意到：公開的秘密很快會傳到新員工那里。在上班的第一天，新員工開始了解公司的情況。但是幾天之后，這個新員工就會被同事拉到一邊，被告知：真正的工作，應當如此這般……

諾南說：“這像是一種雇員的非正式入職教育。”即使是一些沒有任何根據的“秘密”教育也足以影響新員工們對上司和工作環境的看法。

當今這個問題可能變得比以往更加嚴重了。一些專家認為這種現象的不斷增加，會帶給管理者更大的壓力，并且會導致這些沒有人愿意公開討論的問題更加嚴重。

HR們面臨的挑戰是雙重的。他們雖然知道這種“公開的秘密”的危害，但處理起來絕非易事。他們應該如何應對呢？

HR的尷尬

《駛離工作場所的恐懼》一書的作者丹尼爾#8226;奧斯特萊克，是一名公司主管。他提出了“公開的秘密”三種基本類型：上司或同事的行為；兩個人在工作場上的復雜關系；以及所謂的“勞動成果”——一些觸及底線的行為，比如：某個部門不能完成上面指派的工作。

“指出這些問題對雇員來說是非常危險的。”奧斯特萊克說。他曾就職于華盛頓州雷德蒙市的一家公司。“主管們為了討好上級而互相競爭——他們不會容許下級講真話的。”

“當這種‘公開的秘密’已經嚴重干擾正常工作，但上級卻什么都不做的時候，雇員會趨向于沉默。”奧斯特萊克說，“當人們保持沉默，他們就會趨向于犬儒主義。當你在工作場上看到雇員們玩世不恭，你會有一種無力感和恐懼感。”

“當員工開始向客戶甚至顧客抱怨這些‘公開的秘密’時，這種犬儒主義對公司帶來的危害，可能比想像中的更大。”專家說。

從理論上講，雇員應該可以向HR們抱怨這些事的。但在一些機構中，HR們被認為與管理部門的關系更親密，雇員們怕HR們偏袒那些令人可憎的上司。

“雇員們可能會說：如果我把我所知道的做成報告提交給HR，報告會被退回到我這里的。”奧斯特萊克說，“這就是我對HR們的印象。”

一位不愿透露姓名的某跨國公司的前任HR回想起來一件發生在HR內部的事件。他所任職的人力資源部門副總裁是一個極端刻板的人，于是幾乎所有人都止步于人力資源部門外。“他就是那種總愛說：‘你不能做這些，讓我告訴你為什么不能這么做’的那種人。”這位前任HR說。“雇員們總是認為：‘最好不要讓HR們卷入，他們只會耽誤你做事情’。于是人力資源部門總是被視為工作中的絆腳石。”

更糟糕的是，人力資源部門總裁、公司的最高董事，也知道有這些問題存在。事實上，他個人也經常抱怨這位人力資源副總裁過于刻板，但是他們卻沒有對此采取任何措施。

過了十年左右，江山易改本性難移。當這位前任的HR調任成為刻板副總裁的上司時，他把那個人調離了他原有的崗位，但卻立即遭到了人力資源部門的同事甚至是總裁的質疑——雖然他們都曾經是抱怨者。

“突然間，那位刻板的副總裁變成了公司中不可或缺的人物。”這位前任HR說，“人力資源部的同事很愿意抱怨這個人的問題，但當工作的時候，他們又會卑躬屈膝。”

當人力資源部門切實開始調查自己內部問題的時候，也會暴露出各種各樣的問題。但有些HR主管并不認為這種調查是個好主意。

身兼雅虎和美國西南航空公司前任人力資源部門首席負責人的利比#8226;沙特恩，描述了這樣一種潛在的利益沖突：“如果我調查一個我手下的員工，而偏偏調查結果證明那個人沒有任何錯誤，那么外界往往就會質疑我是否公正，是否在偏袒我自己的團隊。”

沙特恩建議成立一個第三方機構，類似于兩不相關或者并沒有任何利益牽扯的仲裁者。管理

（是找出傳播秘密的“出頭鳥”？還是期待它自動消失？HR該如何應對？敬請期待《公開的秘密》（下））

責任編輯：李#8194;源