鈴木并網之痛

鈴木的銷售量還在上升，區波的公司依然還在出售昌河鈴木的車型。

區波是去年加入到“鈴木并網”的經銷商之一。從去年5月份開始，在日本鈴木的力推下，北京、上海、成都等重點地區的長安鈴木和昌河鈴木一級經銷商簽訂了為期一年的并網協議，即兩個品牌的經銷商可以互相銷售對方的產品以及鈴木的進口車。這也是鈴木在中國運作的“大鈴木計劃”中的重要內容。

一年時間， “鈴木并網”銷售的經銷商數量與計劃之中的170家相差甚遠。

近日，《汽車觀察》記者得知，當初一些滿懷希望的昌河鈴木的4s店經銷商也都紛紛打起“退堂鼓”—拒簽了2009年的協議。

目前看來并網銷售已經成為鈴木在中國遇到的不小難題。

面對紛繁復雜的國際金融形勢，業內專家認為，在經濟不景氣的情況下，采取并網策略是有好處的，售后服務能力增強了，品牌一旦發揮影響力，又將進一步拉升經銷商的競爭力。

利益較量

去年在北京市場，昌河鈴木4家4s店全部賣起了長安鈴木的車，而長安鈴木只有聯航長鈴和北方新興在銷售昌河鈴木的車型。

然而一年的時間，北京所有的昌河鈴木4s店均拒簽了從今年6月份開始的并網合作第二年協議，北京地區參與并網的經銷商從去年的6家銳減到目前的2家。而上海目前也只有1家4S店真正實現了進口車以及長安鈴木、昌河鈴木的真正并網。

“雖然目前的銷售情況還可以，銷量在上升，但這并不是‘并網銷售’所帶來的。”區波就是北方新興的總經理，在接受《汽車觀察》記者采訪時，區波對“并網銷售”的現狀頗有些無奈。但他對昌河的北斗星他還是給予了肯定，這是惟一一款在北京賣得較好的車型。

區波的無奈讓記者猜測鈴木的并網銷售出現了問題。區波也很為難地說“問題比較敏感”。

讓區波為難的是一個經銷商要面臨兩個“婆婆”。由于企業文化不一樣，一些經銷商在適應起來比較困難。

“一個說這個車你要放在左邊，另外一個說要放在右邊。”這些類似的東西讓區波感到很為難。

其實出現分歧的大多為長安鈴木經銷商，他們并不愿意看到自己店里擺著拉低品牌檔次的昌河小車。一些經銷商認為，昌河主要是面包車，且銷量并不好。相比之下，昌河的經銷商倒還滿意目前的“并網”策略。四川昌河藍天汽車銷售服務有限公司的王婭莉就是贊成者之一，她對《汽車觀察》記者稱：“昌河的車型有限，對商家來說，長安不斷推出它的轎車型，車線有所拉長，我們的客戶群越來越大。”

經銷商們還透露，目前兩家合資企業依舊按照原來各自的商務政策，直接后果是同樣賣一款車，不同店最終拿到手的利潤并不相同。

當然，能夠賺錢，銷售商也不會介意利潤多少。讓區波遇到最大的困惑是，管理成本和經營成本沒有下降反倒上升。

針對長安鈴木來說，除了產品線上豐富了一點，區波對于一年的并網銷售有著切身感受，因為鈴木并沒有對銷售管理、品牌宣傳進行統一，前期大量的工作都沒有做，直到現在消費者心目中，長安鈴木和昌河鈴木依然存在差距。

區波還舉了一個在“三包”上的例子。昌河和長安兩個廠有兩套維修系統，經銷商就需要配置不同的設備和不同的技術人員，經營成本無形增加了。另外，在資金的統一使用上，鈴木下屬的是兩套班子，之前區波在資金使用和周轉上只對長安鈴木，但現在被切套分割了，“兩家肯定在時間和效率上都比原來差了。”

經過一年的沉淀，一些經銷商還是不能接受并網的模式，選擇了自動退出，不再賣對方的產品。

終止并網?

在中國，鈴木是最早進入的國外汽車企業之一，2007年鈴木在全球賣出的260多萬輛汽車中，在中國的銷量還不到30萬輛。就在鈴木并網實施之初，業內就有相關人士表示，這是一把雙刃劍，風險巨大。目前還沒有直接信息了解到運作的背后，前景不敢枉斷。有專家對此提出質疑：外資品牌整合在華合資企業資源，難度之大超乎人們想象。此前大眾品牌就曾有過此念頭，但最后還是無終而果。

其實銷量下滑并非偶然，除了車型更新換代緩慢，鈴木汽車所在的中國微型車市場嚴重萎縮。

面對低迷的中國市場，鈴木絞盡腦汁， “并網銷售”是他們希望在提高銷售網絡利用率方面的突破。并網的好處不言而喻，可以避免建店的重復投資，分散經營風險、擴大品牌影響力。

就目前并網之后銷售能力下降的情況來看，外界猜測鈴木并網計劃很可能就此擱置。

“并網不會中止，但是各方應該總結為什么經銷商不愿意并網。”昌河汽車股份有限公司總經理周世寧打破了外界的傳言。 “方向是可以的，關鍵是方法，不能強制并網，關鍵是要讓商家得利。”

其實在記者的采訪中，多家4s店的銷售都有此表示，而周世寧的話是一語道出了癥結， “并網應該是四方共贏才能夠成功，經銷商、昌河、長安、鈴木都要贏才行，如果只考慮一方贏，是進行不下去的。”

面對目前的尷尬局面，業內專家也給其支招，一方面是將重點轉移至銷售能力較強的長安鈴木，通過長安鈴木對昌河鈴木進行收購，重組合并為長安鈴木的銷售網絡。由于昌河汽車實力較弱，無法彌補長安鈴木的車型空缺，因此長安鈴木是否會接受昌河鈴木銷售網絡還是個未知數。另外一方面，將雙方銷售利潤合理分配，劃分出清晰的銷售比例，將長安鈴木作為銷售重點，昌河鈴木進行輔助性銷售。實際上是變相削減了昌河鈴木在新銷售網絡中的比重。

并網試水

在國際上，如果各自車型不夠多，銷售不太好，就會采取并網的方式。“那種并網是經銷商自己主動去選擇的，而不是在生產廠的主導下，現在的合并有些強制性。”區波說。

事實上，營銷領域一直是鈴木在華的弱項。由于鈴木此前未重視產品更新換代，無論是品牌影響力還是渠道建設，都難以與大牌廠商相比。

其實并網銷售，鈴木的本意是將同根生又互為競爭對手的長安鈴木和昌河鈴木統一，之后，鈴木成為國內第一家實現網絡統一的外資品牌。這樣不僅有利于核心技術的推廣，更有利于銷售渠道的整合，還能保證既省力又避免了不必要的紛爭。這是鈴木在中國實施“大鈴木計劃”中的部分內容，也是以最省力的方式增加鈴木品牌在中國的銷量。

但是這種強行政策并沒有導致銷量的增加，或者就如區波說的只是鈴木在華形象大的戰略考慮。

他山之石

就在9月，金融危機給了本已危機重重的汽車行業又一次沉重打擊。全球最大的汽車市場——北美市場刨下了50年來的最驚人紀錄：9月份銷量平均下滑26.6％。然而美國7000億美元的金融救助計劃也并沒有給汽車行業帶來好運，此后，歐洲、日本市場的銷量都直線下滑。

面對低迷的汽車市場，中國車市將如何自救?早在上個世紀90年代，泡沫經濟結束后，日本汽車市場需求減少了30％。日產、豐田、本田相繼采取了“并網銷售”得策略來挽救一路下滑的銷量。

上海博思企業管理咨詢有限公司咨詢部高級經理吳明對《汽車觀察》的記者講述當年的情況時，他覺得當時日本的經濟和現在的金融危機有其相似之處。

上世紀90年代后，日本汽車的總體銷量下降約30％，經銷商之間因銷售類似產品體現出競爭關系，沖突顯現。豐田此后進行了一系列網絡變革以理清各銷售網絡之間的關系。

——產品梳理，澄清網絡定位

重新對各張網絡的產品線進行梳理，澄清TOYOTATOYOPET~'NCOROLLA之間的價格定位區別

減少并賣車的數量，增加各網絡專銷車型投放

——調整直接競爭的網絡定位

將與COROLLA直接競爭的AUTO重新定位，避開網絡之間的直接競爭

將VISTA并入新的NEIZ網絡，避開與TOYOPET的直接競爭

“銷售網絡的兼并，使得豐田Netz網絡的經營效果很好，號召力強，銷量逐年增加。”吳明說。

2004年，豐田將VISTA網絡并入到NETZ網絡，原有NETZ網絡經營較好，號召力強，合并可以豐富其經銷商的車型，從而進一步提高其經營效益，VISTA經銷商可以利用NETZ網絡良好的品牌效應、車型資源，迅速地改善經營效益。在網絡合并中，相同的出資人自然地減少經銷商數量，優化店鋪的數量和布局。

最終，這樣一種方式的并網，讓豐田贏得了好口碑，改變了豐田品牌在日本人心目中傳統、老年化的印象。