第二種選擇——朱新禮ＶＳ宗慶后

因為出賣匯源，朱新禮在最近常常被激憤的反對派罵為“賣國賊”，而被同時提起的對照人物，就是大他七歲的娃哈哈董事長宗慶后。

身處同一行業，同樣白手起家培育出一個頂尖的民族品牌，甚至都與法國飲料巨頭達能有過密切合作，朱、宗二人的確存在太多相似之處。但就是擁有如此多共同點的兩個人，卻代表了兩種迥異的商業思維。

對于自己付出了20年心血的娃哈哈，宗慶后無疑是當兒子養的。當年他正是因對“兒子”的愛而與達能聯姻，而后也同樣因對“兒子”的愛而與達能反目。盡管在曠日持久的“達娃”案中，宗慶后表現得強勢甚至有些蠻橫（趕走達能派來的管理層），但他得到了員工和經銷商的一致擁護——正如往常。也是在這種堅持下，“娃哈哈”品牌最終逃脫了落入他人之手的命運，“兒子”終于保住了。

與宗慶后不同，朱新禮對企業的理解多少有些出乎一般人的認知。那句鏗鏘有力的“企業確確實實需要當兒子養，但是要當豬賣”在很多人聽來都格外刺耳。雖然，和宗慶后一樣，朱新禮為匯源付出巨大，但這句話卻在很大程度上淹沒了他平時對匯源所投入的情感。在擔憂匯源品牌的未來之外，可能這才是人們無法理解朱新禮的深層次原因。

中國人一向講情分，講求專注。長久以來，企業家們理所當然地把企業當成兒子養，投入大量心血和精力，更有無可替代的情感。也因而，多數中國創業企業家，在創業的同時也就選擇了自己一生乃至整個家族的命運，為此傾其畢生，甚至不少企業家因二代不肯接班而輾轉難眠。

這無疑是令人尊敬的。

但事實是，這種令人尊敬的傳統模式，正因企業家價值觀的轉變而衍生出另一種未來模式。從這個角度看，應該說，朱新禮開辟了一個新時代。

早有端倪。

對比日常管理，可看到宗、朱二人的迥然不同。在娃哈哈，擁有強烈商業敏感的宗慶后達到了被崇拜的程度，下屬們發現他的決策總是對的，因而娃哈哈一直以來推行集權管理方式，沒有空降兵——也不是宗慶后沒試過，而是效果總難以讓他感到滿意。對于品牌觀念，宗慶后顯然也是“內斂式”的，對“兒子”的獨有欲甚至讓他挑戰商業規則，設立了大量非合資企業，利用“娃哈哈”這一品牌賺取了超過10億的利潤。

而在某些方面，朱新禮卻恰恰相反，比如對空降兵的運用。事實上，朱新禮在心態上非常開放，無論是早年就聘請洋外援還是“非常歡迎‘兩樂’做果汁”，都顯示出他習慣于用全球思維來看待果汁行業。而在解決合作糾紛方面，朱也顯示了其“靈活”性。在意識到德隆即將出事之后，他沒有聲張，更沒硬頂，而是積極尋找下家，并與德隆方面協商，最終靠回購化解了危機。

正是因為這樣的心態與價值觀，決定了朱新禮今天的選擇。盡管與傳統的中國創業企業家的活法截然不同，但同樣令人尊敬。

就像朱新禮所說的“這是市場行為，你算得上帳要去做，算不上帳你就不要去做。”在市場越來越成熟的未來，市場法則或許將越來越多地替代感情因素，成為第二種選擇。管理

責任編輯：焦#8194;晶